打造組織再成長的動力---突破習慣領域培訓第一頁，共七十三頁。本次課程的框架認識習慣領域突破習慣領域打造組織再成長的動力規劃組織未來情景第二頁，共七十三頁。什么是習慣領域我們的記憶觀念想法做法判斷反應雖然都是動態的但經過一段時間后會漸漸穩定下來而停在一個穩定的范圍內，這些念頭和思路的綜合范圍就是習慣領域.第三頁，共七十三頁。習慣領域的形成新的事物我們越學越多，也表示新的機會越來越少。新的訊息我們會曲解看成不是新的。透過類推聯想我們用過去的經驗解釋新的訊息，我們有曲解訊息的傾向。外在環境的變化有軌跡可循會讓我們固著。第四頁，共七十三頁。潛在領域可發概率實際領域可達領域PDADRDAP習慣領域四個重要概念第五頁，共七十三頁。打開習慣的束縛我們的腦左腦與右腦的作用心靈運作的基礎~電網第六頁，共七十三頁。左腦與右腦想象力音樂圖畫圖案意象腦靈感腦語言邏輯數字文字語言腦意識腦第七頁，共七十三頁。我們擁有無限的腦力結構正常人對于想法概念和訊息有無限編譯和儲存的能力隨著注意力的調度大腦可以有效的重新結構組合我們的思想概念和訊息第八頁，共七十三頁。善用心念運轉的結構目標的建立與狀況的評估壓力結構與注意力的調度最小阻力原則外來訊息的構想第九頁，共七十三頁。最容易影響我們的電網小時候學到的電網利用多種管道(眼、耳、鼻、舌、身、意)學習到的電網在高壓下所產生的電網經常重復使用的電網與自身有關的電網專注情況下所得到的電網超出自身習慣領域外所得到的電網第十頁，共七十三頁。人類行為八大通性同類互比印象概推投射效應近而親相互回報相似相親替罪羔羊人群中責任擴散第十一頁，共七十三頁。同類互比同類互比影響我們很大我們常拿很多事務來跟他人比，比學歷比高低比多少比美丑

……………..我們要達到理想的生活目標，隨時要去了解自己的現狀，當缺乏判斷的標準時就會透過自認為同類的人來比較，以確定自己的現狀來決定應采取的行動。第十二頁，共七十三頁。印象概推人們在判斷事務時有一個傾向首先會把人分成好的和不好的，如果被分成是好的，好的品格會被加諸在身面相，血型，星座，外貌，車輛，住房，公司抬頭，等等都容易讓人形成印象概推。第十三頁，共七十三頁。投射效應我們有一個傾向，當我們不知道他人的狀況(如個性、思想)就常會覺得別人具有跟我們一樣的特性。第十四頁，共七十三頁。近而親人們之間住得近的要比那些住得遠的更可能成為好朋友距離的遠近是影響人與人之間友誼及親情的一個重要因素。第十五頁，共七十三頁。相互回報人有一個傾向就是喜歡那些自認為喜歡他的人，討厭那些自認為討厭他的人禮尚往來也是一種相互回報。第十六頁，共七十三頁。相似相親一般人普遍認為相似的人要比不相似的人彼此更容易互相喜歡和親近。第十七頁，共七十三頁。替罪羔羊行為當人們煩悶或惱怒時在不知煩悶的根源，或知到根源但不敢對根源進行處理的情況下，往往會尋找替代品進行發泄或出氣。第十八頁，共七十三頁。人群中責任擴散當人們在一起做事又沒有明確的個人責任時，有的人會在一定程度上失去責任感；當責任出現后，認為他人要應該會設法分擔他的責任是理所當然的。第十九頁，共七十三頁。

