多品種小批量的

生產計劃與排程管理主講：ALEXCAI目前一頁\總數九十一頁\編于二十二點1講師介紹Alex：中國企業家聯合會高級講師，惠普質量與供應鏈學院高級咨詢師，CSCMP美國供應鏈管理協會圓桌會執委，ITC聯合國貿發組織/世界貿易組織高級講師，英國皇家與采購協會CIPS高級顧問。專題研究方向供應鏈管理。2002年獲得APICS（美國運營管理協會）CPIM證書。內訓與咨詢客戶包括：上海大眾、上海貝爾-阿爾卡特-朗訊、長安福特馬自達、諾基亞、圣戈班、勞斯萊斯、巴斯夫BASF、上海電氣、迪卡儂、海沃斯haworth、飛利浦、上海醫藥集團、方正集團、海爾集團、海信集團、百視通、中聯重科、威孚高科、北京汽車、中興通訊、富士康、開利空調、通力電梯、德爾格醫療、貝朗醫療、阿里巴巴、馬牌輪胎、山東煙草局、雅瑩服飾、三星電氣、蘭生集團、華勤通訊、龍旗控股、福克.埃爾莫、海沃機械、雷盛集團、豪德機械、寧波雙林、現代摩比斯、四維爾丸井、梅塞爾切割焊接、萬集科技、布勒機械、宏發集團、三全食品、金楓酒業、YKK等逾200家《注冊供應鏈管理師》、《物流緊缺人才》《供應鏈高級分析師》課程編制委員會成員，撰寫相關教材和整體課程開發。公開課培訓超過300場。參與編著書籍包括《供應鏈管理和基礎》《供應鏈交付流程與實施》《供應鏈生產流程與庫存》《供應鏈采購流程與戰略》

目前二頁\總數九十一頁\編于二十二點2計劃員扮演的角色就像綠茵場的哪個位置？前鋒？中場？后衛？守門員？提問生產計劃的目標是什么呢？目前三頁\總數九十一頁\編于二十二點3課程大綱第一章生產計劃導論第二章產品計劃與預測第三章主生產計劃與物料需求計劃第四章產能計劃與車間排產計劃第五章生產進度控制第六章物料管理與庫存控制目前四頁\總數九十一頁\編于二十二點4一、生產模式的分類備貨型生產（MTS）

