集團化企業的

組織與人力資源管理報告人：吳向京山東魯能人力資源發展中心SHANDONGLUNENGHUMANRESORCEDEVELOPMENTCENTER2023/5/151

今日話題

一、我們的研究課題與集團化公司概述二、當前中國集團化公司在組織與人力資源管理上的問題三、集團化公司的組織與人力資源管理改良探討

2023/5/152一、課題與概述集團化—發展的選擇公司發展大了，集團化是常用的一種組織模式。研究表明500強超過90%采用集團公司的模式（個別除外：新興IT企業比如微軟，精品戰略的家族企業，投資基金）。

你的發展階段？個人化（組織創始階段）職能化（組織形成階段）功能分層（組織規范階段）產業決策（組織擴張階段）組織創新（組織再造階段）領導危機集分權危機決策危機官僚危機2023/5/153顯然，大有大的好處典型目的：

1、金融與實業融合——資金安全與高效2、產業鏈——關聯交易——低成本3、市場共享——客戶鏈4、四兩撥千金——少的資金控制大的發言權——股份公司的兩類股權和有限公司的股權分散化中國式的集團化還有另外的目的：

1、政府的拉郎配——政績需求2、企業界裝點門面的需要3、合法避稅

你組建集團的目的有哪些？2023/5/154然而，大有大的難處民營企業也好，國有企業也好，股份制企業也好，企業形態在由單一企業向集團企業過渡時，都存在著“管理迷茫”：不知道企業集團化到底應該做什么工作，怎么做，是不是宣布成立集團公司和任命一些官員就了事？哪些事集團應該做，哪些事集團不應該做？集團和下屬企業的職責分工到底是什么？集團應該如何才能整合好資源，發揮出集團企業應具備的、比單個下屬企業所具備的競爭優勢？管理模式應該進行怎么樣的提升，才能較好地建立起一套集團企業管理所需要的管理模式呢？你遇到哪些管理上的問題？

2023/5/155我們的課題——

集團化公司的組織與人力資源管理研究緣起：對大型國有企業集團組織與人力資源管理問題的反思在咨詢中針對從單一企業走向集團化的民營企業無奈的思考對國有背景的新興集團企業存在問題的整體思考組成：

公司法人治理結構以及外部相關環境的研究公司文化與管理現狀的診斷在以上兩部分基礎上的組織設計建議人力資源管理各技術模塊的設計基于BSC和EVA的子分公司績效評價方法2023/5/1562023/5/157二、當前的問題

問題：1、組織與管理的仿政府化。子分公司在組織、管理、行為習慣上對母公司的克隆，分散資源、造就諸侯2、總部職能定位混亂，戰略管控職能、運作管控職能、中央服務職能不清。3、對子分公司等業務模塊的績效目標和績效評估的混亂。2023/5/158三、我們的建議量體裁衣——按照大環境許可程度確定法人治理結構有力的本部——職能清晰的內部組織制度安排——明確規范的人力資源制度安排2023/5/159一、法人治理結構股東——所有權董事會——經營權（監督權）監事會——監督權經理班子——管理權當前我們的法人治理結構問題：一方面：所有權缺位，內部人控制，比如電力另一方面：所有權排斥監督權、取代經營權、控制管理權比如國資委的全球招聘本質：初級階段的特色，相當于200年前的中外水準解決：完善董事會，董事會的職能機構：監督、業績與薪酬委員會2023/5/1510二、公司內部組織集團化公司的常見組織模式：集團化管理模式，或稱母子公司模式，我們認為母公司或者叫集團公司扮演的角色主要可以歸納為幾個中心：投資決策中心，管理調控中心，資源配置中心、信息整合中心和品牌文化中心。集團公司的管理模式有三種：財務控制型，集團公司只是通過股權控制分子公司的重大決策，追求資本回報，而不參與日常業務運作。戰略控制型，集團總部不僅追求資本回報，同時作為戰略規劃中心，要求在整個集團范圍內統一優化配置戰略資源，以提高公司的運營效率，對關鍵業務，如財務，有一定程度的控制。經營控制型，集團總部不僅嚴格控制分子公司的財務，還會干涉分子公司的日常經營活動，如在財務、營銷、研發、市場等方面進行統一的組織協調和集中化處理。

2023/5/1511各組織模式的特點三種集團管理模式各有利弊，沒有好壞之分，不論是集權還是分權，都有許多成功的典范，也有許多失敗的案例。真正決定企業成敗的，不在于管理模式本身的好壞，而是企業在運作這些模式時自身的管理風格、企業文化等方面的特點。