破除思維的枷鎖—枷鎖的體現我們從來沒這么做過呀！為什么要改？以前運行得不錯的。我們沒有時間，我們還沒準備好做這樣的事。老狗學不來新把戲領導絕不會贊成的我們會變成別人的笑柄第二十頁，共七十三頁。思維定勢思維定勢的正面作用：是人們能夠駕輕就熟而迅速的解決相似的問題。思維定勢的負面作用：它是影響創新的主要思維障礙。第二十一頁，共七十三頁。幾種典型的思維定勢形式權威定勢：教育、專業權威等。書本定勢從眾定勢：1）服從于群眾的壓力，2）隨大波逐大流思想。經驗定勢第二十二頁，共七十三頁。不同的枷鎖不同的鑰匙

從眾型：克服從眾心理，堅持自我。權威型：先來一番徹底的審查，尊重而不是迷信。經驗型：打破對經驗的依賴與崇拜，將經驗轉變為新創新。書本型：盡信書不如無書。自我中心型：跳出自我框框，多從他人角度考慮。第二十三頁，共七十三頁。認識思維定勢在思維實踐中，每個人都形成了自己所慣用的、格式化的思考模型.當面臨外界事物時，能夠不假思索地納入特定思維框架進行處理。第二十四頁，共七十三頁。破除權威伯樂贊馬害死人美猴王吃西瓜你相信股票分析師嗎?名人名語和世界500強的管理方法就一定正確嗎?日本著名指揮家小澤征第二十五頁，共七十三頁。審視經驗經驗的狹隘性：時間—空間—條件—歷來如此的，便對么？第二十六頁，共七十三頁。經驗偏見我們現有的經驗我們看人的角度我們對人的判斷我們對人的態度他人對我的反應更加深我的偏見跳出偏見第二十七頁，共七十三頁。突破邊界

囿于一定的邊界范圍內去思考、分析問題和解決問題。第二十八頁，共七十三頁。擴展習慣領域的基本方法1.積極的學習2.提高觀察力3.善用聯想法4.改變有關的參數5.改變環境6.進行腦力激蕩7.以退為進8.靜坐領悟第二十九頁，共七十三頁。透過一次又一次的解決棘手問題，膽子大了，見識廣了，心思細了，技術也得到了磨練。最重要的是可以把別人的失敗，化為自己的經驗。在解決各種疑難雜癥時，請自問：出了什么問題？問題的影響層面有多廣？為什么會出差錯？別人如何解決這樣的問題？我會怎么解決這個問題？主動解決各種疑難雜癥第三十頁，共七十三頁。

對對于建設性的批評表示歡迎，鼓勵他人提供建言。唯有不斷精益求精找出做事的最佳方法，才能持續地改善績效。主管應將部屬或同事的回饋，作為自己績效改善的依據：我能在什么地方幫助你把工作做得更好？我該做什么才能讓你的工作更具生產力？為了讓顧客更滿意，我能為你做些什么事？在你的工作中所遭遇到的最大困難是什么？假如你是我，你會改變哪一件事，讓工作更得心應手？思考如何把事情做得更好第三十一頁，共七十三頁。

大環境改變時,適者生存.因此公司也需要變革適應環境,而在變革的過程中，你可以：主動爭取變革的角色。觀察變革的推行與進展。記錄自己的意見。

改變常常蘊含著新的事物，及新的思考，藉由參與變革，更新自己的思維，實踐除舊布新的行動，往往可以學得最多（尤其是擔任行動者角色的人）。參與公司變革第三十二頁，共七十三頁。與他人分享的技巧：開會時多表達意見。不要擔心自己的意見不成熟。不視失敗為可恥的事，愿意坦承原因。分享知識、教學相長，藉由與他人分享，可以使自己的經驗與心得進一步深化；有時候也可以因為分享而發生激蕩，擴大了原有的心得。樂于與他人分享，他人自然也會樂于和自己分享，增加自我學習的機會。分享經驗與心得第三十三頁，共七十三頁。