訂貨生產方式（MTO）混合型生產（MTS+MTO）按訂單設計生產（ETO)通常是大批量通常是小批量通常是小批量目前五頁\總數九十一頁\編于二十二點5按已有的標準產品或產品系列進行的生產，生產的直接目的是補充成品庫存，通過維持一定量成品庫存來滿足用戶的需要。特點：由生產者進行產品的功能開發與設計；一般為標準產品或產品系列，且品種有限；產品價格由生產者根椐市場情況事先確定；產品生產批量很大。1備貨型生產（Make-to-stock）目前六頁\總數九十一頁\編于二十二點62按訂單生產方式（MTO）收到客戶訂單后，根據客戶訂貨的品名規格進行生產。它適用于：客戶愿意等待商品制造所需的時間。最終的成品品種較多。成品的儲存費用和難度較高。目前七頁\總數九十一頁\編于二十二點73混合型生產（MTS+MTO）半成品是事先制作的，按照MTS方式生產；在接到訂單之后，將有關的半成品裝配成顧客所需的產品，按照MTO方式生產。這種混合型生產方式又稱為訂單裝配式生產（ATO）特點：半成品通用化和標準化；能為顧客提供個性化的產品；能更迅速地滿足顧客的要求。目前八頁\總數九十一頁\編于二十二點8二、討論：某公司上下齊心，獲得了一個大訂單，該訂單是按客戶要求進行設計生產，銷售確認給客戶的交貨期是一個月。轉眼三周過去了，馬上臨近交貨期了，某天下班后總經理想了解一下該訂單的進度，遂來到生產線視察。結果看到該訂單的原材料還躺在生產線旁，而員工都已經下班回家?？偨浝泶笈?，馬上打電話給生產經理，生產經理再一個個把員工叫回來加班。經過幾天的加班加點，終于按時完成訂單，皆大歡喜。事畢，總經理論功行賞，各個部門都獲得嘉獎，唯獨生產部門反而被通報批評。生產經理很不服氣，找到總經理理論，說了以下一番話。。。。。。大家覺得問題出在哪里呢？應該如何解決？目前九頁\總數九十一頁\編于二十二點9公司的銷售部門經過好幾輪的激烈競爭，千辛萬苦，終于挫敗競爭對手，獲得一張大訂單?？蛻粢?月28號交貨。但計劃部門獲悉該訂單后，認為最快的交貨期是3月5日。銷售部門對此極度不滿，而計劃部門也很無奈，3月5號看起來確實是最早的交貨期了。對此類問題，你有什么好的解決思路嗎？目前十頁\總數九十一頁\編于二十二點10三、交貨期管理不同生產模式的交貨期交貨期的權威性和合理性交貨期應該由那個部門管理？如何縮短交貨期目前十一頁\總數九十一頁\編于二十二點11四、多品種小批量生產的特點閱讀《案例一》，思考：多品種小批量模式下，生產計劃有哪些特點和難點？大批量生產和小批量生產的有哪些差異？目前十二頁\總數九十一頁\編于二十二點12五、生產計劃的職能和組織架構公司銷售部生產部sourcing計劃部生產計劃物料計劃物流倉儲其他目前十三頁\總數九十一頁\編于二十二點13六、趣味游戲ABCDEFGHIJ

鼓、孩子、狗、書目前十四頁\總數九十一頁\編于二十二點14課程大綱第一章生產計劃導論第二章產品計劃與預測第三章主生產計劃與物料需求計劃第四章產能計劃與車間排產計劃第五章生產進度控制第六章物料管理與庫存控制目前十五頁\總數九十一頁\編于二十二點15一、計劃體系產品計劃主生產計劃物料需求計劃（MRP)生產活動控制(PAC)資源需求計劃(RRP)粗產能計劃(RCCP)產能需求計劃(CRP)輸入輸出控制操作順序計劃管理產能管理對瓶頸處和關鍵性物料提出預警人力資源管理，固定設備，產品設計等具體到每一張訂單在每一個車間的產能需求目前十六頁\總數九十一頁\編于二十二點16目前十七頁\總數九十一頁\編于二十二點17多技能的員工多功能的設備制造外包的可能銷售預測產品計劃*交貨期*供應量*產能規劃考慮主預測原材料供應問題解決MRP安全庫存供應方式考慮客戶訂單主計劃生產成本、物料、交貨期與產能解決車間計劃交貨期物料產能規劃Setuptime差異輸出輸出輸出決定原料供應原料供應訂單驅動BuytoorderJIT\寄售\VMI供應商按預測備貨計劃驅動1maketoorder目前十八頁\總數九十一頁\編于二十二點18銷售預測大類計劃長期產能規劃通用物料采購計劃訂單研發采購單次需求物料采購特殊物料生產計劃短期產能規劃BOM工藝BOM特殊物料處理方式采購周期短——按單采購采購周期長——價值低考慮庫存價值高平衡交貨期、銷售價格和庫存成本2engineertoorder目前十九頁\總數九十一頁\編于二十二點19組織架構，考慮矩陣制、項目管理制突出計劃的地位，協調、主導各個環節詳盡化各個環節，盡可能把串聯變成并聯，找出關鍵路徑大類預測，配備產能和通用物料早期參與注意buffer跨部門、與客戶、供應商的溝通尤為重要3engineertoorder關鍵點目前二十頁\總數九十一頁\編于二十二點20二、產品計劃ProductionPlan產品計劃(ProductionPlan)通常也稱作銷售運作計劃(SalesandOperationsPlan),是根據企業所擁有的生產能力和需求預測，對企業未來較長一段時間內的產出內容、產出量、勞動力水平、庫存投資等問題作出的決策性描述。產品計劃的策略：追逐生產（chase）：完全根據需求進行生產。均衡生產（level）：忽視市場的變化，完全按照既定的數量，平均生產?；旌仙a（Combination）轉包生產（Subcontracting）——OriginalDesignManufacturer