財務控股型：典型的分權模式，總部組織精干，控制力小，無為管理；戰略目標——股東回報率。戰略控制型：集分權結合模式，總部精干，控制力集中而單一，戰略目標兼顧股東回報率和組織自身成長。經營控制型：典型的集權模式，總部職能齊全，控制力強，追求利潤目標與各級經理人的自我實現，組織目標不僅有經濟的還有文化的社會的。2023/5/15122023/5/1513企業集團化需要進行管理升級考慮以下問題：A集團公司新組織結構及各企業在組織結構的關系地位；B集團公司總體新管理模式及各企業管理模式改進方案；C集團公司集團及下屬各企業主要領導干部人事安排計劃；D集團公司總體企業發展戰略規劃及各企業新發展戰略規劃；E集團公司企業文化綱領；F集團公司管理結構，即集團與各企業之間的責權利劃分界定；G集團產業結構及各下屬企業產業結構調整計劃；H集團化執行機構組建及集團化執行進程日程表。一個集團企業要成功集團化，大體上應該經歷以下步驟：A合并前進行合并企業現有產業的關聯性和整合效益分析；B合并前對各企業的發展前景和事業空間即發展戰略進行綜合分析；C合并前對各企業的企業文化現狀及整合可能性進行分析；D合并前對各企業的人財物市場等資源進行診斷和整合可能性分析；E合并前對各企業的重要人事安排可能性進行深入細致的分析；F合并前對各企業集團化可能存在或出現的主要問題進行預測；G合并前預測集團化對各企業所帶來的綜合影響。2023/5/1514二、集團本部的定位集團企業總部必須建立的專門管理部門，與集團應該擔負的主要職責相對應，起碼應該建立的部門有：財務控股型集團：財務審計部、投資部戰略控制型集團：財務審計部、戰略管理部或企業發展部經營控制型集團：財務審計部、戰略管理部或企業發展部、人力資源部（或人力資本、企業文化、學習部）戰略管理系統、人力資源與企業文化系統、財務資金系統是經營控制型集團的三個支點。具體職能有：1、戰略與發展方向2、集團公司行使或者授權行使子公司的全部社會職能3、為子公司提供必要的人力資源，財力資源及社會資源和環境4、負責項目論證審批5、各經營要素的協調6、品牌管理7、管理信息化等工作8、為子公司和其它經濟實體提供第三方物流、管理咨詢等服務（現階段集團公司與銷售公司共帳管理？）2023/5/1515

大部分集團公司的本部職能設置有經營控制型的特點，按照這個特點對總部的幾個重要職能部門的定位講一下個人觀點。經營控制型顧名思義：經營、控制

經營：控制：戰略、市場資金、成本品牌、社會關系、信息人力資本文化、人力資本業務流程特別注意：

絕對不可因人設部門，但可以適當的因人設崗

2023/5/1516一流的公司總部的評判標準是什么？主觀評價法：1、職能部門推著總裁走，職能部門想在總裁前面、總裁還沒有完全成型的設想，職能部門總是能夠立即拿出設計方案2、執行有力，因勢利導，化不利因素為有利因素。總裁干什么？戰略、文化、公裁2023/5/1517總經辦——綜合服務職能部門

必須時刻注意不要淪為單純的后勤部門增值型服務職能保障型服務職能質量體系建設與規范化管理組織會議品牌管理、供應商資格認定等車輛調度技術后備資源提供文檔保管、保密信息共享接待法律服務消耗品采購與管理等公共關系與社會形象建設服務工作將滲透到各子公司運營的各個領域，目的是使子公司集中精力，做自己的分內事情。2023/5/1518拓展部——戰略職能部門

必須與銷售業務部門密切配合

戰略分析：戰略執行：市場調研分析：發展趨勢是什么？找到它！給出令人信服的報告！我們的空間——細分市場在哪里？從業務部門的反饋中找出來！我們的優勢是什么？認真體會公司的長處總結出來！我們的不足是什么？從市場部門的反饋中找出來！什么產品在衰退期？成熟期？成長期？想辦法去找！競爭對手分析：誰是潑皮？能擺脫他們嗎？避免做小螞蟻能做的事情或者用低時刻關注對手們在想什么、做什么！成本戰略迅速擠跨他們！誰是偶像？能趕超他們嗎？拿出遠景設想來！戰略策劃：國際、國內市場拓展規劃任務指標分解到業務部門原材料、物流、生產基地規劃任務指標分解到業務部門合作伙伴戰略合作者規劃定出標準并找出他們、聯合他們

