吳建國·華為人才管理課目錄發刊詞｜學華為，鍛造打勝仗的團隊31.為什么我來講？62.你能獲得什么？73.適合誰學？901｜導論：華為“鐵軍”是怎樣煉成的？12課程學什么？1502｜選得準：怎樣甄別能打勝仗的員工？201.人才畫像212.行為面試法23總結2603｜引得進：怎樣引進優秀人才加入你的團隊？291.愿景：老板親自談292.成長：頻率提上去313.利益：動態化激勵32總結3404｜長得快：怎樣讓人才成長跟上業務發展速度？381.收集問題：提取出過去持續取得成功的因素392.培訓準備：讓優秀人才，培養出更優秀人才393.實戰培訓：全真情景答辯404.效果評估：成長性評估41總結431.目標的設定和調整472.獎金包設計和調整48總結5106｜留得?。涸鯓恿糇∷君g1-3年內的主力軍？551.TUP遞延獎金562.成長激勵和氛圍激勵58總結6107｜調得動：怎么讓干部能上也能下？641.文化打造：能上能下642.建立標準：行為評估663.保障機制：后備梯隊68總結7008｜決策前移：怎樣讓聽到炮火的人指揮打仗？731.少將班長：有能力也有權力做決策742.后臺監督：防止呼叫炮火的人濫用權力77總結7809｜跨部門協同：怎樣讓進攻型團隊也能高效協作？801.指標互鎖：解決意愿問題8112.流程型組織：解決能力問題 83總結 8610｜價值觀統一：怎樣讓“鐵軍精神”可落地？ 881.可衡量：一致性審核 892.有抓手：抓住關鍵人 923.可落地：縮小價值觀和行為間的距離 94總結 96致謝 962發刊詞｜學華為，鍛造打勝仗的團隊你好，歡迎來到《吳建國·華為人才管理課》，我是吳建國。我從事人力資源工作近30年了，這次得到的CEO脫不花邀請我，來講講華為的人才管理方法。如果你正好是帶團隊，或者即將帶團隊的人，可以坐下來，咱們一起聊聊。雖然是隔空交流，但我已經能想象跟你見面的具體場景了。因為這些年，我跟大量企業家和管理者交流過，每次的場景都非常類似，他們會追著我問：“吳老師，我們現在團隊人不少，但是沒幾個能頂事兒的，好不容易遇見個能頂事兒的還留不住?！薄皡抢蠋?，我給的獎金也不算少，為什么員工總是不滿意呢？”“吳老師，我們公司有個創業元老，現在越干越不給力了，我要不要把他開掉呢？”“吳老師，我們公司這兩年規模擴張很快，但人效反而越來越低了。你看人家華為就是人多力量大，我們怎么就是人多瞎搗亂，雞多不下蛋呢？”面對這些問題，我從他們的眼神里，看到的是滿滿的無力、沮喪和無助。但有意思的是，在這些問題之后，他們跟商量好了似的，都會再問我同一個問題：“吳老師，那像這樣的情況，華為有什么好的辦法呢？”3之所以會問這個問題，除了我曾經在華為任職過人力資源副總裁之外，更重要的原因，就是大部分企業，在遇到人才管理方面的問題時，幾乎都有個共識，就是學習華為。這也不難理解。論人效，2019年華為的人均產值已經達到四百多萬，國內同行水平還不到它的一半；論人崗匹配度，也就是勝任崗位的人在團隊中的占比，高達80%。大部分企業平均也就做到30%；再論團隊精神，江湖上可流傳著太多華為團隊，敢打硬仗、能打勝仗的熱血故事。但是，也有管理者會問我，吳老師，我以前也看了華為相關的書，但用到我們公司怎么沒效果呢？華為我學不會啊。每當聽到這個問題，我都特別替他著急。因為不是華為學不會，而是你選錯了階段啊。今天的華為已經成為一個巨無霸，它遇到的挑戰，跟大部分企業遇到的挑戰，能一樣嗎？那相應的，它現在的解法，如果照搬到一個幾千甚至是幾十人的小公司，效果能一樣嗎？所以，在我看來，華為當然是能學會的，關鍵是你要選對階段。比如前面說的那些問題，對現在的華為來說，都不是問題。但對早期的華為來說，無一幸免，全都經歷過。舉個例子，1996年以前，華為只做交換機一款產品。那個時候團隊意氣風發，特別有向心力。41996年以后，華為又增設了兩條新的產品線。于是，部門墻、推諉、甩鍋都出現了。營銷部說，新產品質量不行，影響了客戶信任。研發部就會說，新產品有問題是正常的，誰讓我們做的是高科技產品呢，你營銷部既沒有盡到指導客戶使用的責任，客戶投訴之后，也不及時救火，反而把責任甩給我們部門。幾個團隊吵得不可開交。再比如，1997年的時候，因為公司發展太快，極度缺人，任老板突發奇想，招了100來個MBA畢業生，直接放到了基層管理崗位上。但這幫人既沒有實際管理經驗，也根本不了解華為文化，只會套用商學院的理論來帶兵打仗，那結果就是團隊業績下滑，公司務實的工作作風，也受到了稀釋和破壞。后來，1998年IBM給華為做了一份調研，其中有一項關鍵結論就是：客戶認為，華為響應客戶的速度每年都在下降。原來3個月可以交付的產品，現在變成了5個月。也就是說，你對外部的反應變慢了，需求把握也變弱了，產品的交付能力也越來越差了。別說打勝仗了，原來的業績都保不住。你看，這些問題，華為都經歷過。但華為，究竟做對了什么，不僅克服了這些問題，還讓它有機會成為了今天的華為呢？你看，這才是值得咱們研究和拆解的。關于這一點，也有一些答案。有人會說，靠優秀人才。確實，過去太多人跟我說，羨慕華為有一批像孫亞芳、鄭寶用、余承東那樣的優秀人才，何愁做不成事？5但在這里，我想告訴你，這個答案不夠準確。曾經還真有人問過任正非：“人才是不是華為的核心競爭力？”任正非的回答是：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競爭力?！蹦憧矗卫习暹@句話，點出了多少管理者的誤區。在過去30年里，我近距離觀察過很多企業，因為各種各樣的原因，要么不重視人才，要么重視的只是具體的幾個人。結果就是，只能階段性地聚集一批優秀人才，但無法持續。你走著走著，隊伍就散了。不得不說，這非常令人遺憾。所以，找到一兩個優秀人才，不是長久之計。只有掌握對人才的管理能力，才能源源不斷地創造出人才。而這，也正是我在這門課里想交付給你的。我希望通過這門課，能幫助更多管理者，掌握一套有效管理優秀人才的方法。有了人才，就有了價值創造力，也就有了突破困境的可能性。說到這，你可能會問，為什么是我講呢？在這里，也正式地向你介紹一下我自己。為什么我來講？我曾擔任過華為人力資源副總裁。我也非常榮幸，參與了華為人力資源體系從0到1建立的過程。6因為是親身參與，所以對于每一個制度要解決的問題，當年華為是遇到了什么挑戰？為什么會做出那樣的選擇？為什么會設計成今天這個樣子？這些幕后的故事和思考，我比其他人了解得更深入一些。離開華為之后，我創立了一家咨詢公司，專門做組織和人才管理方面的咨詢服務。這些年，我先后服務了200多家中國企業，包括TCL、創維、三一重工這樣的老牌企業，也有OPPO、?？低曔@樣的中生代企業。當然，也有像有贊、哈啰出行這樣的新生代企業。在這些企業實踐中，我也逐漸總結出了，華為的方法中，哪些可復制，哪些有當時環境的特殊，哪些是中小企業的高頻需求，哪些暫時還用不到。所以，這門課中，我會結合這些年不同企業的實踐經驗，把華為人才管理方法中可復制的部分講給你聽，希望盡最大可能幫你改善人才管理的問題。那具體來說，我會怎么給你講這門課呢？你能獲得什么？我會教給你一套實操打法，幫你解決人才管理中最核心的九大難題，快速提升你帶隊伍的能力。我們知道，要想復制華為，花幾十年的努力，也未必能做到。