PAGEPAGE10/19簡述供應鏈管理的定義和特征。2001GB／T18354-2001)將供應鏈管理定義為：利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調及控制。供應鏈管理的特征為：①管理目標呈現多元化特征和超常的性質；②管理視域極大拓寬；③管理要素更加多樣，包容度大大增加；④管理系統的復雜度增加，系統邊界日益模糊。簡述供應鏈管理的實施步驟。企業實施供應鏈管理可以遵循下面的八個步驟：①分析企業當前所處的供應鏈； ②供應鏈的比較；③供應鏈再造；④供應商的考察及評估；⑤結成供應鏈戰略聯盟；⑥建立供應鏈物流信息系統,⑦供應鏈管理開始運轉,⑧績效評估。供應鏈的設計原則有哪些？在供應鏈的設計過程中，應遵循一些基本的原則，以保證供應鏈的設計和重建能滿足供應鏈管理思想的要求：①自上而下和自下而上相結合的設計原則；②簡潔性原則；③集優原則； ④協調性原則；⑤動態性原則；⑥創新性原則；⑦戰略性原則。策略？功能型產品和創新型產品的各自特點不同的產品類型對供應鏈設計有不同的需求，如果根據產品的客戶需求模式分類，可以分為兩類：功能型產品和創新型產品。功能型產品的特點：①能滿足基本需要，因而需求穩定且可以預測，從而使供求可以達到近乎完美的平衡這使市場調節變得很容易。但是，穩定性會引起競爭，進而導致利潤率較低。 ②生命周期長。 ③生產這種產品的公司可以集中幾乎全部的精力去使物質成本最小化。在大部分功能型產品的價格彈性給定的情況下，最小化物質成本是一個極重要的目標。在這一過程中，整個供應鏈中的供應商、制造商和零售商要協調他們的活動以便能以最低的成本滿足預測的需求。功能型的產品更加重視物質功能。創新型產品的特點：①創新型產品需求不可預測。創新型產品能使公司獲得更高的利潤，但是創新產品的新穎卻使需求不可預測。②創新型產品的生命周期短（通常只有幾個月新產品的競爭優勢喪失，從而公司被迫進行一連串的更新穎的創新。生命周期縮短和產品的多樣化使需求更加具有不可預見性。③創新型產品具有高邊際利潤、不穩定需求的特點，因而，市場具有不確定性，這增加了供求不平衡的風險。對創新型產品而言，市場調節成本是主要的。最重要的是要仔細研究新產品在整個周期內的銷售量或其他市場信號，并快速作出反應。選擇供應商要考慮的不是低成本，而是供貨的速度和靈活性。策略有：①削減企業內部成本；②不斷加強企業及供應商、分銷商之間的協作，從而有效降低整條鏈上的成本；③降低銷售價格，這是建立在有效控制成本的基礎之上的，但一般不輕易采用，需要根據市場競爭情況而定。創新型產品適宜于采取的供應鏈設計策略：由于創新型產品具有需求不確定的特征，因此在用市場反應性供應鏈來提供創新型產品時，應采用如下策略：①通過不同產品擁有盡可能多的通用件來增強某些模塊的可預測性，從而減少需求的不確定性；②通過縮短提前期及增加供應鏈的柔性，企業就能按照訂單生產，及時響應市場需求，在盡可能短的時間內提供顧客所需的個性化的產品；③當需求的不確定性已被盡可能地降低或避免后，可以用安全庫存或充足的生產能力來規避其剩余的不確定性，這樣當市場需求旺盛時，企業就能盡快地提供創新型產品，從而減少缺貨損失。總之，要為企業尋找理想的供應鏈之前，必須先確定企業產品的類型和企業供應鏈的類型，并使兩者合理匹配，從而實現企業產品和供應鏈的有效組合。簡述合作伙伴綜合評價及選擇的步驟。①分析市場需求和競爭環境以及合作關系建立的必要性；②確立合作伙伴選擇目標； ③制定合作伙伴評價標準；④建立評價組織； ⑤合作伙伴參及；⑥評價合作伙伴；⑦決定合作伙伴； ③實施供應鏈合作關系。