BSC介紹第一頁，共八十三頁。平衡記分卡簡要介紹

平衡記分卡是績效管理工具同時也是戰略管理工具.

“它是一種把企業發展戰略轉化為實際行動的最有效工具，是新時代企業管理制度的創新。”

在《財富》雜志公布的世界前一百位公司中有70%的公司采用了平衡記分卡。哈佛商學院更是把平衡記分卡稱為75年來最具影響力的戰略管理工具。第二頁，共八十三頁。中國目前在使用平衡記分卡的部分企業

第三頁，共八十三頁。平衡計分卡是由RobertKaplan(HarvardUniversity)及DavidNorton(NolanNortonInstitute)于1990年提出。平衡記分卡的定義：平衡記分卡就是把企業及其內部各部門的任務和決策轉化為多樣的、相互聯系的目標，然后再把目標分解成多項指標的多元績效考評系統，主要由財務、客戶、內部業務流程和學習與成長四個相互聯系的方面組成。平衡計分卡

第四頁，共八十三頁。為什么稱之為平衡是因為這種方法通過財務與非財務考評手段之間的相互補充;在定量評價和定性評價之間;客觀評價和主觀評價之間;指標前饋指導和后饋控制之間;組織的短期增長與長期增長之間;組織的各個利益相關者之間尋求平衡的基礎上完成績效管理與戰略實施過程。第五頁，共八十三頁。平衡記分卡的四個構面的主要內容

財務構面股東如何看我們？資本的回報率現金流量項目盈利能力

用戶如何看我們？利潤預測的可靠性我們自己擅長？訂單的積壓客戶構面內部程序構面定價指標和用戶溝通的時間用戶排列順序投標成功率用戶滿意指標返工市場份額安全指標項目情況指標項目周期學習與成長構面從新服務得到的收入（%）改進指標的比例員工態度調查員工的建議我們在學習和革新每位員工創造的收入方面做得如何？第六頁，共八十三頁。財務構面我們應該呈現什么給我們的股東看？內部程序構面為了滿足我們的利益關系人，我們應該如何精簡我們的流程學習與成長構面為了達成我們的愿景，我們應該如何改變并進步客戶構面為了達到我們的使命，我們應該呈現什么給我們的顧客？結果動因平衡計分卡四個構面要解決的問題第七頁，共八十三頁。學習與成長構面員工之技能內部程序構面作業品質提升作業時間精簡客戶構面及時送達顧客忠誠度資本投資報酬率財務構面各項指標間的因果關系第八頁，共八十三頁。平衡記分卡的主要內容財務構面：常用的財務性業績指標主要包括：凈資產收益率、總資產周轉率、資產負責率、營業收入增長率、現金流量和經濟增加值（剩余收益）等。第九頁，共八十三頁。平衡記分卡的主要內容客戶構面客戶獲取度、客戶滿意度、客戶保持度、客戶忠誠度、客戶盈利能力以及市場份額等。從價格、質量和價格定位等多方面滿足客戶的要求，從根本上吸引、保持客戶、穩定一定的客戶群，提高企業的市場競爭能力。

第十頁，共八十三頁。平衡記分卡的主要內容內部程序構面：包括創新、經營、售后服務三個方面。衡量創新指標：新產品開發所用時間、新產品銷售收入占總收入的比例、損益平衡時間、成果轉化能力等；衡量經營指標：主要有時間、成本和質量；衡量售后服務能力的指標主要有產品退貨率、產品維修天數、售后服務一次成功的比例、客戶付款等。第十一頁，共八十三頁。平衡記分卡的主要內容學習與成長構面：包括員工滿意度、員工的穩定性、員工的創新性等。員工滿意度問卷調查員工流失率工作流程技能第十二頁，共八十三頁。平衡記分卡的功能一、平衡記分卡是一個戰略管理系統