但解決關鍵難題，能馬上改善管理者焦頭爛額四處救火的狀態。所以，在這門課里，咱們先來解決關鍵卡點。7比如，精兵強將是打勝仗的基本前提，那怎么才能選對人？在企業不知名、不夠有錢的時候，怎么能吸引到優秀的人才加入？業務發展快的時候，怎么復制關鍵崗位的人才，讓他們快速上手產出成果？怎么設計激勵機制，才能讓優秀人才甘愿奮斗不躺平？以及怎么能留住那些你最想留住的優秀人才？還有特別難的，怎么管理好干部隊伍，讓他們帶領團隊沖鋒陷陣？那還有呢，怎么設計規則，讓聽得見炮火的人真的能指揮打仗？怎么設計協作機制，讓前中后臺高效協作，而不是一群散兵游勇，互相掣肘？當然，要實現以上目標，離不開企業文化的支撐。文化的底子鋪好了，人才才能一茬一茬自己長出來，組織協作的摩擦才會最小化。所以最后一講，我還會跟你講，怎么通過打造企業文化，讓前面所有的動作，在執行的時候不走樣。在解決這9大難題的時候，我還會多提供幾個信息，不僅讓你了解華為當時是怎么做的，更會讓你了解這些方法的背景和邏輯是什么。為什么要提供這些？因為太多人說，華為的方法我也知道啊，但就是學不會。原因很簡單，知其然，不知其所以然。所以，在這門課里，我會告訴你華為人才管理體系的設計背后，都經過了哪些思考。搞清楚了“怎么做”背后的那個“為什么”，你就更能準確地判斷，哪些適合遷移到自己的團隊，哪些可能就不適合。8比如早期華為推崇軍隊文化，但如果你們團隊崇尚自由，追求工作與生活的平衡，那就不適合照搬華為的方法。適合誰學？說到這，你可能也好奇，那這門課適合誰來學呢？坦率地說，我最推薦的學習者，就是廣大中小企業的創始人和中高管，因為你們是團隊人才管理的第一責任人。這門課程，可以幫你改進人才管理機制，源源不斷地創造出人才，并且鍛造出一支敢打硬仗、能打勝仗的團隊。當然，如果你只是剛開始做一些管理工作，但對人才管理感興趣，也歡迎你來學習。這門課，可以幫你更了解人，更了解團隊，隨時儲備好進一步躍升的能力。好，現在我誠摯地邀請你，加入這門課程，咱們一起向華為學習，怎樣鍛造打勝仗的團隊。當然，學華為，不是為了成為第二個華為，而是為了成為更好的自己。甚至，是為了更好地成為自己，成就屬于你們團隊的傳奇。祝福你，也期待在課程里見到你。我是吳建國，咱們課程里見。910用戶留言Charles3月28日很多人太懶了，懶到想直接抄作業，但實際上作業是抄不得的，因為“學我者生，像我者死”，而且很多企業特別容易“沒有公主的命卻得了公主的病”，最終學了個“東施效顰”！很多事情的選擇都是有當時當地當事人的處境等各個方面的因素，所以當時的選擇很多時候都是當時的最佳選擇，但是過了那個時間節點或許就有了新的選擇。我們用現在的眼光看過去的一些事情，覺得無法理解當初為什么會那么做的時候，一般多犯了用現在的條件去判斷當時的事情的毛病。華為的選擇是華為當時的情境下的選擇，我們目前遇到的情況和華為當初是不一樣的，所以我們要根據實際情況來判斷自己應該怎么做?？苄癯琇eo3月28日“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競爭力?！庇袉l，人才如同一匹良駒，不要去追一匹馬(過分關注某個人才的得失），用追馬的時間種草(打磨人才的有效管理能力），待到春暖花開時，就會有一批駿馬任你選擇！鄒丹3月28日比起單純的管理學，看本土起家的“小華為”如何“選、用、育、留”人才，并扎實成長為巨無霸，且強以抗美，這種有中國特色的管理經驗和方法，價值巨大！1101｜導論：華為“鐵軍”是怎樣煉成的？你好，我是吳建國，歡迎來到《吳建國·華為人才管理課》。從現在開始，我們就要正式向華為學習人才管理了。記得幾年前，我在深圳參加了一個企業家朋友的聚會，到場有20多位企業家，大家都在討論一個問題：“任正非憑什么能讓華為這么成功呢？”我就在旁邊聽著，他們討論了大半天，最后終于達成了一致：華為之所以有今天，是因為任正非是一位人性大師，他把華為的人才管理做到了極致。這一點，我特別認同。從某種程度上講，企業老板對人的認知水平，決定了一家企業的經營水平。所以，在我眼里，華為絕不僅僅是一家經營通信網絡解決方案的公司，更是一家經營人才的公司，是人才的不斷增值，支撐了華為業務的長期發展。當然，這么說有點抽象，在這里，我想跟你分享下，任正非人才管理的三大原則，這也是我這么多年近距離地跟任老板一起工作，感觸最深、受益最大的三個底層原則。它不僅支撐著華為30多年人才管理體系的發展，而且放置在任何規模的企業中，都具有普適性。第一個原則就是，人力資本不斷增值的目標，優先于財務資本增值的目標。這是1998年，華為綱領性文件《華為基本法》定稿的時候，當中的一句話。為什么當時要強調這句話？12因為任正非在那個時候就已經看到了，人才是企業最珍貴的財富。先人后事，也就是先有人才，后有業績，所以人這個源頭如果不能做好，不能持續壯大的話，你的企業就成了無源之水，很難持續。對很多企業來說，這個道理其實不難理解，但難的是，實際踐行。因為人才管理是一項長期投入，短期內很難見效的事。所以，重要不緊急的事，往往會讓位于緊急的事情，最后導致重要的事情，一直沒有落地執行。但在這一點上，華為絕不只是喊喊口號。我舉個例子，你可能就有感受。1999年，受中國電信移動業務分拆的影響，華為的年度收入沒有達到預期的增長。當時在財務審批會議上，公司給各部門的預算都做了下調，任正非說了一句話，他說所有的費用都可以減，但是人才培養的費用絕對不能減。那一年，在面對巨大的財務壓力之下，公司上下唯一沒有削減預算的就是對培訓的投入。可以想象，任正非對于這個原則是多么的堅持。在我們課程中的第4、5、6講，我也會跟你詳細地講，怎么把這條原則，落實到具體的培訓和激勵機制上。第二個原則，是金無足赤，人無完人，優點突出的人缺點也同樣突出。這也是在《華為基本法》里的一句話。這句話為什么也很重要呢？咱們這門課程，聚焦的是怎樣鍛造優秀人才。但優秀的人才，并不意味著是十全十美的人才。在華為，任正非一直強調，我們在選人的時候，要挑“歪瓜裂棗”，因為“歪瓜裂棗”更甜。這句話的意思是，華為傾向于選擇某一13方面能力特別強的人，而長板突出的人往往短板也很明顯，那華為再用組織的力量來彌補他的劣勢。華為內部有個“狼狽計劃”，也就是這么出來的，“狼”是沖鋒陷陣的優勢，“狽”是看家護院的優勢。比如李一男，屬于智商很高技術很強的人，但管理能力相對就弱，任正非就讓李曉濤來幫他做組織管理，幫他把管理問題解決了，李一男就可以一門心思地專注于技術和業務。再比如鄭寶用，他最適合打沖鋒仗，但大兵團作戰的控制力就相對弱一點。但這不代表鄭寶用不是一個優秀的人才，所以，任正非就更多地讓鄭寶用帶著項目組攻堅，而讓余承東來帶領集團軍作戰。你看，這對咱們每個管理者都是一個很好的提醒，你的團隊里，可能現在就有這樣的人，當你對他的缺點感到不滿意的時候，可以看看他的優點是不是足夠突出，如果他的優點足夠突出的話，你就可以考慮如何搭班子來做到優勢互補。這一點，也會體現在咱們的第2講怎么選人和第7講干部培養上。當然，不管是選人留人還是激勵人，這也是咱們每個環節的底層原則。第三個原則，戰場磨礪，大浪淘沙，在戰斗中持續提高組織的人崗匹配度。人崗匹配度就是你團隊里能勝任崗位的成員的占比，有時我們也叫人才密度，這是一個很好的衡量團隊前景的指標。