OriginalEquipmentManufacturer目前二十一頁\總數九十一頁\編于二十二點21思考：不同的策略對庫存和產能的影響？目前二十二頁\總數九十一頁\編于二十二點22

趨勢性季節性隨機性周期性三、需求的特征目前二十三頁\總數九十一頁\編于二十二點231預測的特點預測很難100%準確在預測中應該包含一個預計的錯誤范圍預測產品大類要比預測具體某款產品更準確預測近期的比預測遠期的準確預測方法定性分析定量分析內部分析法外部分析法目前二十四頁\總數九十一頁\編于二十二點242數據準備和收集收集的數據必須和預測相一致記錄下當時的客觀因素數據記錄要區分不同的客戶目前二十五頁\總數九十一頁\編于二十二點253移動平均預測能夠篩選出隨機偏差取長期數據的移動平均，可以減少隨機偏差的影響如果某種趨勢存在，移動平均很難察覺月份demandJan10Feb20Mar30Apr40May50Jun60Jul70Aug80Sep90Oct100Nov110Dec

目前二十六頁\總數九十一頁\編于二十二點264季節性調整法

2003200420052006Jan100110120

Feb110120120

Mar120120140

Apr400140150

May800150170

Jun1300160180

Jul1200160180

Aug900140170

Sep10130160

Oct100120140

Nov110110120

Dec100110120

目前二十七頁\總數九十一頁\編于二十二點27四、資源計劃資源需求計劃（RRP：ResourceRequirementsPlanning）：在建立長期的需求預測之后，運行主生產計劃（MPS）之前，可依據長期的需求預測數據，來估算完成生產計劃所需的資源。有助于企業解決長期的計劃問題，如擴充現有設施、增加新設施、人員配備、設施資金預算等。針對中長期計劃進行資源評估的工具。它可以用于評估現有資源能否滿足一個中長期計劃的需要，以便于及時安排人力、設備等資源配備。

目前二十八頁\總數九十一頁\編于二十二點28案例分析閱讀《案例2》，完成相應的產品計劃和資源計劃目前二十九頁\總數九十一頁\編于二十二點29課程大綱第一章生產計劃導論第二章產品計劃與預測第三章主生產計劃與物料需求計劃第四章產能計劃與車間排產計劃第五章生產進度控制第六章物料管理與庫存控制目前三十頁\總數九十一頁\編于二十二點30決定最終產品的數量和日期的需求

受制于產品計劃,同時也是對產品計劃的細化

它可以用來確認訂單。它在銷售和生產之間建立聯系。一、主生產計劃(MPS)目前三十一頁\總數九十一頁\編于二十二點31產品計劃月份天數計劃量一月2121,000二月1919,000三月2323,000四月2020,000主生產計劃周數X產品Y產品12,0003,00024,0001,00035,00042,50025,00四月份總量5,0005,0005,0005,0001主生產計劃和產品計劃的關系目前三十二頁\總數九十一頁\編于二十二點32批量（Lotsize）=50units時期預測預計可用庫存40主生產計劃130230330430530630103002040105050502做初步的主生產計劃預計可用庫存ProjectedAvailableBalance