利用平衡記分卡作為核心戰略管理的衡量系統，完成對關鍵過程的有效控制和資源的優化配置。如：對憧憬和戰略加以闡述和實施對戰略目標和衡量方法進行傳播和聯系制訂計劃、確定目標和做好戰略倡議的銜接加強戰略反饋和學習第十三頁，共八十三頁。二、平衡記分卡表明了源于戰略的一系列因果關系，發展和強化了戰略管理系統闡明戰略并達成共識在整個組織中傳播戰略把部門目標、個人目標與戰略目標相聯系把戰略目標與長期具體目標和年度預算相銜接對戰略計劃加以確認和聯系進行定期的和有條不紊的戰略總結為了解決和改進戰略而獲得反饋平衡記分卡的功能第十四頁，共八十三頁。三、對于不同的企業和企業發展的不同階段，平衡記分卡可以發揮不同的功能。利用平衡記分卡實現傳統組織與新戰略的銜接利用平衡記分卡作為實施組織戰略的工具利用平衡記分卡作為企業的核心管理系統，以完成重要的管理過程利用平衡記分卡作為企業目標體系建設和業績控制、衡量的系統手段等。平衡記分卡的功能第十五頁，共八十三頁。四、對企業變革的有效推動在變革中，通過平衡記分卡可以有效處理組織內部、外部各種變量的相互關系，保證組織系統變革過程中的均衡性。*快速市場反應能力的提升；*信息的采集與傳遞系統；*人員及團隊配合的有效性；*激勵系統的有效性；*生產與采購系統的質量、成本、交期、工藝的彈性；*配送系統的穩定與可靠；*與顧客的關系；滿意的服務體驗等。平衡記分卡的功能第十六頁，共八十三頁。五、平衡記分卡的激勵功能主要反映在績效與報酬的對等承諾關系之中。組織、團隊、個人目標的相互關系的一致性而產生的工作意義的激勵（內激勵）成果與報酬對等承諾關系的建立而產生的期望激勵（主觀與報酬的聯系；外激勵）過程指導和溝通的激勵對達成成果的獎勵（客觀與報酬的聯系；工作的成就感）平衡記分卡的功能第十七頁，共八十三頁。平衡記分卡的工作流程一、明確目標與戰備，設計初步的指標評價體系。首先企業的管理者要就企業的目標和戰略達成共識，使企業目標和戰略的表述具體化。（比如世界上玩個的總量，我們現在的份額、我們五年內計劃達到的份額）。其次是對公司各個部門負責人進行調查，匯集出為提高本企業的業績應該做好的各項工作，將這些工作分類歸入財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個方面，并建議相應的評價指標。例如：降低成本的建議可歸入財務方面等。第十八頁，共八十三頁。平衡記分卡的工作流程二、與企業相關各方進行溝通和聯系利用各種不同渠道，如刊物、信件、公告欄等使相關各公司了解公司的遠景、戰略、目標與業績衡量指標。聽取員工對指標的建議、聽取股東對財務業績的期望；與客戶會談，了解他們對企業產品的期望。第十九頁，共八十三頁。三、確定各項評價指標。在溝通與聯系的基礎上，綜合各方面的意見，對初步指標體系進行修改、直至在四個方面的評價指標之間達到平衡，使其能全面反映企業目標和戰略，以使最終確定平衡記分卡指標體系中各項評價指標平衡記分卡的工作流程第二十頁，共八十三頁。平衡記分卡的工作流程四、指標體系的實施與控制

企業根據具體情況選擇合適的信息系統，建議數據庫和信息系統之間建議聯系，同時要把企業目標和戰略的評價指標向基層分解并落實執行，確定每年、每季、每月的業績指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。同時，還要將員工每年的報酬獎勵制度與平衡記分卡掛鉤，使員工盡一切努力去實現企業的各項評價指標。第二十一頁，共八十三頁。平衡記分卡的優越性根據企業的戰略目標和競爭需要，平衡記分卡從四個構成選擇指標，具有系統性與全面性，并把目標聚焦到戰略遠景上。傳統的財務指標只能報告上一期發生的情況，不能告訴經理下一期怎樣改進績效，而平衡記分卡則充當公司當前及未來成功的基石。第二十二頁，共八十三頁。平衡記分卡的優越性可以使企業經營收入等外部測評指標與新產品的開發等內部測評指標之間達到平衡。平衡記分卡認識到智力資源資源等無形資產在企業發展中的推動作用，以前隱形的智力資源越來越在平衡記分卡的標單中顯而易見。第二十三頁，共八十三頁。采用平衡記分卡應注意的問題一、建立平衡記分卡要了解其應用必要條件。平衡記分卡是一種全新的企業績效考評系統，目前采用此方法的企業也多處于生命周期的成熟階段，需要以信息技術、企業內部網作為支持平臺、并與企業的ERP系統接口。實施平衡記分卡的必要前提：企業應該以戰略為導向，并具有民主管理風格及較高的成本管理水平。第二十四頁，共八十三頁。采用平衡記分卡應注意的問題二、建立的平衡記分卡體系要符合企業的實際。平衡記分卡體系的建議涉及企業的各個部分，它將企業、各部門、個人的積極性聯系起來，以實現一個共同的目標。必須在企業內部進行溝通與聯系，開發出具有自身特點的符合企業實際的平衡記分卡。第二十五頁，共八十三頁。采用平衡記分卡應注意的問題三、要理順平衡記分卡指標體系之間的關系。（因果鏈）四、平衡計分卡的執行要與獎勵制度結合。為充分發揮平衡記分卡的作用，需要在重點業務部門及個人等層次上實施平衡計分卡，使各個層次的注意力集中在各自的的工作業績上。這就需要將平衡計分卡的實施結果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰，使激勵制度與績效考評互為依托。第二十六頁，共八十三頁。戰略中心型組織用以管理戰略執行的五項基本原則高層領導推動變革把戰略轉化為可操作的行動使組織圍繞戰略協同化讓戰略成為每人的日常工作使戰略成為持續性流程第二十七頁，共八十三頁。存在的問題（1）---企業高級管理層對平衡記分卡價值的認識不足通常，平衡記分卡僅僅被當作一種績效考核的工具平衡記分卡被當作績效管理的工具很少的公司將平衡記分卡當作戰略管理的工具平衡記分卡在中國企業的實踐第二十八頁，共八十三頁。存在的問題(2)---企業的遠景、目標不清晰缺乏符合組織發展的遠景、戰略具有遠景、戰略和年度經營目標，但不明確只有短期經營目標平衡記分卡在中國企業的實踐第二十九頁，共八十三頁。存在的問題(3)---企業的組織架構、業務流程不支持平衡記分卡方法的應用一些企業的組織架構存在的主要問題包括：權責不清，溝通不暢，定位不準，如：部門之間職責重疊或出現“真空”地帶；一些企業的業務流程存在的主要問題包括：流程管理部門應具備的功能不完全，造成管理脫節等。平衡記分卡在中國企業的實踐第三十頁，共八十三頁。存在的問題(4)---企業的平衡記分卡方案由企業內部小組設計與推廣