14我們都知道，優秀人才往哪里，哪里就會發展得好，這一點，小到一個團隊，大到一個城市、國家，都是同樣的道理。相反，如果一個地方人才密度不斷降低的話，那這個團隊也意味著很快走向衰落。因為豬隊友一旦多了，就會劣幣驅逐良幣，牛人就會主動離開了。那怎么提高人才密度呢？任正非說，人不是選出來的，而是干出來的。當然了，這句話的意思不是說選人不重要，而是他認為，宰相必起于州郡，猛將必發于卒伍。選得再準的人，最終還是要在實踐中檢驗和繼續成長。只有不斷地上戰場，經由所謂的大浪淘沙，讓人力資本真正流動起來，才能保持活力和提高人才密度。那在我們課程的第4、7、8、9講中，我也會跟你詳細介紹，怎么讓優秀人才能上戰場打勝仗，怎么在戰斗中繼續成長。說到這，你可能已經非常好奇，咱們這門課，應該怎么學呢？在這里，我也詳細給你介紹下，咱們整門課程的學習地圖。課程學什么？要解決人才管理的難題，在我看來，主要是要搭建好人和組織的雙螺旋。在這里我分兩個模塊來說，課程的第一模塊，咱們先解決人的問題。在過去的20年里，我給兩百多家企業做過咨詢服務。我發現不管是正在崛起的新生代企業，還是正在轉型中的傳統企業，大家都面臨同樣的“六不”問題：選不準、引不進、長不快、干不歡、留不住、調不動。15也就是招聘的時候，要么看不準人，要么看準了人呢，人家又不愿意來，來了以后呢，又不能快速上手干活，干了一陣呢，又慢慢失去動力，還有一些人，干一兩年就想走。而留下來的老員工呢，要么不聽指揮調不動，要么就在功勞簿上躺平。這六大問題，華為在早期快速成長的階段，全都經歷過。從第2講開始，一直到第7講，我就會圍繞著這六大難題，來一一幫你拆解華為的解決方案。我會跟你詳細介紹，華為是怎樣提高人才選拔的準確率的？在沒錢沒品牌的時候，華為是怎樣吸引優秀人才快速加入的？引入之后，又是怎樣通過訓戰結合的方法，快速復制關鍵能力的？又是怎樣通過動態激勵的方式，讓團隊持續地敢打敢拼的？同樣，華為也會面臨著競爭對手的挖墻角，或者好不容易培養出來的人才想要跳槽，那華為是怎樣通過“TUP計劃”留住這些優秀人才的呢？規模壯大之后，華為又面臨了另外一個苦惱，干部很難調得動，或者“能不配位”的干部長期下不去，影響了團隊的戰斗力。那么這個時候，我就會給你講，怎么通過干部管理，讓他們能上也能下，能進也能出，避免干部躺在自己的功勞簿上。好了，一旦解決了人的問題，第二個模塊，我們再來看組織層面，也就是怎么來提高團隊整體作戰能力的問題。在這件事上，大部分企業有三個普遍的軟肋，而我們課中第8到10講，就來看看華為怎么解決這三個關鍵問題的。16第一，由于市場變化很快，很多團隊的反應力跟不上變化，無法快速響應客戶的需求。面對這種情況，你可能也聽說過任正非那句話，“讓聽到炮火的人來指揮打仗”，這句話作為金句，流傳得很廣。但是真正執行的時候，就會出現各種各樣的問題，那第8講，我們來看看華為怎么做到讓一線團隊有能力來做決策的。第二，很多企業內部，部門間的內耗越來越嚴重，大家都是鐵路警察各管一段，中間總是銜接不起來，沒法形成合力。那第9講，我就會詳細跟你講，華為是怎樣解決跨部門協作這道難題，打破組織內耗的。第三個軟肋，就是制度落不了地。我假設你前面的方法都學得挺好，在自己的團隊里也都能靈活應用，但你可能還會發現，上有政策，下有對策。制度落不了地，效果就會大打折扣。所以，在最后一講，我會跟你分享，華為的“鐵軍”文化是怎么形成的，怎么通過文化建設讓制度能夠軟著陸。好，這是咱們整門課的學習地圖，在課程中，我也會跟你分享華為當時的處境，以及設計這套機制背后的各種考慮。在這里，我們要再次強調一下，我們向華為學習，并不是說它是唯一真理，它也未必是一招鮮，適合于所有的企業。但是不可否認，華為在人才選拔、培養和激發上，在鍛造一支能打勝仗的團隊上，它的的確確有一套被驗證過的很好的打法。17這套打法，對高速成長中的中小企業如何建立有效的人才管理機制，對管理者如何帶領和激發團隊，是有很強的借鑒價值的。所以，你可以結合著你們團隊的需要和處境，選擇性使用。也歡迎你把這套方法的延伸思考和遷移使用告訴我，咱們一起交流探討，讓這套方法可以持續生長下去，幫助到更多的管理者。好了，那從下一講開始，咱們就進入到九大核心難題的學習。咱們一起努力，鍛造出真正能打勝仗的隊伍。好，我是吳建國，咱們下一講見。用戶留言袁放3月28日這一講糾正了我一直以來的幾個錯誤觀念。過去的觀念是企業因為一個項目去招人，先事兒后人，事兒是大于人的，沒想到搞反了。再就是人崗匹配度，公司應該里一個蘿卜一個坑，堅決不養閑人，殊不知戰場磨礪，大浪淘沙的道理，留有必要的坑位，士兵也可以成為將軍。北京-echo劉丹3月28日帶著問題去學習1、從某種程度上講，企業老板對人的認知水平，決定了一家企業的經營水平。2、人力資本不斷增值的目標，優先于財務資本增值的目標。（每年花的培訓費不少，也說是訓戰結合，如何評價ROI？）3、金無足赤，人無完人，優點突出的人缺點也同樣突出。通過搭班子解決。（我司把人分為適合做管理崗，適合做專家崗，文中那個18技術牛人，我司會把他定位為專家崗，而讓另外一個人做這個技術團隊leader，他倆之間是搭班子，還是領導與被領導關系，這個定位和平衡對于上級管理者的要求很高）4、戰場磨礪，大浪淘沙，在戰斗中持續提高組織的人才厚度。宰相必起于州郡，猛將必發于卒伍。（如何解決輪崗歷練輪死問題，去磨礪的人才業績不好時如何客觀評價人才）帶著問題，邊聽邊和我實際在工作中遇到的場景對應，期待后面有更多的火花碰撞出來。1902｜選得準：怎樣甄別能打勝仗的員工？你好，我是吳建國，歡迎來到《吳建國·華為人才管理課》。上一講，咱們介紹了整門課的學習地圖。那這一講，我們來看看怎么把好人才入口的第一關，在海量的候選人中，把最匹配崗位要求的人甄別出來。1997年底，我被調入華為人力資源部。那段時間，隨著業務線的增加，華為的員工數量也在迅猛激增，每天我們都在忙著招人和面試。然而，這個工作進展很不順利，一邊是業務線天天急著要人，另一邊你辛苦招來的人進來以后根本就不勝任。舉個例子，就拿招銷售崗位來說吧。我們當時認為它最重要的就是口頭表達能力，于是就招了一些能說會道的人。后來發現有一半兒以上都是錯的，這些人太能說了，該提不該提的他都提，也不去傾聽客戶的意見，搞的客戶很煩，反而降低了成單率。類似這樣的情況太多了。那時候華為招進來的新人，真正能勝任崗位要求的，只有30%。即便是任正非親自出馬，也有一半會看走眼。人少的時候還好說，但一年招幾千人進來，錯一半多，這個成本太高了。更嚴重的是，有時候我們甚至都不知道到底錯在哪了。于是，任正非就要求我，不管用什么辦法，先挖一個招聘高手回來。20三個月內，我成功挖到了一個著名外企的招聘總監。她到崗后，做了兩件事：第一，畫人才畫像，確定重點崗位的關鍵能力和關鍵素質。能力是什么？就是一個人完成這個崗位任務時候所需要的工作技能。比如市場拓展能力、客戶管理能力等等。素質，就是這個崗位應該具備的潛質特征，比如人際理解、抗壓等等。第二，培訓所有面試官學會行為面試法，讓他能判斷出候選人是否符合公司及崗位的要求。這兩件事做完，華為的人才識別能力產生了質的飛躍，人才勝任的比率逐漸提高到了80%，是現在一般企業的兩到三倍。這兩個動作，放在二十年后的今天來看，依然是值得很多企業學習借鑒。下面，我就捋著這兩個步驟，一點點地來幫你拆解。