學習未必要在課堂上排排坐，看一本書、一篇雜志的文章、一場電影、一出連續劇，甚至逛街，都可以獲益良多。日常生活中，你可以這樣做：看報紙→看社論，學習分析手法。看電視→看劇情片，增加人際啟發。看廣告，增加詞匯和新知。逛街→看商店里的新產品，掌握消費脈動。出國觀光→看外國人如何生活，拓展視野與價值觀。聽人說話→精彩者，問何以致之。習慣學習第三十四頁，共七十三頁。從排難解紛中一方面累積自己的經驗，另方面也可以建立影響力，有更多的機會處理問題，而豐富經歷。即使你不是團隊的領導者，你也可以：協助澄清團隊成員的意見。鼓勵團隊成員發言。從團隊成員的不同意見中，做歸納與整理。常保高度的信心及熱誠，影響他人，也磨練自己的意志力。排難解紛、凝聚團隊第三十五頁，共七十三頁。

經理人每天究竟花多少時間在「聽」的活動上？答案很驚人：聽、說、讀、寫在生活中所占的比率分別是40％、35％、16％、9％，顯見我們利用聽來獲取消息的機會最高。

從積極聆聽中學習的小技巧：

1).以開放的心胸聆聽，不預作假想，在未結束前不驟下斷語。

2).試著一邊聆聽，一邊歸納所聽到的重點，或做簡要摘錄的工作。

3).學習聆聽專有名詞與新的東西，假如有聽不懂的地方，要問清楚4).設身處地融入說話者，從他的角度看事情。積極聆聽、獲取信息與經驗第三十六頁，共七十三頁。

保持樂觀的態度，把注意力放在有哪些工作需要去完成，而不是有哪些工作沒有辦法去完成。在提出任何個人的構想時，把重點集中在解答上，而非問題上。

正面思考的小技巧：不要先想有什么困難。遇事先想會帶來哪些正面效益？狀況不明時，先往好處想。相信自己不是萬能的，接受「自己的能力是有限」的事實尊重不同，「不同」不是錯，只是不一樣。解除壓力-積極求解保持正能量第三十七頁，共七十三頁。ENVIRONMENT環境改變VALUES