內部小組成員與企業內高級管理人員進行訪談時，難以了解到清晰、明確的企業發展戰略由于對戰略的了解不全面，內部小組常常難以正確選擇業績考核指標，尤其是考核指標之間的因果關系設計出的績效管理方案難以符合企業的真正需要

平衡記分卡在中國企業的實踐第三十一頁，共八十三頁。存在的問題(5)---企業內部對平衡記分卡的宣傳、溝通及培訓不夠對高級管理層的宣導對中層管理人員的宣傳與培訓對普通員工的宣傳

平衡記分卡在中國企業的實踐第三十二頁，共八十三頁。存在的問題(6)---企業在技術上的投入或準備不足大部分的國內企業采用下述前兩種方式，影響了數據統計的及時性、完整性與準確性。完全采用手工記錄績效數據部分采用手工，部分采用電腦記錄很少公司完全采用管理信息系統采集并統計數據、生成各類報表平衡記分卡在中國企業的實踐第三十三頁，共八十三頁。存在的問題(7)---內、外部管理統計信息匱乏企業內部缺乏經營、管理數據的積累市場上難以找到行業基準數據平衡記分卡在中國企業的實踐第三十四頁，共八十三頁。解決方法概要---幫助企業高級管理層加強對平衡記分卡價值的認識明確企業的遠景、戰略與目標平衡記分卡方案的設計與推廣應該是“外腦+內腦”強調企業內部對平衡記分卡的宣傳、溝通及培訓 加強企業在技術上的投入平衡記分卡在中國企業的實踐第三十五頁，共八十三頁。平衡計分卡