2023/5/1519財務部——戰略安全與控制、投資職能部門

必須注意不要淪落為單純的核算部門

現代企業集團為了提升管理能力還需要建立一套集中、控制有力的財務管理體系及一體化的信息平臺。集團總部設立財務中心實施財務職能的集中管理。業務單元的財務職能原則上都由財務中心集中管控，各業務單元的財務經理由財務中心派出，實行收支兩條線管理。通過財務集中管理，實現戰略資源（尤其是資金）在各個業務單元的有效配置；利用預算管理等財務手段落實及調控集團戰略在各個業務單元的實施；強化集團總部對各個業務單元的監控，降低了集團整體的經營風險。集團總部應統一各個業務單元的信息化建設，規范總部與業務單元之間的數據接口、管理報表及信息溝通流程。通過建立一體化的信息平臺，首先確保各個業務單元經營數據的可靠性，為集團進行準確決策打下基礎。

2023/5/1520信息化管理的功能描述母公司：可以通過軟件對各地訂單進行處理，物流配送處理、財務處理等，可以直接查看企業的各種統計報表、計劃。子公司：與母公司的數據庫連接，可以對自己訂單詳細情況進行跟蹤查詢、對本公司的業務綜合情況進行查詢，可以自動將數據上傳到母公司。

完備的具體功能大致包括：1、信息管理模塊：產品信息管理、產品價格管理、子公司和客戶的管理、客戶資料管理、部門管理、操作員及權限管理、庫房設置等。2、銷售管理模塊：完成普通銷售、代銷、銷售商、退貨、換貨管理，銷售發票管理、銷售訂單及其執行，訂單狀態管理、銷售應收款管理、結款管理、銷售統計分析、銷售排名、毛利和的利潤統計分析、銷售計劃等。3、儲運管理模塊：配貨和調撥、調配管理：協調業務部門之間的庫存數量；銷售計劃，制訂配送計劃；管理貨物的各種形式的入庫、出庫管理；庫存量管理、庫存地點管理、庫存分析、庫存盤點、庫存占用資金情況等。4、各種庫存統計報表（庫存報表、出入庫報表、庫存結存表、入庫統計、出庫統計、出入庫明細表等）；庫存上下限管理、庫存報警。5、財務管理模塊：銷售收付款結算，收開發票管理、往來帳核銷、單位對帳、帳齡析報表、銷售收入、回款情況、子公司和母公司的成本核算、費用核算、毛利統計、信用控制報告等；收付款統計、應收應付款統計、收開發票情況統計；進貨管理、應付款管理。2023/5/1521審計部——大型集團必備的安全控制職能部門

2023/5/1522人力資源部——戰略保障與企業文化職能部門

一定不要淪落為人事事務部門戰略型職能增值型服務職能保障型服務職能

企業文化建設招聘人事手續人力資源規劃工作分析等技術咨詢考勤工資績效體系建設培訓統計報表人力資本管理薪酬福利保險人工成本檔案勞保等等

2023/5/1523三、集團業務模塊——子公司設置按業務類型分：銷售——服務——生產按經營區域分：東北、華南、山東？2023/5/1524注意化解母子公司之間的信任危機很多時候集團管理模式難以實施下去的原因關鍵在于母子公司之間存在著深層次的信任危機。不少集團中，子公司都給總部人員封上的“欽差大臣”的稱號，認為總部人員就是坐在辦公室里坐享其成，而總部人員又往往感覺子公司另有一番天地、逍遙自在。這種種信任危機致使集權和分權都變了樣，如看似集權的管理模式，總部對子公司的一切經營信息都隨時掌握，然而卻不知這些信息反映的根本不是真實情況。在集團化企業中，由于母子公司在組織中的不同定位、在管理中的不同角色以及在空間位置上的分離，客觀上必然存在著信息不對稱，人們往往會只看到自己所付出的努力，卻難以體會別人工作中的困難和辛苦。集團化企業必須增進母子公司人員的相互理解，利用輪崗、換崗等方式，促使大家更多的換位思考。

2023/5/1525對于各業務模塊的管控方式

對于觀察業務（管理相對成熟的業務）：

集團應采用戰略調控為主的管控模式，而不直接參與業務的運作管理。由集團總部組織業務單元制定戰略規劃，審批經營計劃及預算，決定業務單元高層管理人員的任免及薪酬考評體系，審批所有的投資項目并參與重大項目的管理。而業務單元則制定各項規劃上報集團總部審批并執行。對于問題業務：基本采取財務控制為主的管控模式，只對業務單元提出財務投資的回報要求，不參與業務的運作管理。由集團總部設定財務回報目標，提供完成該目標所需的資金，審查戰略規劃，并只對高層管理人員的任免及薪酬進行決策。而業務單元則自行制定、實施各項戰略規劃及運作計劃。對于核心業務：采用直接參與業務運作管理的管控模式。由集團總部制定戰略規劃并分解，制定經營計劃及相應預算，決定業務單元管理人員的任免及薪酬考評體系，實行投資管理并融資。業務單元則落實與實施集團總部的各項規劃與決策。