QR的含義，實施QR快速反應(QR)是指物流企業面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了“產品”，而是準備了各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務或產品。實施QR戰略對廠家和零售商的好處有：①提高了銷售額；②減少了滯銷削價的損失；③降低了采購成本；④降低了流通費用；⑤加快了庫存周轉；⑥降低了管理成本。CPFR的本質特點及CPFRCPFRCPFR是現代企業供應鏈整合的發展概念，是一種協同式的供應鏈管理方oCPFR本質特點表現為以下幾個方面：①協同； ②規劃； ③預測； ④補貨。CPFR第1步：供應鏈伙伴達成協議；第2第345第6步：創建訂單預測；第7步：識別訂單預測的例外情況；第8步：訂單預測例外項目的解決／合作；第9步：訂單產生。ERPERP①幫助企業實現體制創新；②“以人為本”的競爭機制；③把組織看做是一個社會系統；④以供應鏈管理為核心， ERP基于MRPⅡ，又超越了MRPⅡ；管理”為前臺重要支撐；⑥實現電子商務，全面整合企業內外資源。ERP①生產計劃管理模塊；②流通管理模塊；③輔助管理模塊。分別指出供應鏈管理環境下生產計劃及控制的具體特點。供應鏈管理環境下生產計劃制定的特點

⑤以“客戶關系在供應鏈管理環境下，企業的生產計劃編制過程有了較大的變動，在原有的生產計劃制定過程的基礎上增添了新的特點：①具有縱向和橫向的信息集成過程；②豐富了能力平衡在計劃中的作用；③計劃的循環過程突破了企業的限制。供應鏈管理環境下生產控制的特點供應鏈環境下的企業生產控制和傳統的企業生產控制模式不同。前者需要更多的協調機制（企業內部和企業之間的協調生產控制在以下幾個方面具有鮮明的特點：①生產進度控制；②供應鏈的生產節奏控制；③提前期管理；④庫存控制和在制品管理。QRECR側重點不同QR側重于縮短交貨提前期，快速響應客戶需求；ECR側重于減少和消除供應鏈的浪費，提高供應鏈運行的有效性。管理方法不同R主要借助信息技術實現快速補貨，通過聯合產品開發縮短產品上市時間R快速有效引入新產品外，還實行有效商品管理、有效促銷。適用的行業不同R適用于單位價值高，季節性強，可替代性差，購買頻率低的行業R適用于產品單位價值低，庫存周轉率高，毛利少，可替代性強，購買頻率高的行業。改革的重點不同QR改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大限度消除缺貨，并且只在商品需求時才去采購；ECR改革的重點是效率和成本。傳統的生產計劃及控制模式和供應鏈管理模式的差距有哪些體現？①決策信息來源的差距（多源信息②決策模式的差距（決策群體性、分布性）；③信息反饋機制的差距（遞階、鏈式反饋及并行、網絡反饋）；④計劃運行環境的差異（不確定性、動態性。12．供應鏈庫存管理中的主要問題有哪些？供應鏈的運作問題①缺少供應鏈的整體觀念；②對用戶服務的理解不恰當。(2)信息類問題①不及時提供交貨狀態數據；②低效率的信息傳遞系統。(3)供應鏈的戰略及規劃問題①庫存控制策略簡單化；②缺乏有效的協調機制；③產品制造過程缺乏靈活性；④忽視不確定性對庫存的影響；⑤庫存數量的確定缺乏有效方法。13.談談你對供應鏈中的需求變異放大原理的理解。產生需求變異放大的原因有哪些？當供應鏈的各節點企業只根據來自其相鄰的下級企業的需求信息進行生產或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象，達到最源頭的供應商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很大的偏差，需求變異系數比分銷商和零售商的需求變異系數大得多。由于這種需求放大效應的影響，上游供它說明供應鏈庫存管理中的一個普遍現象：“看到的是非實際的”。