人才畫像第一步，畫人才畫像，也就是定義出這個崗位需要的人才，應該具備哪些能力和素質。人才畫像并不稀奇，我們之前也不是沒做。但是通過這位招聘專家的指導，我們發現了之前犯了一個嚴重錯誤，貪心。為了畫得準，把崗位要求列的特別多，標準越來越詳細。21這反而影響了判斷，導致你不管看誰，感覺都占了幾條，選進來的人，看上去綜合能力挺強，可是這個崗位最需要具備的東西卻不突出，上手之后反而做不好事情。所以，做人才畫像，不要求全，標準要少而精。可問題是，多少算少，怎樣又算精呢？我們要求各關鍵崗位，在重新畫像時只去關注三個最關鍵的能力和素質要求。不過，確定了三項要求之后，最關鍵的是，還需要知道哪一項是排在第一重要的。在招聘時，候選人在這個要求上，不僅要達標，最好還能超標。哪怕其他方面稍弱一點，我們也能找人幫他補短板。那怎么精準判斷出哪個要求是排在第一重要的呢？這是我們之前踩坑的地方，有時會憑經驗、憑感覺來判斷崗位核心能力。比如我在開頭講的，我們招銷售人員，瞄準了能說會道的人，發現并不對，那怎么辦呢？接下來我們做了一個動作，對標。我們把公司銷售成績最好的五個人放在一起比對了下，發現這些人并沒有多么能說會道。但他們的共性能力是，既能快速地知道客戶表面的需求，還能分析出客戶背后隱藏的需求。你看，其實之前最重要的那個能力沒找準。這個崗位對人際理解力的需求，要遠大于口頭表達能力。22所以，你也可以用對標法去判斷崗位關鍵能力和素質要求。找出你們公司在這個崗位上績效前10%的員工，提煉出他們的共性能力和素質。因為每家公司的文化和崗位需求都不一樣，在你們公司大浪淘沙實干出來的優秀人才，才是最適合你們公司的。行為面試法解決了如何“畫得準”的問題，接下來就是如何能“找得準”了。這一步做不好，那我們拿著西施的畫像，還是有可能找一個東施回來。那怎么能找得準呢？華為常用的一個面試方法，就是STAR行為面試法。STAR是四個英文單詞縮寫。代表情景（situation），指的是過去工作的具體場景；代表任務（task），指面試者過去承擔的工作角色；代表行動（action），指在過去工作中具體的操作行為；代表結果（result），是面試者在過去的行為下產生的事實結果。如果用一句話來概括，那就是，面試者在什么情況下，承擔什么任務，采取什么行動，最后結果如何。這個方法之所以好用，是因為通過不斷地追問行為，讓他盡可能地還原當時真實的場景。這樣，就算他提前準備好了逐字稿，也很難招架住臨場關鍵細節的不斷追問。但是用這個方法時，要注意避免停留在機械式的提問上。23我給你舉一個具體的例子。比如，我們當時想招一個營銷總監，希望未來他能帶領團隊拓展全新的市場。面試的時候，有四個我必問的問題，也是我在任何面試中首先要考察的四個關鍵項，也就是關鍵能力、關鍵素質、價值觀和成長性。第一個問題，我先問他，過去兩年，你遇到的最有挑戰的、拿下新市場的例子是什么？當時的目標是什么？承擔的角色是什么呢？具體怎么做的？效果又如何呢？你看，這個問題，就是考察他是不是具備這個崗位需要的關鍵能力，市場開拓能力。在這個問題上，有一個關鍵詞，叫“最有挑戰的”，為什么強調這個詞？這種帶有“最有挑戰性”“最大的挫折”等關鍵詞的問題，我把它叫做巔峰問題，就是存在矛盾和沖突場景的挑戰性問題。這類問題一般解決起來都比較難，這樣的提問，才能把候選人的水平高低給區分出來。除此以外，重要的是看，對方他認為的這個“最”，大概是在什么水平范圍。比如華為對人才的要求之一就是要能“抗造”。那如果一個候選人，認為被客戶拒絕幾次，或者被老板誤解，就是很大磨難的話，那就根本不適合華為。那第二個問題，我會問他，請舉一個你和客戶之間發生過的最不愉快的例子，為什么會這樣呢？當時你是怎么做的？24這道題有一定的迷惑性，候選人可能會以為我在考察他解決難題的能力。但其實，我更想考察的是這個崗位的關鍵素質，人際理解力。如果候選人的答案都是，客戶的要求怎么不合理了，無法理解我的方案價值，我是怎么耐心說服的。不好意思，這聽起來都很對，但他還是站在自己角度上去思考問題的。相反，如果能站在對方的角度，來理解客戶的需求，才是人際理解力強大的表現。第三個必問問題，要考察價值觀問題。價值觀這事，挺虛的，你一問價值觀，對方大概率會照著美好品德來講了。所以對價值觀的提問也還是要落在行為上。比如我們考察華為那條耳熟能詳的價值觀，“以客戶為中心”時，就不要問，你是怎么看待跟客戶之間的關系的。而是要轉化成行為追問：在你過往中，你滿足的最具挑戰性的客戶需求是什么，你是怎么做到的？以他的思考角度和行為結果來判斷這個人是不是抱有“利他”之心。最后一個必問的問題，你面對過的最突如其來的變化是什么，你是怎么應對的？如果再來一次，你會做哪些改動？這個問題考察的是什么？成長性。因為所謂的成長性，其實就是對變化的適應性和學習力，我們就可以通過觀察他面對變化的反應和總結復盤，來判斷這個人是不是具有高成長的潛質。問完這四個問題，其實就能篩掉大部分人了。25經過一輪一輪的篩選面試，最后可能有的人價值觀更匹配，有的人關鍵能力更強，有的人成長性更高。那應該選哪個呢？其實沒有絕對的答案，要根據當下自身的具體情況來判斷優先級。但是有一個原則我們是一定堅守的，就是對于重要職位的候選人，價值觀匹配一定是必要前提。因為如果價值觀不匹配，能力越大，危害越大。在價值觀匹配的基礎上，如果新區域的業務成熟度不高，需要快速有人能扛大旗，那我就會選擇關鍵能力更強的那位?？偨Y好，那怎么通過招聘和面試甄選出能打勝仗的優秀人才，我們就講完了?？偨Y一下，在畫人才畫像的時候，標準要少而精。在定義關鍵能力和關鍵素質的時候，你可以用對標法，找到團隊已有優秀人才的共性，才能發現團隊最需要的能力和素質。在重要崗位面試的時候，要把住核心的四個關鍵項：關鍵能力，關鍵素質，價值觀和成長性。追問問題要落在真實行為和巔峰案例上。好，這一講就講到這。下一講，咱們來看看，怎么在公司還不夠有品牌影響力的時候，能讓優秀人才愿意加入進來。我是吳建國，咱們下一講見。用戶留言陌上花開xiao昨天26吳老師，有兩個問題想咨詢您:1.如果是做各部門負責人的人才畫像？怎么對標找能力和素質要求呢？我是跨行業入職的，對競品公司也不是非常了解。 2.人才畫像建議是3個能力和3個素質對嗎？還是能力和素質一起加起來總共3個？作者回復：第一個問題，建議你先明確各部門負責人的關鍵職責。比如，營銷部門負責人的關鍵職責可能是：做規劃/計劃、盯重點、拿結果、帶團隊。這樣的話，他的關鍵能力要求就是營銷策劃能力、客戶管理能力、目標管理能力和帶隊伍能力。重要性排序需要根據你們的具體情況確定。作為部門領導，我建議1、3、4更加重要。營銷管理者的素質，最通常的是：1、人際理解力。2、目標導向。3、領導力。第二個問題，對于有經驗者（超過2年經驗），建議優先考慮三項能力，在三項能力差不多的情況下，再看三項素質。對于經驗較少的或者小白，建議優先看三項素質，兼顧三項能力即可（小白無法考察能力）。傲雪3月28日價值觀應該放在首位，但有時價值觀的評判并不容易，所以大家認為是虛的，結果招進來沒多久就弄得上下難受，老師在價值觀評判這面有沒有有效的辦法？或者怎么用提問的辦法來判斷面試者的價值觀？其實這個問題不單是招聘，就連找對象都是這樣，如果三觀不合那將是非常痛苦的。