肖崇海

2009年5月27日第三十六頁，共八十三頁。培訓目的希望通過此次培訓，達到如下目的：明確運用平衡計分卡進行關鍵績效指標分解的來源和過程掌握為下屬員工設定績效計劃的方法和技巧學會傳授員工績效管理理念并實施全員績效管理的要點了解平衡計分卡在人力資源體系建立中的應用第三十七頁，共八十三頁。使用平衡計分卡有著明顯的優于傳統績效測評方法的優點將績效與經營結果聯系起來包括了具前瞻性的關鍵績效領域，使公司能在了解財務結果的同時，又能對自己在增強未來發展能力方面取得的進展進行監督，從而使企業能夠全盤考慮所有關鍵績效領域關鍵績效領域側重衡量結果的有效性，而非僅僅是程序的有效績效可以追蹤、監控并且可以向各受益人(股東、員工等)溝通經營重點及其衡量一目了然建立平衡計分卡的過程為向企業、員工、客戶溝通績效提供了共同語言第三十八頁，共八十三頁。總攬根據運用平衡計分卡建立關鍵績效指標體系的方法和步驟，本部分將具體的操作環節詳細列明1.成立績效管理小組2.3.4.形成關鍵績效指標體系5.6.確定關鍵績效指標體系并下發給各部門7.培訓和溝通完成各部門的關鍵績效指標體系第三十九頁，共八十三頁。1.成立績效管理小組建議由人力資源牽頭，邀請業務部、財務部門以及行政等部門等組成績效管理小組，除了共同工作外小組成員的角色側重點分別為：明確公司戰略及經營計劃落實公司戰略目標在部門間的分解落實公司管理體系的規范和確立牽頭組織并匯總整理關鍵績效指標確定公司組織結構及部門職責、崗位職責促進組織內上下級就設定指標的充分溝通分析指標的信息系統來源和可實現性建立并維護關鍵績效指標生成的信息系統提供歷史財務績效指標進行財務指標的選擇和分解分解戰略目標，確定關鍵績效驅動因素提供歷史績效指標人力資源部戰略部門計劃發展部門財務部門信息技術部門第四十頁，共八十三頁。2.為了按照計劃抓緊時間進行工作，有必要在事前制訂實施的時間安排計劃，保證實施的順利進行步驟時間安排準備收集信息形成初稿征求意見形成定稿…...參與人…...…...…...…...…...…...作為牽頭組織者，人力資源部需要指派專人進行聯絡和安排工作，監控實施工作按時間計劃進度進行示例第四十一頁，共八十三頁。3.訪談和收集相關信息的目的在于明確公司的戰略和經營目標并全面了解各部門在實現公司戰略過程中充當的職責，找出適合的關鍵績效指標考慮到各業務部門管理體系現狀的不同，收集信息的方法和渠道可以多種多樣，各業務部門/事業部自己根據實際情況進行選擇：現有資料：包括部門職責、業務流程文檔、報表高層訪談：了解公司整體戰略以及對部門的考核期望部門訪談：向部門經理和部門負責業務的主管了解相關的業務流程不論是通過何種方式進行信息收集，最終應達到以下目標：明確公司整體戰略全面了解公司的主要業務流程運作匯總目前已經采用的關鍵績效指標全面了解各部門的職責和考核重點探察公司上級對下屬部門的考核期望、本部門對目前業務的考核期望、其它部門對該部門的考核期望第四十二頁，共八十三頁。4.形成關鍵績效指標體系根據收集的信息，績效管理小組成員共同工作，形成關鍵績效指標體系，按照以下八個步驟進行工作，形成以部門為單位的關鍵績效指標體系：1.明確公司戰略和發展目標2.找出實現目標的關鍵成功因素3.確定關鍵成功因素與主要流程之間的聯系4.確定各主要流程的關鍵控制要點5.形成初步的績效指標體系6.對績效指標進行測試和修正7.確定關鍵績效指標體系8.第四十三頁，共八十三頁。4.1明確公司戰略和發展目標

平衡計分卡的源頭即公司的戰略和發展目標，因此必須明確公司的戰略和發展目標對于XXX公司的子公司而言，公司的戰略定位和發展目標應該圍繞香港公司的整體戰略和發展目標進行分解和制定（舉例） XXX公司宗旨和經營理念宗旨：充分發揮作為中國內地主導移動通信運營商的優勢，以合理的價格提供優質的服務，并在國際移動通信市場建立重要的地位和影響經營理念：以客戶需求為基本以高質量服務為目標以為股東創造價值為核心第四十四頁，共八十三頁。4.1明確公司戰略和發展目標

以中國XXX上海公司為例，2002年為其“服務年”，即全力以赴提高服務質量，其戰略目標為：以企業文化為指導，以客戶為導向，以一流企業為目標，建立一個全員、全程、全方位的服務體系，形成獨具特色的服務優勢，從而使公司的核心競爭能力取得突破性的提升。（摘自上海XXX公司網頁）員工滿意工程服務保障工程窗口創優工程品牌提升工程數據完善工程1860暢通工程大客戶貼心工程網絡精品工程技術創新工程帳務透明工程上海XXX2002年“十大工程”上海XXX上級公司滿意客戶滿意員工滿意上海XXX“關鍵利益相關方”第四十五頁，共八十三頁。4.2找出實現目標的關鍵成功因素

在確定公司的戰略和發展目標之后，應該針對不同的“關鍵利益相關方”找出實現目標的關鍵成功因素，以下以上海XXX為例。對于客戶而言：關鍵利益相關方關鍵成功因素主要需求客戶網絡質量保證接通率高話音質量好覆蓋率高網絡穩定產品多樣個性化產品高科技含量使用方便價格優惠靈活的資費安排合理的收費服務到位售前（態度/專業知識）售后（反應速度/解決效果）卓越品牌知曉度社會形象保障網絡質量規劃建設維護優化加快新產品開發設計開發定價推廣提高服務意識和水平銷售計費客服技術支持加大企業形象宣傳和品牌建設企業形象建立產品市場宣傳第一頁可能涉及的指標類型客戶類內部營運類第四十六頁，共八十三頁。4.2找出實現目標的關鍵成功因素