價值RELATIONSHIPS

關系PROCESSES

流程FRAMES

架構RESOURCES

資源DOGMAS

教條SHACKLES桎梏ROUTINES例行作業BLINDERS

眼罩Burden

重擔慣性是組織成長的最大殺手第三十八頁，共七十三頁。局限思考歸罪于外缺乏整體思考的主動積極專注于個別事件煮青蛙的故事從經驗學習的錯覺管理團隊的迷思破除組織學習的智障第三十九頁，共七十三頁。我想要做的（ThingsIwanttodo）V.S我應該做的（ThingsIshoulddo）提升自我和超越自我第四十頁，共七十三頁。成長型企業的特點經歷較快速度的發展在某些領域逐漸顯示自己的優勢有一個優秀的經營管理團隊有一支高素質的員工隊伍在發展過程中開始遇見種種問題公司全體人員有著解決問題的強烈愿望和動機第四十一頁，共七十三頁。企業成長典型的市場經營問題在細分市場達到行業前列，但新的利潤空間沒有形成。市場已經發生變化，企業沒有做出及時的戰略調整。發展到一定程度后，企業停止不前，甚至出現倒退，企業做出種種努力，卻收效甚微。有的企業抓住某個機會或占領某個市場空白點，快速成長后，很快由明星企業變成流星企業。企業沿用過去成功經驗，但過去的成功經驗卻不再奏效，甚至成為企業發展的障礙。創業沖動弱化，創業激情消蝕，企業家開始追求安逸或沒有尋找到繼續創業的理由。第四十二頁，共七十三頁。企業成長典型的組織運行問題企業高層有很多很好的想法，但是卻無法得到貫徹和執行。組織缺乏效率，團隊戰斗力不強。責權利不對等，有時候因為靈活性不夠，而錯失市場。部門之間各自為陣，很難進行溝通和協作易形成“山頭主義”。人員數量雖然增多，但干活的還是創業期的骨干。部門職責交叉，但責任不明確，出現問題，無法有效解決職能管理部門和業務部門無法相互理解。第四十三頁，共七十三頁。企業成長典型的人員管理問題員工思想松懈，紀律性不強，比較懶散缺少有效的機制，難以調動員工工作的積極性管理者沒有承擔起下屬成長的責任人員與職位之間的匹配性不夠人員缺少職業發展空間績效考核容易流于形式，反而占用時間，打消積極性薪酬不能很好反映業績貢獻和能力表現，容易造成熬年頭的現象。第四十四頁，共七十三頁。組織存在的第一個必要條件共同的非個性化的目標共同的目標組織與個人的目標相互協同的團隊環境適應性第四十五頁，共七十三頁。組織存在的第二個必要條件成員貢獻和協作的意愿控制成員貢獻的意愿激勵，避免社會性惰化建立持續誘因第四十六頁，共七十三頁。組織存在的第三個必要條件彼此能夠互相進行信息交流信息的交流心靈的溝通共同的經歷第四十七頁，共七十三頁。組織成長的第一個充分條件任何一個企業在組織存在的三個必要條件上的滿足程度決定了這個企業發展的可能性。但是，如果企業沒有得到實質性的拓展，企業會迅速倒退。組織的有效性，涉及組織的目的同外界環境的關系是實現目的的能力一個組織如果不能實現目的，必然會垮臺，但是，如果它實現了目的也會解體。絕大多數持續存在的組織要求反復地提出新的目的。第四十八頁，共七十三頁。組織成長的第二個充分條件組織的能率，組織與成員之間的交換組織的能率是它提供足夠的有效誘因以維持系統的平衡在不損害標準化的協作生產作業的情況下，使得個人具有職業和成就的自豪感使得組織具有威信，并獲得所需人員的忠誠，是處理能率——全面的能率而不是片面的能率。第四十九頁，共七十三頁。因此，我們明白了一個道理！修煉內功，提升企業的境界，拓展事業發展的邊界通過有效的手段和工具，使企業與個人目標最大程度一致起來挖掘促使員工貢獻意愿的誘因，使員工個人理性與組織理性最大程度一致起來通過組織與流程合理設計，并做好制度性的安排，使信息能夠上下暢通、左右暢通抓住機遇，實現企業的持續發展提高組織的有效性，將企業的行為與社會（經濟）環境協同起來，使企業進入戰略狀態提高組織的能率，促使員工自覺，使企業進入組織狀態。第五十頁，共七十三頁。分析本企業目前的優勢/市場機會分析本企業目標的顧客價值分析本企業的價值鏈分析本企業目前的商業模式的優缺點分析本企業可以創新的方式。創新競爭優勢策略分析模式第五十一頁，共七十三頁。改變的征兆（意外的成功或失敗）矛盾（突然及應然之間的矛盾）基于過程的需要創新產業或市場結構改變產業或企業之外的改變嗜好、理解及意義的改變把握機會的來源第五十二頁，共七十三頁。銷售額—10年我們的收入將達到多少?員工數量—我們需要雇傭多少名員工?客戶數量—我們將擁有多少客戶?業務—我們能夠提供哪些核心產品或服務?競爭對手—我們的主要競爭對手在哪里?信念—為了確保成功，我們需要具備哪些信念?行動步驟—為了實現這個愿景，我們需要采取哪些關鍵性的行動?規劃未來情景第五十三頁，共七十三頁。關注全景多數企業不能關注全景的原因：企業計劃書通常有豐富的圖片與過多的表格圖片和表格只是各部門數據的機械堆積管理者沉迷于表格本身，忽略戰略性戰略只是具體措施的羅列，不是有機的整體第五十四頁，共七十三頁。對于替代性行業買方注重賣方不注重注重對替代性商品的選擇，購買不同的商品達到共同的目的。例如享受一個輕松的夜晚，可以看電影、去餐館、去迪廳等。僅僅對同行業內競爭對手的反應強烈；對替代性行業行為行動往往忽視！放眼替代性行業第五十五頁，共七十三頁。放眼行業內的不同戰略類型戰略類型定義：戰略類型是指同一行業內采取類似戰略的企業。在大多數的行業中，都可以根據戰略上的差異將企業分為幾個類別。從戰略類型中突破的關鍵：去了解哪些是決定客戶從一個業務類別轉換到另一個業務類別的主要因素，分析不同的戰略類型，各取所長。第五十六頁，共七十三頁。放眼互補性產品或服務