期待老師指導。作者回復：非常認同你的觀點，三觀匹配極其重要。參考華為和我這些年咨詢輔導的經驗，我認為有二項價值觀屬于普適性的，推薦給你參考。1、利他思維。借此把85%精致的利己主義者給排除出去?？梢蕴釂柕膯栴}包括：1、讓他舉例如何處理和父母或者客戶、同事的矛盾沖突。2、奮斗精神。借此把自驅力很差/甘愿躺平的人排除出去?？赡芴釂柕膯栴}包括：1、他遭遇的最大挫折磨難是什么，他當時是如何應對的？2、他做過的最有挑戰性的工作是什么，最大挑戰是什么，他是如何解決的？當然，如果你們公司已經明確了自己的幾項核心價值觀，如客戶導向、誠實守信、開拓創新、開放27包容、學習進取、追求卓越等，則選擇你認為最重要的二項價值觀來提問和確認即可。JessicaL昨天這些主要是選人的方法，針對事前。那么事后呢，員工績效評價有沒有好方法，尤其是非業績的評價指標。目前經?？看蚍只ピu，上級對下級的打分還好說，畢竟考量下屬落實上級要求的結果，考量下級執行力。但平級之間互評，當沒有業務交集員工互評，彼此打分很好，因為你好我好大家好。有業務交集的同事打分就奇特了，因為站位不同，往往互評不太好。還有一種情況，是互相不了解對方工作的難度，但彼此預期又很高，也容易互評很低。對這些情況，有沒有更好的評價方法，代替互相打分，反映真實的業績？作者回復：你提出的這個問題，是幾乎所有企業面對的難題。這個問題可以拆分為二個問題：1、業績考核中一些無法量化的指標。華為當時最常遇見的就是周邊協作配合類指標。這個建議采取行為分級方法（行為分級方法可以參考課程內容或者手冊），并由最了解他這方面的周邊協作部門來考核。2、勝任力或者能力評價。也是采取行為分級的方式評判，但互評一定不是最好的方式。一般有二種方式可以選用：1）只選擇3-5個最了解他具體情況的人來評價，包括一個直接主管和2-3個周邊人員，權重可以上級50%，周邊50%；2）成立一個3-5人的評審小組，先讓他自己對照標準進行陳述自己做得如何，行為上符合幾級要求。評委通過行為質詢的方式確認是否達標，最終以評委的最終評價為準。如果評委超過5人，可以去掉最高和最低分再計算最終結果。2803｜引得進：怎樣引進優秀人才加入你的團隊？你好，我是吳建國，歡迎來到《吳建國·華為人才管理課》。上一講，我們講了怎么選準想要的人才，那這一講，咱們就來講講怎么能把想要的人才，吸引到自己的團隊。在這個話題上，我覺得我們不必探討今天的華為，我更想帶你看看早期的華為，在沒有那么多錢，也沒有品牌影響力的時候，是怎么吸引優秀人才加入的。我認為這對大多數中小企業更有借鑒意義。早期的華為在引進人才時最核心的做法，如果用一句話來總結，就是，不是靠當下的品牌和利益，而是讓對方看到未來的前景。但未來可是高度不確定的，怎么讓對方愿意買單呢？這里，就要用到一套組合拳，跟對方講三個未來，未來的愿景，未來的成長和未來的利益。下面咱們一個個來說。1.愿景：老板親自談我先跟你講一個小故事吧。30年前，華為在研發模擬交換機的時候遇到了困難，當時的項目負責人郭平，也就是現在的華為監事會主席，他跟任正非說：“我有一個同學很厲害，他也許能攻克這道難題。但是他剛考上清華大學的博士，還在讀書，挖他的難度極大?！比握钦f：“沒關系，我們試一下吧?！?9很快，任正非就去清華見了這位同學。見面之后，任正非介紹了中國通信設備市場“七國八制”的慘痛局面。中國市場被美國、德國、法國、日本、荷蘭等7個國家的設備瓜分，各家的產品又很難做到互聯互通。任正非接著說：“我來找你，就是想和你一起干一件大事，讓咱們中國人能夠用上自己的產品，把世界列強趕出去?！比握堑倪@番話，打動了對面那個25歲的年輕人，他就下定決心加入華為。而這個年輕人，就是華為第一代的研發領導者，號稱華為“二號首長”的鄭寶用。請問，任正非是怎么打動鄭寶用的？沒錯，跟他談未來的遠大圖景，以民族精神喚起對方家國情懷。但我想告訴你，除此之外，其實還有更重要的一點，任正非作為華為的最高領導，親自去北京當面談。后來鄭寶用回憶起這段經歷，他覺得任正非這個行為，讓他看到了足夠的誠意，以及他對未來發展方向的決心和信心。所以請記住，老板親自談，對小公司吸引優秀人才來說，是一個非常樸素但重要的方法，千萬不要忽視它。那如果公司變大了，老板沒有時間一一去談了怎么辦？還是一樣的道理，高管向下跨級去招聘，讓候選人感受到足夠的誠意。而且高管對戰略方向也是很清晰的，所以他們對未來愿景的描述，也是有高度且具象的。今天華為的好多高管，比如像余承東這些人，平時在公司可能你都很難見到他們，但是校招的時候，他們一定會到各大高校去親自招生。302009年華為開始招芯片人才的時候，當時的負責人，也就是被媒體封為“芯片女王”的華為董事會成員何庭波，她不僅親自去到清華和復旦的校園里，還主動宴請整個微電子專業的研究生吃飯，一場一場地動員大家來華為。你看，在面對優秀人才時，哪怕對面坐著的還只是個學生，任正非、余承東、何庭波這些高級別的領導，也都會為吸引他們不遺余力。在優秀人才面前，誠意往往比話術更重要。2.成長：頻率提上去那除了談愿景，華為還非常看重成長空間對人才的吸引。因為越是優秀的人才，一般越不會局限于短期利益，他們會更看重未來的成長。那這個時候，我們就要給對方展示出他加入華為之后，可能會有什么樣的成長機會和空間。而且展示的成長路徑越詳細，就越有吸引力。舉個例子，我記得我當年在西安電子科技大學的招聘宣講會上，我端出了華為的任職資格體系，五級雙通道。也就是一個人進入華為之后，可以向上攀登的五級臺階。關鍵是，這五級臺階分成了管理和專業兩個通道，即便你做不了管理者，你也可以在專業序列上向上晉升。只要有本事，最終可以發展為最高專業級別的“企業院士”，也可以享受高級副總裁的待遇。31那個時候，華為可是第一個引入“五級雙通道”任職資格體系的中國企業。所以，我一講完，就看到現場1000多人的眼睛都亮了。宣講會結束大家都一起往門外走，我聽到有個學生在說：“本來準備去中興，現在不去了，就去華為！”旁邊幾個人問他為什么去華為。他說，“五級雙通道”太吸引人了。你看，這就是把一個可感知的成長規劃，攤給對方看的效果。當然，如果你的公司還沒有建立完善的職級體系，也是有一些動作可以做的。比如最直接的一點，小公司吸引大廠員工時，可以給到更高的職級和權限。這就像當年才25歲的鄭寶用，直接就被任命為總工程師。這不是任正非膽大包天，他是愛才如命、志在必得。給予優秀人才更高的職級和權限，這是最直接最可感的，對他創造價值的自主性和能動性是非常重要的激勵。再比如你也可以更具象地展示，優秀人才在你們公司的晉升速度。這就要求小公司在人才晉升上要小步快跑。比如對于前30%的優秀人才，可以加快晉升周期，不能按大企業里一年兩年來調整。對于2%的極優人才，甚至可以每個季度都有崗位職級晉升的機會。與成熟企業相比，高成長企業在個人成長空間上具有更大的優勢。3.利益：動態化激勵好，這是用成長來吸引。那對于優秀人才來說，能落進口袋里的好處，也得要和他們的能力相匹配。32當年鄭寶用到了華為之后，任正非讓他和自己拿一樣的工資，每個月500塊錢，這在30年前的深圳，差不多是人均月薪的近2倍。不過，任正非也提出了一個條件，那就是這500塊錢不能一次性給，要分兩筆，每個月給250元，剩下的部分年底一起結清。