計算公式是:現有庫存量-需求量+預計入庫量期初庫存：40目前三十三頁\總數九十一頁\編于二十二點33粗產能計劃檢查的是關鍵性的物料是否足以支持初步的主生產計劃，并對瓶頸處產能提出預警。如果需求的產能大于可用產能要么增加產能要么更改計劃需求資源3粗產能計劃（rough-cutcapacityplan)目前三十四頁\總數九十一頁\編于二十二點34當收到訂單，將消耗庫存或者預留在線的產品。沒有被任何訂單占用庫存或者預留就是可確認量Available-to-Promise（ATP)二、主生產計劃和訂單確認(ATP)主生產計劃Available-to-Promise可確認量客戶訂單時間Units目前三十五頁\總數九十一頁\編于二十二點35

wk1wk2wk3wk4wk5銷售預測5050505050已確認交貨訂單6040303010預計庫存計劃產出量ATP

期初庫存：100lotsize：1009040409010010040306040當前時期的ATP=目前庫存+當期產出量-下一個產出量之前的客戶訂單量其他時期的ATP=當期產出量-下一個產出量之前的客戶訂單量1ATP的計算方法目前三十六頁\總數九十一頁\編于二十二點36BOM

層次

時間

大塊產品或子裝配件中間體或裝配件

中間體或組件組件原料0

1

2

3

4

5

最短的MPS計劃跨度為“已計劃累計提前天數”.2計劃跨度（PlanningHorizon）最終產品目前三十七頁\總數九十一頁\編于二十二點373時間區域Frozen凍結期客戶訂單一般不接受主生產計劃的變動Slushy泥濘期客戶訂單和預測可以變動主生產計劃，但會產生額外費用Liquid流動期預測可以在產品計劃的范圍內，變動主生產計劃目前三十八頁\總數九十一頁\編于二十二點38有二種需求--獨立需求和其他產品沒有聯系的需求，這種需求必須預測.--關聯需求需求數量可以根據父零件的數量計算而來。三、物料需求計劃（MRP)目前三十九頁\總數九十一頁\編于二十二點39主生產計劃物料需求計劃其他數據（例如LT)庫存數據物料清單（BOM）1MRP需要輸入的數據如何確定leadtime?目前四十頁\總數九十一頁\編于二十二點402例題LT=1WkLT=1WkAB（2）C（3）D（1）E（2）LT=1WkLT=1WksLT=1WkLT=1Wk目前四十一頁\總數九十一頁\編于二十二點413采購時機和采購數量

min-maxMRP特點操作簡單，庫存高操作復雜，庫存低適用于C類、輔料A,B類物料采購時機Min（ROP）需求+LT采購量固定量按需采購或者固定量目前四十二頁\總數九十一頁\編于二十二點424非常規物料的采購一次性需求——按單采購可預測——安全期采購周期價值重要程度間歇性需求不可預測目前四十三頁\總數九十一頁\編于二十二點43四、信息系統