產生需求變異放大的原因主要有：14．試述影響供應鏈成本的因素和供應鏈成本的控制策略。影響供應鏈成本的因素眾多，物流、信息流、資金流及商務流的業務流程改變，各種業務流程上的諸活動的作業方法的變化，效率的提高或降低，資源消耗的降低或提高，庫存量的變化等等，都會影響供應鏈成本。影響供應鏈成本的因素有：①缺乏透明性；②多變性；③產品設計；④信息共享。供應鏈成本管理是對供應鏈相關費用進行的計劃、組織、協調及控制。對于供應鏈成本的控制決定了供應鏈自身的競爭能力，供應鏈成本控制策略的研究非常重要。供應鏈成本的控制策略有：15．簡述供應鏈管理中信息共享和集成的必要性。供應鏈處于動態的快速變化的市場環境中，供應鏈管理模式下的信息集成就是要集成快速變化的市場需求作出響應。①信息技術是實施供應鏈管理的保證；②通過信息共享減小需求放大效應；③通過信息集成改進生產計劃和控制；④通過信息集成實現準時采購；⑤通過信息集成改進物流管理。EDI根據聯合國標準化組織的定義，電子數據交換即EDI技術是指將商業或行政事務處理按照一個公認的標準，形成結構化的事務處理或報文數據格式，從計算機到計算機的電子傳輸方法。EDIEDI系統一般由硬件設備、增值通信網絡及軟件、報文格式標準、格式轉換軟件以及用戶應用系統幾個方面組成。①硬件設備。硬件設備包括貿易伙伴的計算機和調制解調器以及通信設施等。②增值通信網絡及軟件。增值網(VAN)是指利用現有的通信網，增加EDI服務功能而實現的計算機網絡，即網絡增值。EDI并把應用數據庫中的數據自動地傳送到貿易伙伴的電腦系統，因此必須有統一的報文格式和代碼標準。④應用系統界面及標準報文格式之間相互轉換的軟件。該軟件的主要功能包括代碼和格式的轉換等。⑤用戶的應用系統。EDI是電子數據處理的延伸，要求各通信伙伴事先做好本單位的計算機開發工作，建立共享數據庫。EDI運用EDI技術實現從計算機到計算機的信息傳遞有兩種方式：①直接方式。這種方式是指計算機通過一條通信線路直接向另一臺計算機發送信息，通信線路可以是租借的，也可以是撥號電話線。這種方式的通信能力受到線路通信能力的制約。②間接方式。這種方式是將計算機用增值網絡(VAN)連接起來，即所有計算機的信息傳遞和接收都通過EDI中心完成。由于使用了增值網，可以使更多的計算機連到一起。試述選擇供應商的原則及其步驟。選擇供應商的具體原則系統全面性原則：全面系統衡量體系的建立和使用。簡明科學性原則：供應商衡量和選擇步驟，選擇過程透明化、制度化及科學化。穩定可比性原則:衡量體系應該穩定運作,標準統一，減少主觀因素。靈活可操作性原則：不同行業、不同企業、不同產品需求、不同環境下的供應商衡量應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。門當戶對原則：供應商的規模和層次及采購商相當。半數比例原則：購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。供應源數量控制原則：同類物料的供應商數量約2～3家，有主次供應商之分。供應鏈戰略原則：及重要供應商發展供應鏈戰略合作伙伴關系。學習更新原則：衡量的指標、標桿對比的對象以及衡量的工具及技術都需要不斷地更新。供應商的選擇步驟①市場分析。在供應商開發的流程中，首先要對特定的分類市場進行競爭分析，要了解誰是市場的領導者，目前市場的發展趨勢如何，各大供應商在市場中的定位是怎樣的，從而對潛在供應商有一個大概的了解。②尋找潛在供應商。經過對市場的仔細分析，下一個步驟就是尋找潛在供應商了。③實地考察供應商。安排對供應商的實地考察，這一步驟至關重要。④審核供應商，對合格供應商發出詢價文件。在供應商審核完成后，對合格供應商發出詢價文件。⑤價格談判。在價格談判之前，一定要有充分的準備，設定合理的目標價格。