問題的提出：自身的行業范圍之外都存在哪些互補性產品或服務？問題的解決：

考慮一下消費者在使用你們的產品前、使用過程中和使用后會發生些什么事情。從相關的互補性產品和服務中去挖掘商機。第五十七頁，共七十三頁。放眼客戶的功能性或情感性訴求

情感導向型功能導向型去除情感導向型行業的多余產品或服務，創造一個簡單、低價、低成本的業務模式。相反，功能導向型行業添加一些情感因素，會使產品獲得新生，刺激新的需求。第五十八頁，共七十三頁。產品/服務創新新的產品/服務升級現有產品或服務加強現有產品或服務的專業性擴展產品線開發全新產品新的市場/受眾深耕現有市場、擴充核心客戶群進入新的市場專注新的市場空間或客戶分類新的渠道/交付途徑直接銷售間接銷售電子商務呼叫中心第五十九頁，共七十三頁。“市場導向”將研發轉變為創新。研發、技術—營銷、市場的流程整合。研發、技術—營銷、市場的崗位輪換。績效創新：新產品的銷售業績—研發人員的績效考核。產品/服務創新隆鑫摩托：交通工具—奢侈品高銷量—高利潤摩托車—沙灘車—電動手工具中國市場—歐、美市場第六十頁，共七十三頁。客戶價值如何產生收入行業價值鏈定位如何提供價值業務模式的四個要素第六十一頁，共七十三頁。業務模式創新與營運創新并重業務/營運模式創新加強溝通與協作消除冗余提高組織效力加強外部合作組織結構變更投、融資方式戰略合作伙伴分拆/剝離服務/產品共享第三方運營外包增加收入降低成本遠大空調第六十二頁，共七十三頁。創新的驅動力業務與技術融合由內而外協作創新培育創新人才與文化第六十三頁，共七十三頁。決策過程之關鍵因素框架(Framing)界定什么必須被決定，并初步訂定取舍標準，使你偏好某一選擇而放棄其它選擇。收集情報(GatheringIntelligence)并非所未知的部分造成困擾，而是所已知的部分并非如此才發生問題。從回饋中學習指對期待中將產生的結果進行持續的追蹤，有系統的防止以自我利期為中心解釋的發生，并肯定能檢討從回饋中所得到的教訓，以運用到下次類似的決策上。第六十四頁，共七十三頁。決策框架之陷阱第一號決策陷阱：貿然投入(PlungingIn)在收集信息與下結論起步前，未事先花少數的幾分鐘來考慮你所面對問題的癥結，或想透徹為何你認為該做像這樣的決策。第二號決策陷阱：框架的盲點(FrameBlindness)針對錯誤的問題進行解決，未經深思熟慮就為你的決策塑造出心智上架構，所以它使你忽略了最佳的抉擇，或看不見重要的目標。第三號決策陷阱：缺乏框架的控制(LackofFrameControl)無法意識清楚的用一種以上的方式來界定問題，或不當的受其它人的框架所左右。第六十五頁，共七十三頁。收集情報之陷阱第四號決策陷阱：判斷上過度自信(OverconfidenceinYourJudgement)因為對自己的假設與意見太過肯定，以致怠于搜集必備的事實性信息。第五號決策陷阱：短視之抄小路(ShortsightedShortcuts)不當的仰仗「經驗常理(rulesofthumb)」，諸如暗自深信那些隨手可得的現成信息，「現有的偏差(availabilitybias)」或過度死抱著一些輕易可見的事實「死抱基準的陷阱(anchoringtrap)」。現有偏差之產生：新近效應(recencye