對于上級公司和員工而言：關鍵利益相關方關鍵成功因素上級公司主要需求員工健康的經濟效益收入利潤健康的組織發展盈利能力客戶滿意精神需求：職業發展公平的管理體系學習的機會被認同和關懷物質需求：薪酬福利加大銷售力度控制成本和費用增加高價值用戶提高服務意識和服務水平建立公司企業文化規范管理流程和體系建立順暢的溝通渠道增加有價值的培訓設計合理薪酬激勵體系第二頁可能涉及的指標類型財務類客戶類學習發展類內部營運類學習發展類第四十七頁，共八十三頁。4.3確定關鍵成功因素與主要流程之間的聯系對企業進行研究就會發現，整個組織其實是一個由相互關聯的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅動整個企業滿足關鍵利益相關方的需求。流程可以分成幾個層次：將關鍵成功因素與內部流程聯系起來是一個非常重要的步驟，通過這個步驟，可以清晰地看到各流程在對關鍵成功因素以及關鍵利益相關方的影響，乃至其在實現整體公司策略中所扮演的角色。而且，這一步驟有效地將公司的外部目標轉換至內部流程和內部管理體系。主要流程A主要流程B主要流程C......子流程A1子流程A2輔助流程1輔助流程2子流程B1子流程B2第四十八頁，共八十三頁。4.4確定各主要業務流程的關鍵控制要點宏觀地說，流程由三部分組成：投入、過程和結果，而流程本身主要僅可以控制的部分包括過程和結果。因此要想讓流程合理、高效并達到目的，除了對其結果進行控制之外，還需要對其過程中的所歷經的時間、所花費的成本、所可能產生的風險進行控制，才能保證流程最終促成企業的關鍵成功因素的實現。因此，在對各主要業務流程進行分析時，主要應該從時間、成本、風險、結果四方面，考慮是否需要對這些因素進行控制。時間成本風險結果第四十九頁，共八十三頁。4.5形成初步的績效指標體系根據對每個流程關鍵控制要點的分析，對相關的控制要點，我們可以設定初步的績效指標：新產品設計市場營銷采購管理時間成本風險結果招聘管理預算管理新業務開發按時完成率新業務開發平均成本年度新業務開發總數違規采購的次數促銷活動按時完成率營銷費用預算達成率新業務用戶認知度采購成本預算達成率辦公用品采購周期采購質量問題發生次數年度大學生招聘按時完成率招聘費用預算達成率用人單位對招聘人員符合要求的滿意度預算編制按時完成率公司整體預算達成率行政管理重點任務物資保證按時完成率食堂管理費用預算達成率員工對后勤管理的滿意度未按預算流程控制的次數第五十頁，共八十三頁。1.該指標是否可理解？是否用通用商業語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.該指標是否可控制？對該指標的結果是否有直接的責任歸屬？績效考核結果是否能夠被基本控制？3.該指標是否可實施？是否可以用行動來改進該指標的結果？員工是否明白應該采取何種行動對指標結果產生正面影響？4.該指標是否可信？是否有穩定的數據來源來支持指標或數據構成？數據能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數據處理是否引起績效指標計算的不準確？4.6對績效指標進行測試和修正

對初步選定的績效指標用以下八項原則進行測試，對不完全符合以下原則的指標進行修改或淘汰，篩選出最合適的指標：5.該指標是否可衡量？指標可以量化嗎？指標是否有可信的衡量標準？6.該指標是否可低成本獲取？有關指標的數據是否可以直接從標準報表上獲得？獲取指標的成本是否高于其價值？該指標是否可以定期衡量？7.該指標是否與整體戰略目標一致？該指標是否與某個特定的戰略目標相聯系？指標承擔者是否清楚企業的戰略目標？指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰略目標的實現？8.該指標是否與整體績效指標體系一致？該指標和組織中上一層的指標相聯系嗎？該指標和組織中下一層的指標相聯系嗎？第五十一頁，共八十三頁。4.6對績效指標進行測試和修正新產品設計市場營銷采購管理時間成本風險結果招聘管理預算管理新業務開發按時完成率新業務開發平均成本年度新業務開發總數違規采購的次數促銷活動按時完成率營銷費用預算達成率市場營銷報告的質量采購成本預算達成率平均發票錯誤數采購質量問題發生次數年度大學生招聘按時完成率招聘費用預算達成率用人單位對招聘人員符合要求的滿意度預算編制按時完成率公司整體預算達成率行政管理重點任務物資保證按時完成率食堂管理費用預算達成率員工對后勤管理的滿意度未按照預算流程進行控制的次數無法低成本獲得！不可衡量！例如，經過測試，以下兩種指標是不合適用作關鍵績效考核指標：第五十二頁，共八十三頁。4.7確定關鍵績效指標體系

經過以上的測試和整理，我們得出了符合要求的關鍵績效指標，依據平衡計分卡的四類指標設定的原則，將形成的關鍵績效指標進行整理：財務類內部營運類學習發展類客戶類外內過程結果成本風險結果時間結果結果時間結果第五十三頁，共八十三頁。4.8改進相關管理流程，重新審定公司戰略