MPS\MRP\CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM銷售管理財務管理成本管理流程管理運輸\倉庫管理設備維修質量管理產品數據管理MRP階段庫存計劃與物料信息集成MRPII階段物流資金流信息集成ERP階段供應鏈信息集成目前四十四頁\總數九十一頁\編于二十二點441ERP&MRPII的比較ERP除了MRPII已有的生產資源計劃、制造、財務、銷售、采購等功能外，還有質量管理、實驗室管理、業務流程管理、產品數據管理、存貨、分銷與運輸管理、人力資源管理等ERP與MRPII在技術要求，如：用戶界面、相關數據庫、四代語言使用、計算機軟件開發工具、客戶/服務器結構等方面存在差異從系統功能上看，ERP雖然只比MRPII增加一些功能子系統，但更為重要的是這些子系統的密切聯系以及配合與平衡。正是這些子系統把企業所有的制造場所、營銷系統、財務系統緊密結合在一起，從而實現全球范圍內的多工廠、多地點的跨國經營運作傳統的MRPII把企業歸類為幾種典型的生產方式來管理，例如：重復制造、批量生產、make-to-stock、make-to-order等，對每一種類型都有一套管理標準。ERP則能很好地支持和管理混合型制造環境MRPII是通過計劃的及時滾動來控制整個生產過程的，他的實時性較差。ERP強調企業的事前控制能力。目前四十五頁\總數九十一頁\編于二十二點451.領導要全面支持并始終如一2.高度重視數據的準確性并建立必要的責任制度3.要預先設定系統實現目標,并不斷地對著目標進行衡量4.不要將沒有經驗的人放在關鍵的崗位上5.不要壓縮人員的培訓費用6.不要把手工的方式照搬到計算機系統中7.樹立全員參與意識8.ERP不能醫治百病2企業實施ERP的八大忠告目前四十六頁\總數九十一頁\編于二十二點46五、案例分析短期排產和物料計劃案例目前四十七頁\總數九十一頁\編于二十二點47課程大綱第一章生產計劃導論第二章產品計劃與預測第三章主生產計劃與物料需求計劃第四章產能計劃與車間排產計劃第五章生產進度控制第六章物料管理與庫存控制目前四十八頁\總數九十一頁\編于二十二點48一、長期生產能力策略時間單位能力需求領先型時間單位能力需求落后型時間單位能力需求平均目前四十九頁\總數九十一頁\編于二十二點49可用產能是在某段時間內，可以生產的數量。產能可以通過計算得到1）額定產能（Ratedcapacity）2）實例產能（DemonstratedCapacity）二、短期生產能力計算目前五十頁\總數九十一頁\編于二十二點50額定產能=可用時間x利用率x效率某工作車間由3臺機器組成，每臺機器每周工作5天，每天8小時，假設利用率是75%，效率是110%，那么該工作車間的周額定產能是多少？可用時間=額定產能=3臺機器x8小時/天x5工作日/周=120小時/周120x75%x110%=99小時目前五十一頁\總數九十一頁\編于二十二點519:00準時到公司上班9:00-9:30處理郵件和批復一些單據9:30-10:30公司高層例會10:30-11:30和銀行家Andre商談融資事宜11:30-12:00驅車到某酒店12:00-13:00和政府部門官員共進午餐，并商討新區開發事項13:00-13:30返回公司13:30-15:00就成立新的研發部門進行論證15:00-17:00和4個下屬分別進行Q2績效總結和下半年規劃17:00-18:00項目進度匯報例會18:00下班某公司高管LEO的一天這是秘書Amanda為公司行政總裁LEO安排的一天行程，有沒有欠妥的地方？并就這個話題，討論在制定產能計劃時需要注意的地方目前五十二頁\總數九十一頁\編于二十二點52三、產能需求計劃CRP標準工時資料主生產計劃車間資料基準日程資料產能需求計劃已生產未入庫資料車間排程目前五十三頁\總數九十一頁\編于二十二點53四、產能管理注意事項定期保養設備，避免突發性故障對于容易損耗的設備零件，應備有庫存保證上線物料質量，避免臨時換料培訓員工，保持人事穩定加強品質管理盡可能減少設備調試時間目前五十四頁\總數九十一頁\編于二十二點54五、制造周期的構成SetupRunWaitMoveLeadTime排隊(queue)等待開始操作的時間設備調整(setup)運行（run)等待(wait)移動(move)設備調試的時間操作時間操作后等待的時間每個操作之間的移動時間Queue目前五十五頁\總數九十一頁\編于二十二點55六、訂單安排決定每張訂單在每個車間或者工序上線和下線的具體時間計算各個車間所需的操作時間操作時間=設備調整時間+運作時間考慮排隊、等待和移動時間目前五十六頁\總數九十一頁\編于二十二點56思考計劃員小王接到3張新訂單ABC，距離交貨期都是40個工作小時。C的優先級最高，其次是B，A優先級最低。8小時車間18小時車間38小時車間4訂單A最佳工藝路線訂單B4小時車間12小時車間26小時車間5訂單C16小時車間316小時車間48小時車間5

