公司銷售人員績效考核現狀及問題分析—以太平洋保險集團公司為例目錄TOC\o"1-2"\h\u15782關鍵詞：銷售服務人員；績效考核；績效管理 1264791.引言 2312872.績效考核相關理論概述 2125802.1績效考核定義 280672.2績效考核的主要方法 3143713太平洋保險集團公司銷售服務人員績效考核現狀分析 3111253.1太平洋保險集團公司介紹 3327193.2太平洋保險集團公司組織人員結構簡介 4252093.3太平洋保險集團公司銷售服務人員績效考核調查分析 4176714太平洋保險集團公司銷售服務績效考核存在問題分析 670194.1績效考核目的指標不清晰 612894.2績效考核內容不合理 733314.3績效考核反饋不及時 8176694.4績效考核結果沒有得到規范的應用 845725太平洋保險集團公司銷售服務人員績效考核改進對策 9242445.1科學規劃制定績效考核的目標 9266925.2完善績效考核實施方法和機制 973525.3建立健全績效考核溝通與流程 1126530管理者評價 12314885.4積極應用績效考核的結果 1376186結論 1313148參考文獻 14摘要：想要壯大企業，就必須重視員工的績效考核，只有通過績效考核，才能知道員工真實能力和優缺點，但在實際運用中，績效考核往往出現各種問題，比如績效考核指標不清晰，評估過程溝通反饋不暢等，給企業發展帶來很大阻礙，找出員工績效考核的問題，并采取相應的管理措施激勵對策，是企業迫切需要解決的問題。本文研究太平洋保險集團公司銷售服務人員的績效考核，分析太平洋保險集團公司銷售服務績效考核存在的問題，績效考核指標設定不清晰，銷售服務人員對績效考核的內容不滿意等，在理清銷售服務人員績效考核不足的基礎上，借助績效考核的相關理論，提出具體的改進對策。希望上述措施可以幫助太平洋保險集團公司改善銷售服務人員績效考核困境，推動企業更快地發展。關鍵詞：銷售服務人員；績效考核；績效管理1.引言績效考核不僅僅是對目標的完成度和完成效率的管理，實際上它的范圍要更廣，涉及到人力資源、財務、生產、銷售等各個環節，公司的各個環節都涉及到績效考核，績效考核的最終目的是對各個環節進行考核與優化，通過對各個職位各個員工的績效考核，理清員工在工作過程中出現的問題，然后對考核中的短板和不理想的地方進行優化，最終目標是實現員工個人能力與企業績效之間的螺旋式互動，促進雙方的共同發展[2]。2.績效考核相關理論概述2.1績效考核定義一般企業的績效考核分為兩種，一是激勵型業績管理，這種企業一般十分重視培養和發揮員工的積極性，績效考核方式比較寬松，比較人性化，比較適合處于成長期的企業。另一種是管理型績效考核，類似于家長式行政式的管理，通過各種強制性規則制度，設定具體的目標來對員工進行考核，員工若不能達到要求，將會面臨著處罰，從而給員工施加壓力，讓員工提高工作績效[3]。績效考核并不是單個環節的行為，而是一個過程，需要多方共同的合作。一般情況下是由四個部分組成，首先是績效目標的制定，然后績效工作的實施，隨后是績效的具體考核，最后是對績效的反饋。2.2績效考核的主要方法2.2.1關鍵績效指標KPI關鍵績效指標是衡量員工績效的量化指標，它是通過測定、抽樣、統計等方法來衡量員工工作過程的績效，是從員工行為實踐中得出企業戰略目標的工具，是管理企業績效的基礎；KPI可以明確各個部門的主要職責，并在此基礎上制定明確的部門工作人員績效考核指標，規定哪些關鍵性任務由哪些人必須完成，通過關鍵任務由關鍵員工負責，來具體實現關鍵績效的指標[4]。其中有一種極為重要的原則——“28項原則”，即20%的關鍵員工為企業創造了80%的價值，這種信息告訴我們，要促進企業績效的發展，必須掌握20%的關鍵行為。2.2.2目標管理考核法MBO（ManageMentbyobjectives）是一種評價方法，指根據一定的指標或評價標準，是整個組織“目標管理”體系下對員工的評價方法，管理層根據公司的戰略目標和工作責任，按照每個員工各自的崗位，確定各部門和個人的工作目標，將員工的實際工作完成情況與預先設定的目標進行比較，進而找出員工的績效是否超出目標要求[5]。