在進行公司戰略分解和主要業務流程分析的過程中，我們會發現一些不利于設定及實施關鍵績效指標的問題，例如：戰略目標不明確各部門之間的職責分工不清各部門的工作流程沒有進行有效的規范工作流程本身存在不合理的地方因此，通過這個過程的分析和認識，企業可以對相關的內部流程進行規范，例如實施ISO體系；并且也可以重新認識一下自身的戰略定位，以及當年的發展目標是否符合實際情況，對戰略進行重新設定。第五十四頁，共八十三頁。5.在完成以部門為單位的關鍵績效指標體系初稿之后，績效管理小組可以對照部門的主要職責，對部門層級的關鍵績效指標體系進行標注，分成兩個部分，即部門層級的關鍵績效指標和部門內部的關鍵績效指標。形成初稿后，為了保證指標分解和建立的合理性初稿交給各相關部門進行溝通，主要針對以下方面向各相關部門征詢意見，以便增加、減少或修改指標：指標的數量指標與被考核對象的關聯程度指標的適用性指標的全面性指標數據的來源和獲取成本第五十五頁，共八十三頁。6.匯總并整理最終的關鍵績效指標體系收集各部門對于關鍵績效指標體系的反饋意見之后，績效管理小組可以對初稿進行相應修改，并進行最后的整理，匯總整理形成最終的關鍵績效指標體系示例：綜合管理部關鍵績效指標體系第五十六頁，共八十三頁。7.培訓和溝通在完善關鍵績效指標體系之后，應該加強新系統的溝通，對公司中層管理人員將本體系的原理和方法進行培訓，并以其它方式對本公司的員工進行宣傳和溝通，以讓員工理解新系統的方法和結果，由此理解公司戰略和個人績效指標之間的關系，為順利進行員工績效計劃提供幫助至此，績效管理小組完成了運用平衡計分卡建立部門關鍵績效指標體系的步驟，為各級員工進行績效計劃，設定合理的考核內容提供了基礎。第五十七頁，共八十三頁。成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素一：公司的戰略目標清晰明了，且能夠層層分解至部門、工作組乃至個人公司戰略目標部門發展目標工作小組工作目標個人績效目標自上而下分解自下而上實現第五十八頁，共八十三頁。成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素二：公司內部與實施平衡計分卡相配套的其它制度是健全的，主要包括：全面預算管理體系內部信息平臺的建立清晰的崗位權責劃分標準的業務流程規范與績效考核相配套的人力資源管理的其它環節戰略規劃運作計劃預算全面預算管理執行績效考核管理行動方案反饋修正預算管理和績效管理的關系第五十九頁，共八十三頁。成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素三：成熟的組織和有效的溝通，主要包括：公司管理層充分的重視管理層充分的重視表現在對戰略的清晰界定，在過程中的積極參與和大力支持合理的授權績效管理小組應該被賦予足夠的資源和權力，以使信息收集準確，實施工作順利進行并按時完成有效溝通加強企業內部溝通與教育。可利用各種不同溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各級管理人員知曉公司的遠景、戰略、目標與績效衡量指標；經常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰略第六十頁，共八十三頁。員工績效計劃是績效管理系統至關重要的第一步...在運用平衡計分卡設定部門的關鍵績效指標體系之后，我們需要將對各指標進行進一步分解，落實到各崗位，保證指標的最終實現。因此，如何有效地設定各職等、各崗位員工績效計劃十分重要。績效計劃及目標設定績效指導和強化績效評估及回報員工和經理相互承擔責任績效管理系統關鍵績效指標工作目標設定能力計劃第六十一頁，共八十三頁。在這一過程中，需要全員參與在實施員工績效計劃及目標設定的過程中，參與的相關方包括：組織者： 公司人力資源部和各部門綜合管理崗（或績效管理崗）評估者： 各部門各層級的管理人員即直接上級被評估者： 各部門員工即直接下級監督者： 評估者的直接領導組織者評估者被評估者技術指導提交結果設立計劃溝通反饋監督者監督反饋反饋征詢反饋征詢全員參與，相互作用第六十二頁，共八十三頁。一份合理而有價值的績效計劃是通過透徹討論達成的員工績效計劃是通過直接管理者和下屬之間的透徹討論達成的目的不僅是為了考核，而是為了指明員工提高和發展的方向過程是雙向交流，而不是“下達命令”或“接受任務”結果必須是雙方認可的，而不是“強人所難”或“一廂情愿”部門的職責、使命和任務員工績效計劃書績效計劃討論第六十三頁，共八十三頁。在討論中溝通技巧必不可少...首先強調員工參與績效計劃的重要性，告訴員工最終要爭取達到或超越工作目標的是員工本人。介紹績效計劃的內容，關鍵績效指標、工作目標和能力發展計劃，幫助員工理解績效計劃強調了“要干什么”和“怎么干”的聯系。在向下一步進展前，先詢問一下員工是否有什么其它要討論的內容，以表達你對員工意見的興趣逐項討論，引導員工自己列出所有重要的關鍵績效區域及可衡量的目標并獲得員工的承諾。雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和企業整體目標之間的關系，這樣能幫助員工認識到自己工作與公司整體的聯系來加強今后他/她對目標的投入。表示對員工達到那些具有挑戰的目標的信心，以建立員工對完成挑戰性目標的信心及承諾。征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完成目標的意見，創造一種公開合作的氛圍以讓員工發表看法，想辦法解決員工對完成目標的擔憂，并確認員工是否已清楚了解目標。共同討論并認可完成目標所需的資源及協助。員工對完成自己工作所需的資源及協助。員工對完成自己工作所需的資源和協助會有較清晰的了解。討論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時間。確認最后的目標。讓員工重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認員工是否已清楚理解目標的機會，同時讓員工認識到這是員工本人的職責。重申您對員工達到目標的信心，結束討論。績效計劃溝通“寶典”第六十四頁，共八十三頁。員工績效計劃實施流程總攬具體而言，實施員工績效計劃和目標設定的步驟如下：