年底的時候，如果公司效益好，還可以多給點；如果公司沒錢，就會給他打一張白條，等公司成功后數倍奉還，這其實就是早期的內部股權激勵。小公司在吸引良將的時候，需要通過跟員工分享長期利益的方式，讓員工心態從“打工者”走向“合伙人”。分享長期的利益，一般做法就是用股權或期權來激勵。當然了，股權或期權的設計，相對比較復雜，往往需要聘請專業咨詢公司和律師機構來做個性化方案，在這里我結合華為和一些中小企業的做法，提醒你要重點注意一些問題：首先，激勵要么不做，要么就要真正有效。比如做股權激勵，激勵額度要達到跟獎金額度相當，才有激勵效果，一般兩個月的工資是一個底線，低于這個就沒有意義了。另外，在做股權激勵的時候，可以采用限制性股權，但是要注意，兌現條件得是努力能夠得著的。比如某通信公司在當年上市時做股權激勵，它說未來三年的股權激勵里邊，每年的利潤率都要超過10%。只要有一年超不過，你這一年的股權就沒了?？墒沁@個公司從來沒有把利潤率做到過10%以上，那這樣的激勵就毫無效果。33其次，在這個過程中，也要注意一點，要保證長效激勵的動態化，杜絕一勞永逸，躺在股票上賺錢。那怎么動態化呢？最簡單的，就像任正非給鄭寶用設計的那樣，錢不是一次性給你，而是分批給你。同時，你還可以設置條件，比如要拿到全部的錢，個人業績必須達到級以上，且沒有任何觸碰高壓線的行為。這樣，如果在過程中出現問題，剩余部分就不用發了，也能約束員工行為。除了時間的動態化，你還可以設置角色的動態化。華為在限制性股權基礎上，加了一個飽和配股機制，就是給不同工作級別匹配不同的持股量，到了一定的范圍，就不能再增持股份了。如果你被降級了，那高于新崗位的配股額度，也要以事先約定的價格由公司回購。相反，如果你升職了，你就能拿到更多的額度。這是角色的動態化，最后，我還要提醒你，提前做好股權退出機制。一旦激勵對象離開公司，他手上的股權都必須按照事先約定的條款由公司回購。但是，設計退出機制時，早期華為也踩過一個坑，就是同一時間內大量退出而帶來的擠兌問題。后來華為制定了相關機制，比如在離職時，對高管有半年審計期，對中層管理者有3個月的審計期，這樣就做了一個時間上的緩沖，不會出現擠兌問題。總結好，到這，三個步驟的組合拳就講完了。34總結一下，這一講，我們講了怎么引進人才的三個步驟，分別是用未來的愿景、成長和利益，去影響對方。關鍵詞，是未來。說白了，就是告訴對方，在這里，有他們彎道超車的機會。我也要提醒你，在這個過程中，一把手親自談，盡可能地展現誠意，其實比任何利益條件都有效。好，那下一講，我們就來解決人才加入后，怎樣培養人才快速出成績。我是吳建國，咱們下一講見。用戶留言傲雪昨天這和事業單位的職級并行差不多呀！小企業可行，但超大企業運行起來難度就比較高了，特別是事業單位，怎么去衡量一個人的工作成效，尤其是末端的像街道辦，這一個人在干十幾個人的活，工作交叉很普遍，怎么去有效實施調動人的積極性？作者回復：你說的很對，事業單位衡量工作成效肯定難，因為目標的多樣性和交叉性。但是每個階段，比如季度，還是會有2-3項或者3-5項重點工作是最需要做好的，這時候依然可以抽取出來并進行量化評價或非量化分級評價。至于如何調動積極性，就不僅是衡量績效或者績效考核可以解決的了，需要從個人成長、組織氛圍、薪酬激勵三個維度來衡量，這個問題目前還是事業單位的老大難問題，的確沒有現成的答案。李有權Eric小時前吳老師，如果因為人才自身努力在短時間內飛速晉升和快速成長，然后潛意識里希望公司提供一個“無限高速上升通道”，但公司沒有為員工35提供定制成長環境，現在公司的發展跟不上人才的需求。在這種情況下，可能因為資歷較短3年內，負責盤子沒那么大等原因，個人成長有限，也無法提供更好的激勵，未來穩定，沒有更好的愿景和不斷增長，公司人事要怎么談呢？如果什么都沒有的情況下，是否就說明情況實在沒辦法，還是要向上級爭取資源呢？謝謝吳老師解答。作者回復：這的確是一道難題。首先，發展是硬道理，任何企業如果業務不能很好發展甚至不斷下滑的話，優秀人才的流失就會成為必然。但是，如果公司只是階段性遭遇發展困難或瓶頸，就需要公司領導層把這些問題和員工尤其是優秀員工講清楚，并盡可能為他們提供向上成長的機會。例如：1、讓優秀人才承擔更有挑戰性的攻堅克難的工作，并給予差別化的獎勵；2、通過股權等長期激勵的方式，讓優秀人才與公司的長期發展捆綁在一起。小徐同學昨天我所在的公司不算是一個小公司，所以人員招聘基本都是靠招聘軟件和人員內推完成，招聘的人員主要是區域的銷售人員，在高層眼中的“小代表”。公司整體的人事也是外包，所以對外包的人員也是一種未納入健全管理的狀態，公司就有了正規軍和游擊隊，而外包的就永遠都是屬于被管理和統治的那些人，所以游擊隊永遠不會有被納入正規軍的那一天。公司實行的是年薪制，比如說年薪12萬，6萬分12個月發放，每個月6000，季度發放6萬，每個季度（1、4、7、10這四個月的28號發放）1.5W，如果績效完成得好，可以基礎上*完成率，150%封頂，底線是完成去年的同期。這個和華為的工資吧一次性發放應該相類似。但從勞動者的角度講，如果我在3月離職了，4月28號公司是否應該給我發放季薪呢？作者回復：36我認為這里涉及二個問題。1、對于游擊隊里表現優秀的少數人才，例如頂部的10%，可以考慮納入正規軍或者提供更有競爭力的待遇。反之，正規軍里表現不佳的人士，也必須做調整。也就是說，雖然身份不同，但從長期視角來看，必須解決同等貢獻同等回報，以及基于能力而不是身份的角色定位問題。2、按照你說的薪酬管理規定，只要我上個季度滿時間工作的，428就應該全額發放季薪。如果不滿一個季度，則需要在制度規定中明確如何按工作時間比例發放。也就是說，無論如何操作，需要把操作規則設計的清晰明白，杜絕或減少相互扯皮。3704｜長得快：怎樣讓人才成長跟上業務發展速度？你好，我是吳建國，歡迎來到《吳建國·華為人才管理課》。上一講，我們講了怎樣引進優秀人才。這一講，咱們來說說，怎么讓人才的成長速度跟上業務發展速度。華為是1998年左右，明顯覺得人才不夠用了。那時候，華為每年要進兩三千人，新人多到老人已經帶不過來了。而老人呢，因為業務和市場快速擴張，也面臨著很多新挑戰。所以那個時期的華為，很多項目的交付會經常延期，同樣的錯誤一犯再犯，甚至丟了很多大客戶。在這個緊要關頭下，怎么能快速培養出具備核心能力的實戰人才，就成為了華為最迫切的任務。在任正非的委任下，我開始搭建華為的培訓體系。這套體系中，有一個最重要的原則，就是堅持用“訓戰結合、全真教學”的思路，讓人才在實戰中成長，而不僅僅只是擁有一身理論。那我們怎么訓戰結合，全真教學呢？經過幾年摸索，我們研發了一套標準流程，四個步驟：收集問題、培訓準備、實戰培訓和效果評估。下面，我就著一個真實場景來跟你說說華為到底是怎么做的。零幾年的時候，華為的業務覆蓋了20多個國家，全公司也就只有20多個國家代表。但當時，公司提出的戰略是，5年之內把業務快速拓展到180多個38國家，也就是要快速補充9倍的人，而且還得是領軍人才。在這個場景下，怎么用好全真教學的四步驟呢？1.收集問題：提取出過去持續取得成功的因素咱們先來說第一步，收集問題。我們以五大洲為區域，分別選出區域內表現最好的一位國家代表，讓他們分別提煉出自己能持續取得市場成功的5-8個關鍵要素。