對員工實現既定目標和工作標準的進行科學的量化和統計，根據測定結果給予相應獎賞和懲罰。3太平洋保險集團公司銷售服務人員績效考核現狀分析3.1太平洋保險集團公司介紹太平洋保險集團公司成立于1999年，太平洋保險集團公司擁有高效的企業管理平臺，具有良好的發展趨勢。太平洋保險集團公司堅持“客戶需求為中心”的價值理念，積極開展管理創新，整合優勢資源，實施產業聯盟，積極開展國際交流與合作，市場規模不斷擴大，2019年營業額超過7000萬元。3.2太平洋保險集團公司組織人員結構簡介按職能劃分，太平洋保險集團公司目前部門眾多，有七個，其中主要部門有三個：（1）產品開發部：包括產品項目的策劃，產品項目修建和開發，這是太平洋保險集團公司的重要部門之一。（2）市場銷售部：這個部門主要負責太平洋保險集團公司產品項目產品的銷售和推廣，通過各種渠道擴大太平洋保險集團公司產品的市場占有率，是太平洋保險集團公司收入來源的主要部門。（3）人力資源部門（行政部），編寫制定公司人事行政管理制度，組織統籌公司人力資源開發及聘用工作，組織、統籌配合公司各部對員工進行培訓及考核工作，薪資發放等。太平洋保險集團公司銷售部門目前有員工20多人，從員工學歷來看，太平洋保險集團公司銷售人員素質一般，多數人員是大專和本科學歷，大專占比20.34%，本科占比66%，另外筆者調查員工年齡和工齡來，太平洋保險集團公司員工普遍較年輕，更多的年輕員工畢業后直接進入公司工作，員工年齡基本在20-40歲之間，這代表太平洋保險集團公司的銷售人員發展空間很大，同時也證明這些員工的需求較多。表3-1太平洋保險集團公司銷售人員學歷占比統計表數值學歷高中及以下大專本科碩士占比（%）8.47%20.34%66.10%1.69%3.3太平洋保險集團公司銷售服務人員績效考核調查分析3.3.1績效考核的內容確定本次采用行為事件訪談法，確定績效考核的內容，請受訪者回憶對自己能力、工作最有影響力的時間，來獲得太平洋保險集團公司銷售人員的主要工作內容。在本次調查中，筆者主要選擇了20名銷售服務人員的代表進行詳細地面談，面談的方式是一對一，訪談的內容十分簡單，你認為銷售服務人員最需要考核的是什么？你認為績效考核需要具體考察員工的哪些能力等，經過筆者的分析和統計，制定績效考核內容，太平洋保險集團公司主要考核指標以下幾個內容：1.主動服務意識，2.客戶導向，3.積極心態，4.抗壓力，5.執行力，6.團隊，7.理解力，8.提問，9.語言組織，10.語音運用，11.性格分析，12.情緒預判，13.產品介紹，14.產品銷售。3.3.2績效考核調查問卷發放與回收通過行為事件訪談法獲取的勝任力因子，需要進一步確認各個因子權重從而形成科學有效的銷售服務部門個人績效考核表。調查對象為10位高績效和10位一般績效銷售服務人員代表。其中男性10名，女性10名；年齡22~40歲；工程師主管4名，銷售服務人員16名。線上調查20人參加，問卷發放20份，問卷回收20份，回收率為100%。一人因重復特征項匹配未通過，共19份有效問卷，通過率為95%。表3-2銷售人員績效考核問卷的發放與回收項目問卷發放問卷回收回收率有效問卷有效率份數2020100%1995%3.3.3人力資源主管評估考核本次考核由人力資源主管對銷售服務人員勝任力進行評估，在評估之前，人力資源部主管對每個評估指標體系設定的意義和主要考核內容，搞清楚評估的主體（20名參與評估者），摸清各評估主體的日常表現，弄清各評估指標的分值，以免在最后的分數統計時失誤，保證整個評估過程的順利進行。3.3.4績效考核調查問卷結果通過人力資源部主管的考核，對太平洋保險集團公司銷售服務人員績效進行調查，績效考核的可視化數據如下：表3-3銷售服務人員績效考核指標（總分10分）考核內容得分得分1.主動服務意識62.客戶導向63.積極心態34.抗壓力35.執行力46.團隊57.理解力58.提問39.語言組織710.語音運用411.性格分析412.情緒預判613.