Day+1Day+2Day+3Day+4Day+5車間126888車間288888車間388808車間488888車間588888每個車間每天的可用產能目前五十七頁\總數九十一頁\編于二十二點57七、訂單排產的方法從前往后排產（Forwardscheduling）:從后往前排產（Backwardscheduling）:在物料充裕的前提下，盡量占用前面閑置的產能按照客戶期望的交貨期，根據生產周期倒排目前五十八頁\總數九十一頁\編于二十二點58八、緊急訂單處理方式避免無謂的加急訂單確立“期間內生產計劃不變更原則”預留少量產能應對急需利用半成品、成品庫存應對急單加班、外包分批交貨制訂緊急訂單、插單的處理流程目前五十九頁\總數九十一頁\編于二十二點59重疊生產就是在上一個操作沒有整批完成的前提下，部分產品就開始下一個操作Example:某操作采取重疊的辦法，把100的量分為70和30，該操作需要2個步驟，第一個步驟，設備調試（setup）時間是60分鐘，運行時間是3分鐘/pc，第二個步驟，設備調試時間是60分鐘，運行時間2分鐘/pc。問采取重疊的辦法，可以節省多少時間？不采取重疊生產:(100*3+60)+(100*2+60)=620分鐘采取重疊生產:(70*3+60)+(100*2+60)=530分鐘拆分生產就是把訂單人為地平均拆成幾個訂單，同時在幾個機器上生產。Example:把上題中的100拆分成2個訂單不拆分生產:620分鐘拆分生產:（50*3+60）+（50*2+60）=370分鐘目前六十頁\總數九十一頁\編于二十二點60九、優先級設定的規則先來先做Firstcome,firstserved(FCFS)最先交付的訂單優先做Earliestjobduedate(EDD)最快完成的訂單優先做Earliestoperationduedate(ODD)操作時間最短的訂單優先做Shortestprocesstime(SPT)關鍵系數Criticalratio(CR)客戶重要程度目前六十一頁\總數九十一頁\編于二十二點61Criticalratio=距離交付期的時間完成訂單還需要的工作時間今天是第180個工作日訂單A1855天10天19010天10天0.51.01.5B19515天10天C交付期距離交付的時間完成訂單還需要的時間CR如果CR<1:如果CR=1:如果CR>1:訂單已經延誤了訂單準時交付訂單已經先于交付日了目前六十二頁\總數九十一頁\編于二十二點62十、如何避免計劃不如變化快的窘境銷售計劃采購客服研發目前六十三頁\總數九十一頁\編于二十二點63供應商外協廠制造商客戶客戶庫存柔性庫存柔性研發、生產、質量、產能、設備計劃職能、組織架構物料管理供應商管理供應模式來料質量質檢周期銷售預測客戶管理加急、插單訂單變動市場變化基礎數據、信息共享目前六十四頁\總數九十一頁\編于二十二點64十一、小批量計劃管理案例目前六十五頁\總數九十一頁\編于二十二點65十二、小批量排產的竅門要有“大類”的概念，控制合理的排產精度控制好交貨期，選擇合理的排產頻率注意瓶頸產能規劃要保持合理的彈性具體訂單排產時盡量采取從后往前的邏輯，從前往后排產是決定最快交貨期的按BOM結構一層層分解，合并同類項盡量利用系統或者圖形工具目前六十六頁\總數九十一頁\編于二十二點66課程大綱第一章生產計劃導論第二章產品計劃與預測第三章主生產計劃與物料需求計劃第四章產能計劃與車間排產計劃第五章生產進度控制第六章物料管理與庫存控制目前六十七頁\總數九十一頁\編于二十二點67一、生產管理的基本原則計劃管理事前管理重點管理例外管理科學管理目前六十八頁\總數九十一頁\編于二十二點68二、工作調派方式工作調派方式優點缺點適用于集中式1統一調度1不能實地調度1品種少，產品標準化2減少通知和中間環節2適應性低2生產變異少2減輕領班工作3領班責任減少3制程簡單分散式1因地制宜1各單位之間不宜協調1品種多2適應性高2增加層層通知2生產變異多，廠區分散3各單位責任心強3增加領班負荷3制程復雜混合式結合以上的優缺點目前六十九頁\總數九十一頁\編于二十二點69現場觀察法看板管理生產日報三、生產進度控制的方法目前七十頁\總數九十一頁\編于二十二點701看板的示意圖目前七十一頁\總數九十一頁\編于二十二點71機器設備臨時故障，導致生產速度下降或停頓；制程發生異常工藝問題，造成不合格率增加；產品檢驗不合格導致返工；人員變動導致作業能力下降；材料供應欠及時；環境、天氣的影響。2影響生產進度的原因目前七十二頁\總數九十一頁\編于二十二點723生產進度異常原因