2023/5/1526業務單元的戰略職能業務部門除了按集團要求開展業務、取得利潤外，實際上也負擔著戰略職能：向職能部門提供市場信息、業務流程整合信息；總結規律，取得管理和流程規范，為公司擴展儲備管理和人才。

2023/5/1527——集團化公司的人力資源管理一、人力資源管理本身的涵義

人事管理的本意是“對工作和人作量化分析，然后令人、事匹配”，是科學管理興起后的一個管理學分支，具有典型技術特征，一般以工作分析作為其技術基礎，在其基礎上再建立有關人事政策體系流程、組織、崗位、定額、招聘、薪酬、培訓、評價、晉升、激勵等等

人力資源管理是近十幾年來，西方工業國家在反思其人事管理技術過于強調科學管理、試圖量化一切從而造成引起一些弊端的基礎上出現的新的管理理論，該理論也有不同流派，主要主張是：提升人事管理的層次，將其與企業戰略相提并論；強調文化的重要性，提倡激發人的主觀能動性，實施柔性管理。其共同的理念就是以人為本，但此“以人為本非彼以人為本”，并不是政治家或社會學家所說泛指的“把人當人待”、“給人以人權”，而是指按照Y理論，調動人性中其中積極的一面，最大限度的調動人的積極性、主動性。人力資源管理理論的技術基礎更多是組織行為學、心理學、社會學、哲學以至宗教的，并不是傳統人事科學以事為中心、工作分析為基礎的翻版。

2023/5/1528集團化公司的人力資源管理應該分層展開本部：戰略型職能：企業文化建設人力資源規劃績效評價體系人力資本管理有能力的可以建立中央服務職能：組織設計與調整、人才評價、招聘、培訓、其他專業人事管理業務咨詢、集中保險等業務單元：直接人事服務職能：辦理入職、離職轉正等手續，統計，工資獎金發放等等。2023/5/1529二、人力資源規劃及實施企業戰略的保障體系：根據企業戰略——制定規劃——評價現有人才——針對性培訓——招聘——職業生涯規劃2023/5/1530二、人力資本管理高級人才——知識經濟與人力資本時代：才能入股高級人才——有多高級的人才做多大的事情：李嘉誠的打工皇帝高級人才——流失的風險和損失：張朝陽的合同政治控制——高級職員的任免權2023/5/1531三、中央人事服務傳統企業集團設置人事職能部門的目的：比如我2023/5/1532四、業績管理販賣一個觀點：企業=產品+服務，企業管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理企業=產品+服務之于正航：預示一個潛在的發展方向，我們現在做的是以餅干為主的產品，常規的競爭有兩個層次：價格與質量的組合，產品創新與品牌。超越于強大競爭者之上的突破點在服務，怎么在快速消費產品中恰當的導入服務？最終我們會面臨這個問題。企業管理=人力資源管理、人力資源管理=績效管理是王婆賣瓜？研發與生產、戰略與拓展、財務與會計、市場與銷售、采購與物流會是人力資源管理嗎？2023/5/1533研發管理是人力資源管理、是績效管理？公司層面上：研發工作的職責是什么？工作流程是怎樣的？（工作分析）工作的標準是什么？什么樣算是做得好？什么樣不好？（績效標準）相應的結果是什么？（績效反饋、薪酬福利、獎懲）現有人員的水平是否具備？有哪些差距？（能力評價）如何彌補？（培訓、激勵）內部培訓是否無法解決？需要引進人才？（招聘）引進人才與現有人才怎樣在制度上彌合？（差異化合同、差異化薪酬、項目管理——績效目標與結果差異化）如何留住核心人才？防止我的核心人才被競爭對手獲得？（差異化合同——竟業禁止、分配多元化——期權、年金、延期支付）部門和團隊層面上研發部經理（技術中心主任？）：公司給我的任務我怎樣分配到個人？誰是我部門的骨干？誰能幫我出新點子，不停的有新產品被市場認可，讓我在老板面前有面子？我怎樣才能調動他的積極性？骨干心理不平衡我怎么辦？非骨干心理不平衡、搗亂我怎么辦？怎樣溝通？同樣的，銷售管理是人力資源管理、是績效管理？……可見，這個觀點不過分。拋開專業差異的現象，企業管理的本質是：公平——不對稱——激勵，公平是基礎，公平基礎上的不對稱是導向，激勵是源動力，而這些通過人力資源管理為基礎的績