產品介紹414.產品銷售3通過評估，太平洋保險集團公司銷售服務人員主動服務心理，語言組織上較強，基本上都維持在7分左右，而在團隊，理解力上一般，通常在5分左右，基本上能滿足顧客的需求，二在積極心態、抗壓力、尤其是產品銷售上只有3分，說明銷售服務人員的抗壓能力和專業銷售知識比較差，一遇到刁鉆的顧客可能發脾氣，服務情緒控制和耐心比較差，在做績效管理特別應該注意此方面的研究，做關于服務抗壓能力，另外銷售人員產品銷售能力平分只有三分，說明產品銷售專業知識能力較差，尤其要加強此方面能力的提高。4太平洋保險集團公司銷售服務績效考核存在問題分析4.1績效考核目的指標不清晰通過調查得知，如圖4-1所示：只有3.3%的銷售服務人員認為績效考核的目的非常明確，55.2%的銷售服務人員認為績效考核的目的不明確，這說明公司對績效考核的內容很模糊，而絕大多數銷售服務人員不知道公司績效考核的目的，也不知道這種考核方法的作用。圖4-1銷售服務人員對績效考核目的了解程度另外通過對績效考核內容是否具有針對性認識的調查，45.6%的銷售服務人員認為考核內容不全面，9.8%的銷售服務人員認為考核內容沒有針對性，說明公司制定的績效考核內容針對性不強，多數銷售服務人員認為公司考核內容不切合實際，考核方法籠統，缺乏可操作性。4.2績效考核內容不合理雖然M公司銷售服務設定了C1職業素養、C2專業技能，但在實際操縱中卻很少得到運用，通過對銷售服務人員對績效考核內容的調查，根據數據統計，如圖4-2所示，只有27.1%的銷售服務人員認為公司的績效考核內容合理，很不合理和不合理的占到一半以上。圖4-2銷售服務人員對績效考核內容是否合理的認識在績效考核過程中，許多銷售服務員工對考核內容不滿，在績效考核過程中，大多數銷售服務人員認為實際的考核內容和C1，C2列出的考核內容不符，C1，C2全面考核只在上級領導來銷售服務部視察的那一個月使用，在往后的時間根本沒有得到運用，因此超過半數的銷售人員認為公司的績效考核內容不合理。4.3績效考核反饋不及時通過對考核結果回饋是否及時認識的調查，統計調查結果如圖4-3所示，只有6.5%的銷售服務人員認為評價結果反饋非常及時，占20.8%，不及時、不及時的分別占41.3%和8.6%。這兩項占總數的近一半，說明在績效考核過程中，對績效考核結果的通報不夠及時，而且很多銷售服務人員都是員工沒有及時收到考核結果，或收到績效考核結果而未反饋，不利于發現績效考核中的缺陷和下一次績效考核的推進。圖4-3銷售服務人員對績效考核結果回饋是否及時的認識4.4績效考核結果沒有得到規范的應用績效考核的結果是為了與日后的工資發放，服務流程優化等結合起來，發現其中的不足并加以改善，可是通過對對考核結果是否規范應用的調查，統計調查結果如圖4-4顯示，只有3.2%的銷售服務人員認為績效應用十分規范，認為一般規范的占比19.6%，認為不規范和很不規范占比分別為41.3%，12%，說明公司在實行績效應用方面，對績效應用的范圍不夠規范，績效考核的結果沒有得到實際的運用，有了考核結果卻不運用。圖4-4銷售服務人員對績效考核結果應用是否規范的認識5太平洋保險集團公司銷售服務人員績效考核改進對策5.1科學規劃制定績效考核的目標首先太平洋保險集團公司的管理層要了解績效考核的總體目標，總體目標必須明確、具體、可衡量。績效考核總體目標是否合理，直接影響績效考核工具的實施[6]。作為太平洋保險集團公司的管理者，應該根據企業的總體戰略，為績效考核績效考核制定目標，然后將總體目標與銷售服務部門的部門目標結合起來，圍繞戰略目標和關鍵績效指標，認真地制定銷售服務人員的績效考核總體目標。并根據個人的實際情況，對績效考核目標進行不同程度上的調整，通過這種分類方法，落實每一個銷售服務人員的考核目標，做到個人目標與績效考核總體目標相契合[7]。在對太平洋保險集團公司銷售服務人員的訪談中了解到，大部分銷售服務人員表示沒有參與到績效考核目標的制定中來，對績效考核的目的存在疑慮。能否積極參與績效考核的制定納入評價具有現實價值。