客戶關系管理就是指通過對客戶行為長期地、有意識地施加某種影響，以強化公司及客戶之間的合作關系。客戶關系管理旨在通過培養公司的客戶（包括內部客戶和外部客戶對該公司的產品或服務更積極的偏愛或偏好，留住他們并以此作為提升公司營銷業績的一種策略及手段。(2)客戶關系管理的實施步驟為了成功地實施好CRM項目，企業大致需要經歷下面的若干過程和步驟：①根據企業現行業務狀況進行需求分析；②明確企業要實現的目標；③建立團隊，統一觀念，加強培訓；④設計總體方案和制定項目規劃；⑤選擇最適合企業情況的解決方案；⑥高層管理者的支持和企業全員的參及；⑦制定實施計劃、步驟和階段性衡量標準；⑧設定TCO和ROI指標；⑨功能參數配置、系統調試和上線準備；⑩系統投入運行和優化。業務流程重組的內涵(BusinessProcessReengineering，簡稱業務流程重組的特點①以流程為導向。企業實施BPR就要打破傳統的思維方式，以活動流程為中心實施改造。②目標遠大。宏偉的目標增加了BPR實施的難度和風險，使它成為一項復雜而長期的系統工程。③打破常規。打破常規是BPR的一個本質特點。④創造性地應用信息技術。信息技術是企業實施BPR的推動力。20.供應鏈環境下業務流程重組應遵循什么原則？為了有效地實施BPR項目和控制風險，在BPR實施過程中必須遵循如下原則：①從職能管理轉變為面向業務流程管理；②強化整體流程最優的系統思想；③貫徹以流程設計組織的思想；④充分發揮每位員工的作用；⑤客戶及供應商是企業整體流程的一部分；⑥信息資源的獲取及共享應用。建立供應鏈績效評價體系應遵循的原則是什么？供應鏈績效評價指標有其自身的特點，其內容比現行的企業評價指標更為廣泛，它不僅僅代替會計數據，同時還提出一些方法來測定供應鏈是否有能力及時滿足客戶或市場的需求。在實際操作上，為了建立能有效評價供應鏈績效的指標體系，在衡量供應鏈績效時應遵循如下原則：① 要對關鍵績效指標進行重點分析；②要采用能反映供應鏈業務流程的績效指標體系；③指標要能反映整個供應鏈的運營情況，而不僅僅是反映單個節點企業的運營情況；④應盡可能采用實時分析及評價的方法，因為能反映供應鏈實時運營狀況的信息要比事后分析更有價值；⑤要采用能反映供應商、制造商及客戶之間關系的績效評價指標；⑥能夠全方位、多角度地反映供應鏈的競爭優勢和競爭能力。供應鏈的標桿管理及其實施步驟有哪些？供應鏈的標桿管理是一種新型的標桿管理方法，它是將標桿管理的思想、工作方法貫穿于從供應商、制造商、分銷商到第三方物流及最終用戶的整個供應鏈過程。供應鏈的標桿管理實施步驟有：(1)明確標桿的內容:關鍵是要深刻理解、正確把握影響企業成功的問題和癥結所在，這些問題和癥結才是主要內容。選擇標桿企業（或部門）選擇標桿企業應遵循兩個原則：一是應具有卓越的業績及經濟效益，應是行業中具有最佳實踐的領先企業；二是標桿企業應及本企業或部門有相似的特點。收集資料和數據作為基準線的資料數據可以來自單個的標桿企業和部門，也可以來自行業、全國乃至全球的某些樣本。通過及這類數據比較，可以了解企業（部門）在行業及國內外同行中所處的相對位置，明確努力方向。分析差距對收集的數據進行分析比較，即可找出本企業及目標企業在績效水平上的差距，以及在管理措施和方法上的差異。最佳實踐綜合及交流:將上述并將標桿管理所要達到的目標前景向全體職員通報。根據全體職員的意見，修正已制定的績效目標，改進計劃方案。全體職員的目標一致，行動一致。這是標桿管理活動能否取得成功的關鍵。動融人到日常工作中去。試述供應鏈績效報告及其設計及編制原則。績效報告是供應鏈及供應鏈企業內部管理控制過程中的重要項目，應該定期（按月或季度）編制績效報告，以報告供應鏈整體、供應鏈企業及企業內的部門經營績效，它可以作為組織上下階層有