把所有人的答案都收集起來之后，你會發現其中有將近2/3是重合的。合并同類項之后，對這些問題進行排序，最后整理出了8-9個一致性的關鍵問題。比如關稅問題、當地建廠的問題、跟當地政府打交道的問題、勞動用工問題等。這8-9個問題，就成了我們培訓要解決的核心內容。這是華為的重要經驗，培訓不追求面面俱到，而是聚焦重點，專項突破的短訓制。半年或者一年后，再突破新的專項，做輪訓，也就是“邊沖鋒，邊練兵”。2.培訓準備：讓優秀人才，培養出更優秀人才好，這是第一步收集問題。那接下來，就要進行培訓準備。所有的準備工作中，最重要也往往最容易被忽視的，就是講師。在華為，每一個講師都必須是華為各個層級有實戰經驗的管理者。用任正非的話來說，就是讓優秀的人才，培養出更優秀的人才。所以在國家代表的這次培訓中，我們邀請的講師，就是各大洲最優秀的國家代表。39但是，怎么樣讓這些人愿意花費做業務的時間來做培訓呢？更何況，還有咱們中國人常說的那句話，教會徒弟，餓死師傅。那怎么辦？1998年，華為在第一次設計管理者任職資格的時候，“人才培養能力”在高管任職資格中所占的權重，高達35%。當時，所有高管都不理解，覺得難道最重要的衡量指標不應該是業績嗎？任正非說：“因為你們都不愿意培養人才，所以我就把這項能力的權重加高，矯枉必須過正。如果將來你們都愿意培養人才了，我再把這一項的權重降下來。”所以在華為，對管理者在培訓時長，和同學的評分上，是有明確要求的，并且跟績效和任職資格強綁定。甚至，沒有培養出接班人的管理者，是不允許晉升的。這樣一來，管理者培養人才的積極性，就被調動起來了。3.實戰培訓：全真情景答辯好，做好了培訓準備，接下來就是怎么用全真教來培訓了。除了用案例教學、小組案例作業這種常規做法之外，華為還有一個做法值得借鑒，就是情景答辯。在培訓結束時，每個同學都需要就著一道情景題，向評委做答辯。所有情景題，都來自實戰中遇到的關鍵問題，和過去真實發生過的場景。比如在剛才培養國家代表的案例中，場景題可能就是：“怎樣把目標市場的成單率，提高20%？”40聽起來是個通用問題，但回答這個題的時候，你得帶著自己的真實處境去回答。比如我的目標市場是印度，那我就要套著我的現狀：現在成單率多少，團隊多少人，有多少資源，有哪些限制，我打算怎么把成單率提高20%，并且要說出關鍵動作。這個動作，可不是說做個思想實驗，提一堆想法和可能性，也不管可不可行。在情景答辯中，你回答的，一定得是你真打算這么干，且是可落地的動作。這是情景答辯。我輔導的一家互聯網公司有贊，在學習這一點之后，還靈活地做了一些變動。他們不是用未來的場景來答辯，而是就用公司現在遇到的難題，作為課題發布。比如某條產品線經常延遲，怎么提高這條產品線的效率？再比如某某區域客戶滿意度不高，怎么來快速提高呢？每個小組可以選擇不同的課題，就著真實的難題，來做調研，寫方案，最后進行答辯?？梢韵胂?，好的答辯方案，馬上就可以用在真問題的解決上。4.效果評估：成長性評估好，答辯結束，評委打分。但是到這可沒有結束，培訓的終點，是要評估培訓的效果。坦率地說，在這一點上，華為之前做得并不好。過去，我們上完課，請大家一起合個影，再做一個滿意度調查就完了。但最后培訓完，該不會的還是不會。那怎么辦呢？41真正的效果評估，評估的不是當下的表現，而是成長性。什么意思呢？比如，我是華為的一個中層領導，公司發現我最需要提升的是人才培養的能力。那前面的情景答辯，我的培養計劃，就不能是空談動作，我得真從我們部門里挑一個人出來，制訂一個真實的培養計劃。請注意，關鍵點來了。答辯結束以后，我得真干，并且，三個月以后，我得帶著這個下屬，比如就叫小吳吧，我得帶著他一起去見我的領導。我要把小吳這三個月的行為改變和業績改變告訴領導，而且必須要列舉出具體的改善證據。最后，我的領導和人力部門會根據小吳的真實改變，來評估我接受培訓的最終效果。這就是把評估落在真實的成長性上，而不僅僅是一個思想實驗。后來，我們統計了一下數據，結果表明三個月以后，培訓對象中超過50%的人，培訓的專項點都有顯著提升。好，到這，四步法我就講完了。但在這里，我必須要跟你強調一下，在人才培養這件事上，最重要的其實是你，也就是團隊負責人的決心。因為人才培養是一個長期工程，很容易讓位于短期業績。但當年華為搭建培訓體系，籌備華為大學的時候，拿出了十多億的預算。當時就有人挑戰任正非，為什么要花這么大的價錢？要知道，那個時候，華為整年的銷售收入，也就六十億左右。任正非就給我們講了一個故事。42當年，孫亞芳一進華為就向任正非請戰，希望能夠到市場一線去工作，任正非卻讓她先負責營銷人員的培訓。孫亞芳對這個安排很不解。任正非對她說：“我們公司的營銷人員，都是從青紗帳里出來的，頭上扎著白頭巾，手里抱著土地雷，腰里別著手榴彈，去端鬼子的炮樓。這種游擊隊的打法可以得逞一時，但不能長期持續。我讓你來負責培訓，就是要你幫助華為解決營銷隊伍從游擊隊走向正規軍的問題?！睂O亞芳被說服了，她花了11個月的時間，把華為的銷售隊伍輪訓了一遍之后，才回到一線。任正非說，如果我立即讓孫亞芳去負責一個區域市場，或許能給公司多帶來數千萬元的利潤，但如果我讓她去負責培訓，未來可以帶來幾個億甚至幾十個億的利潤。你看，這就是任正非的過人之處。他是真的做到了，人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標。而人力資本的增值，也讓華為獲得了更大的財務資本的增值?？偨Y好了，小結一下，這一講，我們講了怎樣能快速培養出匹配業務發展速度的人才。首先，你要請這個崗位最優秀的人，總結工作任務中的關鍵問題，作為培訓要解決的核心內容。這里要提取的是成功因素，而不僅僅是難點卡點，否則很容易變成吐槽大會。43第二，培訓準備中，最重要的是準備講師。必須要請實戰過的人來講，最好把培訓效果跟講師的績效或者晉升考核掛鉤。第三，培訓要考核，而且要進行真實情景答辯。第四，要用真實的成長，來評估培訓效果。同時，華為的培訓實踐也有一個重要啟示，不要系統培訓，要短訓、要輪訓，邊沖鋒，邊打仗。好，把人才培養得更優秀之后，下一講，咱們來說說，怎么進行動態激勵，讓這些人更有干勁。我是吳建國，咱們下一講見。用戶留言生物昨天的確，把管理層的培訓加入到目標中考核，是個很好的激勵措施。那對于優秀員工來說，還是存在“教出徒弟餓死師傅”的情況，那他很可能不愿意主動分享，又該怎么激勵呢？作者回復：那就可以也將人才培養考核納入這些優秀員工的績效考核或者優秀員工晉升要求中。比如華為就規定，只要是中級工程師或者中級及以上其他專業人員，也必須擔負起人才培養的責任，要么在績效考核中占一定權重，要么與晉升掛鉤，或者二者都考慮。Charles3月28日好的經驗是需要提煉的，而提煉這個經驗的過程是需要有人萃取的，在這點上并不是銷售能力強的人就能提煉的出來，所以很多時候企業還是44需要借助一下外力。一些銷售人員有時自己拿下了單子，也無法說出來拿下單子的關鍵節點，因為在他自己看來很多事情都是自然而然的結果，但實際上經過專業的人溝通，或許就有機會提煉出來一些可以復制或者遷移的技巧。培訓其實就是學習，而學習是終身的，只是上學的時候大家學的是知識，而就業之后大家學的更加偏技能，同時關鍵動作也從“學習”變成“培訓”。