因此讓銷售服務人員參與績效考核的制定，比如銷售服務人員可以提出增加責任心、法律知識等的考評，實現考核的公平性。5.2完善績效考核實施方法和機制5.2.1完善績效考核的內容和方法在對太平洋保險集團公司銷售服務的調查中發現，績效考核的對象不夠全面，主要是缺乏對銷售服務人員的詳細考核，許多考核內容籠統而模糊，在這種情況下，要增加考核的內容，改善方法，應該增加一類指標，除了職業道德，專業技能，還應該增加基本技能，構建C1，C2，C3同時可以分別對不同層級銷售服務人員進行考核。在高績效人員的考核內容中，可以適當地提高標準，并在C1，C2，C3勝任力考核內容的基礎上增加一些內容，如“是否合理規劃銷售服務的具體任務，是否根據公司的戰略目標與其他員工更好地合作，是否積極加強對銷售服務的再次學習”，從而使管理者更清楚地認識到績效考核的意義和價值。為了保證評估的準確度，我們需要更新考核的方法，按照評估主體的角色分配不同的權重，評估的主要有有公司的老總A、銷售服務部門主管B、評估專員C、各分小組的組長D、其他部門的員工E，組員互評F。他們對被評估者的評分權重分別是A占20%、B占20%、C占15%、D占15%、E占15%、F占15%，通過職業素質，專業知識和專業技能的評估，構建績效考核的全面指標：表5-1優化后的勝任力績效考核指標表一級因子績效考核指標A20%B20%C15%D15%E15%F15%C1銷售職業素養主動服務意識999999客戶導向777777服務禮儀656666積極心態888588責任心995995抗壓力666666學習力888888職業道德777777執行力767768團隊精神776777C2銷售基本技能理解分析555555提問能力888888傾聽能力555555語言組織888888語音運用999999客戶性格分析969899情緒預判333336同理心（同情心）888888C3銷售專業技能產品知識777777產品介紹545655產品銷售999979法律知識9999695.2.2合理安排績效考核周期由于能力是員工相對穩定因素，除非發生特殊情況，一般不容易在短時間內發生變化，因此也不是說績效考核的周期越短越好[8]。太平洋保險集團公司銷售服務人員的績效考核可以使用中短期，以季度考核為主（而不是每一年或每半年考核一次）。季度考核比月度考核的時間要長，這樣避免頻繁考核導致的考核成本加大，比年度（半年度）時間要短，季度考核周期可以幫助員工及時了解工作的進展和不足，通過及時的考核防止問題的積累。從評估者的角度來看，每季度了解員工的工作情況，可以及時糾正員工工作中存在的問題，并有效記錄工作績效的進展情況，以防止當季工作問題沒有解決，進而影響到下一個季度。同時通過一定時期的考核，給員工心理一定的壓力，充分調動員工的積極性。5.3建立健全績效考核溝通與流程5.3.1建立健全績效考核溝通由上文調查可知，銷售服務績效考核流程出現很大的問題，其中一個很大問題是溝通不暢。在改善溝通方面，太平洋保險集團公司的管理者，績效考核的人員需要做的是與銷售服務員工保持溝通，協調工作計劃，當實際情況不能滿足績效計劃或二者不相容時，有必要對績效計劃進行調整，使之更具現實性和可行性。由于互聯網計算機技術日新月異，太平洋保險集團公司不得不連續調整工作業務，一些銷售服務人員的積極心受到打擊，以前的工作方式不再適用。隨著工作環境和計劃的變動，太平洋保險集團公司的銷售服務人員的工作情況可能會發生變化，此時管理者必須注意員工的承受能力，認真評價員工的表現，建立暢通的上下溝通渠道，并分析出現差異的原因，比如當環境改變時，銷售服務人員是否具有大局意識，是否擁有合作精神和服務精神，能夠在新環境，找到自己的角色定位[9]。比如當第四代計算機、人工智能技術突飛猛進時，銷售服務人員是否有積極心態，面對新的計算機科技，在面對新的工作問題、困難、挫折，是否能采取積極行動，是否能夠快速地學習計算機的方法、手段、技術和流程，這些都需要管理者及時溝通詢問。管理者應根據實際情況劃分不同的溝通渠道，可以通過建立電子郵件，SMS、企業微信和定期召開會議等交流平臺，擴展雙方的溝通渠道，以便有效地了解員工問題發生的情況，及時進行修正和處理。