接單管理不良，緊急訂單多；產品技術性變更頻繁；物料計劃不良；制程品質控制不良；設備維護保養欠缺；排程不佳；能力、負荷失調。目前七十三頁\總數九十一頁\編于二十二點731時期23453834計劃輸入實際輸入3232363240424440累計差異Total1901804032計劃產出實際產出4036404440444036累計差異200192計劃欠單（backlog)實際欠單3232車間:每個時期的產能:20140小時-4-4-8-6-10-10-8-12-8-4-8-8302218182234301816204投入-產出計劃目前七十四頁\總數九十一頁\編于二十二點74四、瓶頸超過負荷的車間、設備被稱之為瓶頸瓶頸也就是那些需求產能大于可用產能的車間或設備假如某生產企業制造自行車，每輛自行車是由一個支架和2個輪胎構成。每周對自行車的需求是500，支架生產車間的產能是600/周，輪胎生產車間的周產能是900個，裝配車間的周產能是550Question:1該企業自行車的周產能？2什么環節限制了該企業的產能？3每周該做多少個支架？4支架車間的利用率？5如果把支架車間的利用率提高到100%，會發生什么？目前七十五頁\總數九十一頁\編于二十二點751瓶頸的一些原理非瓶頸處的利用率，是由瓶頸處決定的100%利用非瓶頸處的產能，不會生產出100%的產品一個系統的產能是由該系統中的瓶頸處的產能決定的在非瓶頸處節約時間是沒用的在每個瓶頸前建立一定的緩沖控制瓶頸處的物料供給頻率盡可能提高瓶頸處的產能目前七十六頁\總數九十一頁\編于二十二點762改進瓶頸識別瓶頸盡可能利用瓶頸一切都圍繞瓶頸安排改善瓶頸一旦瓶頸處得到改善，不再是瓶頸以后，就重復以上步驟目前七十七頁\總數九十一頁\編于二十二點77案例分析某公司是典型的多批少量生產，在日常的工作中，遇到了一系列的問題，分組討論具體的改善辦法？目前七十八頁\總數九十一頁\編于二十二點78課程大綱第一章生產計劃導論第二章產品計劃與預測第三章主生產計劃與物料需求計劃第四章產能計劃與車間排產計劃第五章生產進度控制第六章物料管理與庫存控制目前七十九頁\總數九十一頁\編于二十二點79一、庫存的定義和作用庫存被用來：支持生產(原材料，WIP)支持其他活動(維護保養,修理)滿足客戶滿意度(成品)庫存控制的目的：最大化客戶滿意度低成本的運作最小化庫存投資目前八十頁\總數九十一頁\編于二十二點80二、調整庫存結構供應風險采購金額小大大一般瓶頸戰略杠桿單次需求：buytoorder連續需求：min-max供應商按預測備貨寄售MRP+SS（連續需求有預測）定期采購（間斷需求有預測）Min-max（無預測）VMI\JITMRP+SS（連續需求有預測）定期采購（間斷需求有預測）Min-max（無預測）買方強勢買方弱勢信息共享目前八十一頁\總數九十一頁\編于二十二點81ABC分類法A類物品，大約