溫故而知新，所以培訓和轉訓的過程講師和聽眾各有各的收獲，并且階段性的分享一樣會再次喚起大家的共鳴。學而時習之，學到的新技能，在工作過程中應用使用，用就是一種習，習的效果怎么樣，需要不需要對學的東西做修正或者反饋，從而再次來練習，這是一個循環往復的過程。所以學而時習之本身就是一個比較有趣的過程。艾琳3月28日如何快速培養出匹配業務發展速度的人才? 1、要請這個崗位最優秀的人，總結工作任務中的關鍵問題難點卡點，提取成功要素，作為培訓要解決的核心內容。2、培訓講師必須要請實戰過的人來講，最好把培訓效果跟講師的績效或者晉升考核掛鉤。3、培訓要考核，而且要進行真實情景答辯。4、要用真實的成長，來評估培訓效果。注意，不要系統培訓，要短訓、要輪訓，邊沖鋒，邊打仗。05｜干得歡：怎樣動態激勵團隊敢闖敢拼？你好，我是吳建國，歡迎來到《吳建國·華為人才管理課》。45上一講，我們講了怎樣快速復制關鍵人才。這一講，我們來講講，怎樣通過薪酬激勵，讓人才工作有動力，干得歡。一說到這個話題，很多人心里就有想法了：說到底啊，還得看錢袋子，這才是最實在的激勵。這就讓管理者們犯難了，“我們要是像華為那樣財大氣粗，我也愿意多發獎金啊，但咱們的實力不允許啊?！钡乙o你潑點冷水，財大氣粗也沒有用。為了激勵優秀人才，華為向來都是高薪聘請，甚至很早就采取了股權激勵。一開始的時候，效果很好，可時間一長，就發現不對了。為什么？因為光靠分紅，大家能拿到很高的收入。于是，就出現了很多躺平的人。用任正非的話來說，就是：搭順風車的人越來越多，拉車的人卻越來越少。那問題就來了，錢多了不行，但錢少了萬萬不行。那怎么才能行呢？華為的經驗，要想實現有效的激勵，沒有任何一套薪酬方案是可以一勞永逸的，關鍵是要在過程中動態調整。也就是說，在過程中，用動態的目標和對應的獎金激勵，來牽引著優秀人才不斷地前進。那怎么動態調整呢？一般來說，員工的薪酬包含兩部分，固定薪酬和變動薪酬。固定薪酬肯定不能經常變，否則企業成本受不了。在這里，我就詳細給你拆解下，變動薪酬應該怎么設計。具體來說，就是怎么制定目標，怎么根據目標完成情況發獎金。461.目標的設定和調整先來說目標。定目標可是個技術活，本質上是做期望值管理。如果定高了，所有人都覺得達成無望，那也就失去了拼一把的動力。但如果定得太低，又會拉高大家對獎勵的期望，即使激勵已經高于同行了，但效果也不會好。那什么樣的目標，是一個相對合理的值呢？華為采取的方法，是定三條基準線。首先，團隊里有10%的人能夠達成的目標，可以設置為挑戰性目標；50%的人能達成的，為正常目標；那90%的人都能達成，就是底線目標。為什么設置三條線？目的就是，通過階梯設計，牽引著優秀人才努力向上攀登。好，目標設定了，那怎么做動態調整呢？很多人在調整目標的時候，是基于現實結果調整的。年初定了1000萬的目標，發現半年了只完成了200萬，于是趕緊下調目標。你看，如果這樣調整，不僅起不到動態調整的正向作用，還會起反效果。因為這到底是算目標定錯了，還是大家干的不好呢？如果下調，下調到什么范圍才算合適呢？團隊很難達成共識。華為的做法，是在定目標的時候，就要先共識基礎假設，也就是要提前想清楚實現這個目標的關鍵要素和路徑是什么。那在執行的過程中，就要基于基礎假設的變動，來調整目標。這里的動態體現在，只要實際情況跟基礎假設相差超過20%，目標就需要調整。47我給你舉個例子。某一年，華為定的目標是實現100%增長。這個目標是怎么得出來的呢？當時我們預測中國運營商市場在這一年至少會有80%的增長，那華為就希望做到100%增長，這是一個基礎假設。但是到6月份的時候，我們發現運營商在做組織調整，把增長都挪到下一年去了，今年的實際增長可能只有40%。你看，基礎假設變了，那目標就要跟著調。所以華為就把目標從一開始的100%增長，降到了60%。像這樣的目標調整，就屬于有據可依。相應地，如果你要上調目標，也能跟團隊達成共識。好，這是目標的動態調整。但激勵方案的動態調整，還有一個重要的要素，獎金結構，也就是獎金包到底包含哪些部分，不同部分占多少比重，這也是需要根據實際情況做動態調整的。這一點非常重要，因為這個比重決定了激勵方向。激勵方向就是指揮棒，你怎么定，團隊就會往哪個方向去努力。那接下來，咱們就詳細說說。2.獎金包設計和調整很多公司在設計獎金包的時候，一般有兩種模式，一種是底薪+提成，另一種是績效獎金制。48這兩種模式都有適用的場景。比如某銷售崗，靠一個人就能成單，那可以用底薪+提成的方式。而支持性部門，工作成果沒有辦法量化，更多是用管理者的主觀印象去打分，來評定績效獎金。但對一個復雜業務來說，這兩種方式，可能都不適用。因為用主觀印象打分，很難激勵團隊去努力。而底薪+提成的方式，鼓勵的是單打獨斗，團隊協作就會受到影響。那怎么辦呢？這個時候，咱們最好用“綜合目標”的模式去激勵。什么叫綜合目標激勵？簡單來說，就是一個人的獎金包里，不只是包含一個目標，而是設計了不同維度的目標，分別占有一定的權重。比如對一個優秀人才來說，他的獎金不僅取決于個人績效，也要看部門績效和公司的整體績效，那他自然就會愿意幫助團隊其他人也完成目標。華為會更綜合一點，它會設計成兩個獎金包，一個包叫做糧食包，這是給公司創造業績的。跟業績相關的指標，比如收入、訂單量、利潤率等，都可以設計在糧食包里。另一個包，叫做土壤肥力包，考核的就是那些短期內看不到成果，但對公司長期有價值，能讓土壤更肥沃的事。比如華為當年剛剛要開拓阿根廷市場的時候，在土壤肥力包里，就設計了關鍵客戶關系指標、干部人才培養指標等。49這個方法，你可能也聽說過。但在這里，我要重點提醒你，不同業務，考核的指標、激勵的方向是不一樣的。如果是成熟業務，考核的應該是利潤指標，因為成熟業務要給公司貢獻收益。而成長期的業務，追求的是增長，那考核的就是增長率或者市場占有率。但如果是孵化期的業務，還在創新，不確定性很大，你也沒有歷史數據可以參考，那咱們更關注的就應該是能否落地，進度怎么樣。相應地，設計激勵方向的時候，就應該考核項目的關鍵里程碑節點。而且，不同的業務，動態調整的周期也不一樣。一般來說，成熟期的業務，是年底設定，半年一調整。而成長期的業務，至少要三個月一調，因為新業務的能見度相對低，不確定性強。對于還在孵化期的業務，能見度更低了，那每個月都要做調整。除了調整周期，在這個過程中，你還可以調整獎金范圍，讓獎金更多地向高績效的優秀人才傾斜。舉個例子，以公司現在的預算，年終獎的平均值只能定在3個月，那如果優秀人才拿4個月，普通人拿3個月，差一點的人拿2個月，這個時候，激勵效果就不夠明顯。你可以把區間拉大，優秀人才拿5個月，普通員工拿3個月，差一點的只拿1個月。這樣一調，高績效員工就比躺平的員工多拿了4個月的獎金，激勵的目的就達到了。這是根據優秀人才和普通員工做的調整。在一個團隊里，還有一個讓管理者非常頭疼的問題，就是新老員工薪酬倒掛的問題。50比如老員工入職的時候，起薪是1萬，但到了第二年，因為市場薪酬水平提高了，這個時候，你再招同樣的人，起薪就得一萬二。這樣一來，老員工就不樂意了。那怎么辦呢？其實，招新員工高出的那2000塊錢，也可以以簽約津貼的方式，作為變動薪酬來發放，而不一定非要體現在固定薪酬上。而且，這個簽約津貼，可以加一個只發兩年的時間限制。為什么？別忘了，咱們所有的激勵，都是向優秀人才傾斜的。一個人如果