5.3.2優化績效考核的流程筆者通過與售后服務人員進行調查后了解到，M企業的售后服務績效考核尚未安排員工互評。售后服務人員作為公司的重要資源，應通過自我評價來穩定人員結構。同時，公司高管要重視與他們的溝通活動，積極聽取意見和建議，尋找公司目標和個人目標，因此，我們應該建立員工自我評價體系，注重實踐。普通售后服務人員的考核涉及二次考核，考核人的自我評價和直接主管的考核最終按總分的20%納入績效考核評分體系。最高管理者最高管理者被考核者（自評）平級管理者客戶直接下級管理者評價二次評價二次評價直接主管被考核者（自評）了解觀察普通售后服務人員評價圖5-1銷售服務員工績效考核流程5.4積極應用績效考核的結果績效考核結果出來后，下一步要了解如何充分利用績效結果，從而有效發揮績效考核成果的巨大作用。根據相關學者的統計研究發現，績效考核的質量直接關系到績效結果的應用。一般來說績效考核結果的適用范圍主要在薪酬、職位的升級降職、工作地點差價調整等內容上[10]。基于績效評估結果的獎金分配是績效結果的一種非常普遍的應用。為了提高薪酬的激勵效果，薪酬結構的一部分通常與績效結果掛鉤。物質激勵與工作績效之間存在顯著的相關關系，某些績效獎金，只有完成任務后才能獲得，太平洋保險集團公司根據不同銷售服務員工的不同績效，結合C1，C2，C3的考核指標，采取浮動的工資，采取一級、二級、三級等多個層級，每個級別的提點不一樣，層級越高，業績的提點越高。同時職位的高低也要由績效結果決定的，如果某個銷售服務人員連續三月超額完成任務，有必要對其進行升職，由普通銷售服務人員變成高級工程師，或者升職為部門的主管。可以根據不同銷售人員的不同需求，建立一個靈活的獎勵制度，比如業績完成量大，又不想升職加薪的，可以采用轟趴，海外度假等精神獎勵，這可以引導員工提高工作效率。績效考核結果為企業薪酬體系的建立和完善提供了數據支持，從員工工作績效的大小看，工資水平體現了按勞分配、多勞多得的原則，只有結合績效考核的結果，恰當地調整薪資和職位，才能充分調動員工的積極性，真正發揮績效考核的作用。6結論銷售人員在公司的發展中極為重要，對其的績效考核自然也不可避免，但是隨著企業的不斷發展，原有的績效考核體系已經不能適應企業的發展，在實際運用中出現許多問題，如果不對績效考核加以改善的話就會出現更多的問題。本文以太平洋保險集團公司為例，研究其銷售服務人員的績效考核，簡要介紹銷售服務概況，包括銷售服務崗位基本工作內容，以行為事件訪談法和調查問卷法為主，通過績效評估指標等級劃分和標準界定，對銷售服務人員的績效進行詳細地考核，并得出結果。并在此基礎上分析太平洋保險集團公司銷售服務人員績效考核存在的問題和原因，在理清太平洋保險集團公司績效考核不足的基礎上，提出相應的改進對策，最終得出結論。研究結論表明，太平洋保險集團公司要想提高銷售服務人員績效考核，必須讓銷售服務人員參與到績效考核的制定中，要完善績效考核的內容和方法，健全績效考核的溝通與反饋的機制，要根據員工績效的完成情況，采用相對的激勵措施，在公司全員中推行科學的績效考核文化，要把績效考核的結果運用到實踐中，以此提高員工的積極性，推動企業的不斷發展。參考文獻[1]陳婷婷,胡永新.倒逼保險公司規范發展人身險分類監管要來了[N].北京商報,2023-02-03(007).[2]孫樹杰,江彥熹,孫靜雯,陳立楠,李孜羽.保險公司農業保險發展問題探究[J].市場,2023,(01):52-54.[3]李東石.會計智能化管理在保險公司發展中的應用[J].集體經濟,2022,(36):133-135.[4]王艷.保險科技時代保險公司內部審計的轉型與發展[J].保險,2022,(11):20-22.[5]曹聞.C保險公司基層員工績效考核體系優化研究[D].東北財經大學,2022.[6]于雅欣.全球再保險公司系統性風險傳染效應研究[D].東北財經大學,2022.[7]費霞.R財產保險公司J縣支公司市場營銷策略研究[D].電子科技大學,2022.[8]侯旭華,湯宇卉.互聯網保險公司高質