4.確定權重

5.確定目標值和挑戰值

6.檢查指標和目標的內部一致性

7.設定能力發展計劃

3.設定工作目標

2.選擇、分解或設定關鍵績效指標1.界定崗位職責員工績效計劃實施流程第六十五頁，共八十三頁。1.界定員工崗位主要職責員工崗位的主要職責確定能夠幫助人力資源部和管理層在確定員工的績效指標和目標時，考慮到各崗位所應該承擔的角色，避免指標和目標即使分配到某個崗位員工身上，但由于其并不對指標產生直接影響或無法控制指標的結果，最終造成指標形同虛設，而且能夠使績效指標對每個崗位更具有針對性因此，在進行員工績效計劃之前的基礎工作是由人力資源部和各部門確定所有員工崗位的主要職責，并將主要職責填寫在員工績效計劃中的“崗位主要職責”一欄中然后，人力資源部將填有員工崗位主要職責的員工績效計劃書交給需要為下屬員工進行績效計劃的部門內部管理層員工，為設定關鍵績效指標和工作目標提供基礎第六十六頁，共八十三頁。2.選擇、分解或設定員工關鍵績效指標運用平衡計分卡建立的關鍵績效指標體系體現了公司指標在各相關部門的分解，該指標體系為各部門為內部員工設定關鍵績效指標的基礎，其主要包含了兩個部分：A.部門層級的關鍵績效指標B.部門內部的關鍵績效指標示例：綜合管理部關鍵績效指標體系第六十七頁，共八十三頁。2.選擇、分解或設定員工關鍵績效指標－主要原則對各部門而言，應將以上的關鍵績效指標合理地分配落實至部門內部相關的員工身上。由于已經建立了以部門為單位的關鍵績效指標體系，我們對照該關鍵績效指標體系為員工選擇、分解或設定關鍵績效指標一般而言，部門層級的關鍵績效指標可以選擇用于部門經理或副經理，而部門內部的關鍵績效指標則可以選擇用于部門內部員工，但請注意，并非所有員工都可以在關鍵績效指標體系中找到相關的關鍵績效指標，需要根據崗位職責進行另行設定或對目前的指標進行進一步分解在選擇、分解或設定員工的關鍵績效指標過程中，應該遵循以下原則：與業務單位的經營目標相關與員工的崗位職責直接相關體現各崗位工作重點體現業務單位的工作重點包括直接管理的工作及密切參與協調支持的工作促使管理者集中注意力，為工作有限排序第六十八頁，共八十三頁。2.選擇、分解或設定員工關鍵績效指標為了便于實施，建議各公司以初步形成的以部門為單位的關鍵績效指標體系為基礎，為部門內部的各崗位員工設定關鍵績效指標。由于以部門為單位建立的關鍵績效指標體系沒有完全包括所有崗位的關鍵績效指標，因此：對于部門經理，從部門關鍵績效指標體系中選擇A，即部門層級的關鍵績效指標對于部門內部其它員工，應該對照各崗位的關鍵職責選擇、分解、或設定關鍵績效指標：如果關鍵績效指標和職責完全相關，則選擇B，部門內部的關鍵績效指標如果關鍵績效指標和職責部分相關，則分解部門內部的關鍵績效績效指標如果關鍵績效指標體系中沒有完全包括，可以進行另行設定關鍵績效指標請注意，各級管理者在為下屬員工選擇、分解或設定員工關鍵績效指標時，應該抓住重點，針對關鍵環節或薄弱環節設定指標，切忌面面俱到，指標過多第六十九頁，共八十三頁。工作目標設定的意義：彌補完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面更加全面反映員工的工作表現使基層人員對本崗位工作重點有明確認識工作目標設定的原則(SMART)：具體的(Specific):具體的績效或成果可衡量的(Measurable):質量、數量、時間的及時性、費用互相認可的(Agreed-upon):上級和下屬均認可所設定的目標實際可行的(Realistic):具有挑戰性然而實際可行與企業經營目標緊密相關(Tie-to-business)：對企業的成功緊密相關3.員工工作目標設定－主要原則第七十頁，共八十三頁。員工工作目標（C）和部門內部的關鍵績效指標（B）以及部門層級的關鍵績效指標（A）之間的關系是一種協力的共同作用的關系，即員工通過日常工作中完成每個工作目標，達成部門內部的某個關鍵績效指標，從而最終實現部門層級的某個關鍵績效指標。3.員工工作目標設定AB1B2BnC1C2Cn因此，對于部門內部不同層級的員工，其績效計劃可以由不同的項目組成：

AI.部門經理＋CII.部門內部主管或部分關鍵崗位B＋CIII.部門基層員工C第七十一頁，共八十三頁。4.確定權重－關鍵績效指標和工作目標間的權重組合對于不同層級的員工，其績效計劃中關鍵績效指標和工作目標之間的權重有所不同，一般而言，對于職級高的職位和主要業務部門的職位，其關鍵績效指標的權重大于工作目標設定；對于職級低的職位和部分管理及支撐部門的職位，其工作目標設定大于關鍵績效指標權重。組合的基本建議如下：內容及權重考核對象關鍵績效指標工作目標設定領導層(17－19級)管理層(12－16級)執行層(6－11級)基層(1-5級)100％60％40％80％100%20％注：此處給出的僅為XXX績效管理方案的設計舉例第七十二頁，共八十三頁。4.確定權重－關鍵績效指標和工作目標的內部權重對于不同的關鍵績效指標和不同的工作目標之間，也存在不同的權重，確定關鍵績效指標和工作目標內部的權重的一般原則為：所有關鍵績效指標或所有的工作目標的權重之和為100%單個指標或目標的權重最小不能小于5%各指標或目標權重比例應該呈現明顯差異，避免出現平均分配權重比例的狀況，一般而言：對公司戰略重要性高的指標或目標權重高被評估人影響直接且影響顯著的指標或目標權重高權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性第七十三頁，共八十三頁。4.確定權重－實施流程關鍵績效指標或工作目標內部的權重表明指標或目標在績效計劃中的相對重要性，設定權重的步驟和流程應為：根據被評估人的工作職責、可控程度以及工作時間分配的特點，為初步選定的關鍵績效指標或工作目標按照重要性進行排序確定最重要的指標或目標權重比例，然后依此比較，其它指標或目標權重遞減。具體權重的分配，可以由評估雙方進行溝通確定，也可以由人力資源部組織專家小組依據主觀經驗確定指標或目標的權重，然后計算出所有人給每個指標或目標確定的權重平均值，以此作為各指標或目標最后的權重比例。第七十四頁，共八十三頁。5.確定目標值和挑戰值－主要原則不論對于關鍵績效指標還是工作目標，在員工進行績效計劃時都需要設定目標值，即指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應達到的績效指標完成標準，通常反映部門或單位在正常情況下應達到的績效表現。目標值的確定，可根據批準的年度計劃、財務預算及崗位工作計劃，由相關部門提出，上級領導最終審核確定。目標值的設定，側重考慮可達到性，如完成則意味著崗位工作達到公司期望的水平。確定目標值時，可以采用以下方法：首先可參考過去相類似指標在相同市場環境下完成的平均水平，并根據情況的變化予以調整其次可參照一些行業指標、技術指標、監管指標、國際指標，確定合理的水平第三應參考上級崗位相關指標所設定的目標值，保證上級單位目標值被逐級分解最后應結合公司戰略側重點，服務于公司關鍵經營目標的實現第七十五頁，共八十三頁。5.確定目標值和挑戰值－主要原則對于關鍵績效指標而言，還存在挑戰值的設定，即評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值設定挑戰性目標時，要在目標值的基礎上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰性目標理論上講，無論是目標指標，還是挑戰指標，均應由評估者和被評估者來協商確定。指標值要在聽取評估者和被評估者意見后，最后報各級公司人力資源部組織審定。指標值每年核定一次。指標一經確定，一般不作調整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規定程序審批。未獲批準的，仍以原指標值為準第七十六頁，共八十三頁。6.檢查指標和目標內部一致性作為績效計劃設計結束前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統一的標準從橫向上，檢查相同單位、職務的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標準是否統一從縱向上，根據公司戰略及業務計劃、職位工作職責描述，檢查各級經理的考核指標是否在下屬中得到