市場進入戰(zhàn)略

第一頁，共七十四頁。7.1市場進入戰(zhàn)略的主要種類

在目標(biāo)市場選定之后，“市場進入戰(zhàn)略”要回答的主要是兩大問題。一是產(chǎn)銷活動的布局問題，也就是“在哪里生產(chǎn)，到哪里銷售”；二是產(chǎn)銷活動的控制問題，也就是“誰來組織，誰來協(xié)調(diào)”目標(biāo)市場的產(chǎn)銷活動。根據(jù)產(chǎn)銷活動的布局和組織協(xié)調(diào)方式的不同，我們可以把市場進入戰(zhàn)略劃分為以下幾種主要方式。第二頁，共七十四頁。7.l.1間接出口

間接出口是指通過設(shè)在本國的各種外貿(mào)機構(gòu)，或國外企業(yè)設(shè)在本國的分支機構(gòu)出口。間接出口可以有很多具體形式，幾種比較常見的是：通過國外公司、機構(gòu)駐本國的采購處、分公司、分支機構(gòu)銷售；通過大型貿(mào)易公司出口；通過各種出口管理公司出口；“掛拖車”出口。

第三頁，共七十四頁。“掛拖車”出口是指一個企業(yè)利用另一個出口企業(yè)已經(jīng)建立的國外渠道和經(jīng)營能力出口。其中，一個企業(yè)承擔(dān)全部海外營銷活動，稱為“車頭”企業(yè)；另一個則為“拖車”企業(yè)。對“車頭”企業(yè)來說，加掛拖車可以填補其產(chǎn)品缺口，豐富其可供產(chǎn)品種類和花色品種，方便海外用戶，利用所掛的“拖車”產(chǎn)品增強整體競爭能力，或交叉填補“淡旺季”的渠道的時間差。對于依靠車頭企業(yè)出口的“拖車”企業(yè)來說，掛拖車的方式提供了現(xiàn)成的出口渠道，而且“車頭”企業(yè)與“拖車”企業(yè)的產(chǎn)品之間往往具有互補性，對雙方擴大銷售、降低流通費用都有好處，但對“拖車”企業(yè)來說，也要注意不要因此而忽略了對自身出口能力的建設(shè)，因為養(yǎng)成依賴性會限制企業(yè)的長期發(fā)展。第四頁，共七十四頁。7.1.2直接出口

直接出口與間接出口的根本區(qū)別是產(chǎn)品的生產(chǎn)廠商以不同的程度直接參與其出口產(chǎn)品的國際營銷活動。因此，生產(chǎn)廠商對其出口產(chǎn)品的經(jīng)營管理保留部分或全部的控制權(quán)。在直接出口的各種方式中，出口企業(yè)均與國外企業(yè)直接發(fā)生接觸；主要國際營銷活動都由出口企業(yè)本身的內(nèi)部機構(gòu)處理。這種機構(gòu)可以是取職能部門形式的國際業(yè)務(wù)部，也可以是取利潤或成本形式的國際分公司。第五頁，共七十四頁。直接出口的主要好處是可以加強控制，更有效地實施企業(yè)自身的出口戰(zhàn)略，積累國際營銷經(jīng)驗，培養(yǎng)營銷人才。但是，直接出口要求企業(yè)投入的資源較高，無論人力、物力和管理決策、時間都是如此。直接出口的風(fēng)險一般也比間接出口來得大，間接出口企業(yè)一般不跟外匯打交道，不承擔(dān)外匯風(fēng)險，在直接出口時就必須面對外匯風(fēng)險。

第六頁，共七十四頁。7.1.3技術(shù)轉(zhuǎn)移技術(shù)轉(zhuǎn)移是指用簽訂合同的方式，向技術(shù)購買方提供生產(chǎn)該出口產(chǎn)品所必需的技術(shù)和專利，然后由出讓企業(yè)向使用方收取相應(yīng)的費用和報酬。相對來說，技術(shù)轉(zhuǎn)讓要求企業(yè)的參與程度和資源投入都較低，大約介于直接出口與間接出口之間。一般不要求轉(zhuǎn)讓方大量投資或參與管理，主要是幫助技術(shù)受讓方掌握技術(shù)，協(xié)助組織初始生產(chǎn)，幫助選購合適的設(shè)備、原材料，協(xié)助指導(dǎo)安裝調(diào)試、工藝流程設(shè)計等。

第七頁，共七十四頁。采用“技術(shù)轉(zhuǎn)讓”方式占領(lǐng)國外市場適用于以下幾種情況：

企業(yè)缺少“市場內(nèi)化”的經(jīng)濟和組織能力，無力或無意于該技術(shù)的商業(yè)性生產(chǎn)開發(fā)。企業(yè)雖具有市場“內(nèi)化能力”，卻不具備內(nèi)化優(yōu)勢。用“技術(shù)轉(zhuǎn)讓”方式進行市場測試來開發(fā)市場。用技術(shù)轉(zhuǎn)讓去占領(lǐng)次要市場，保護技術(shù)專利不受侵犯。第八頁，共七十四頁。案例分析

假設(shè)濟南恒瑞醫(yī)藥開發(fā)有限公司是你的企業(yè)，如果其向其他企業(yè)轉(zhuǎn)讓技術(shù)，應(yīng)該注意什么問題？一、公司簡介濟南恒瑞醫(yī)藥開發(fā)有限公司是以高科技為主導(dǎo)的現(xiàn)代企業(yè)，是從事新藥的開發(fā)、轉(zhuǎn)讓及醫(yī)藥中間體和精細(xì)化工產(chǎn)品生產(chǎn)加工的民營科技企業(yè)。公司不僅擁有一流的由藥學(xué)專家、臨床專家組成的高級顧問團，而且擁有一批高素質(zhì)的新產(chǎn)品研究開發(fā)人員，公司緊隨世界新藥開發(fā)方向，引入市場機制和競爭機制，已形成了一整套高效率的開發(fā)及新藥推廣運轉(zhuǎn)體系。公司以“超越自我，創(chuàng)造未來”為企業(yè)宗旨，以“以市場為先導(dǎo)，以技術(shù)為核心，以人才為根本，以創(chuàng)新為靈魂”為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展理念，將研發(fā)方向定位在國外尚未上市或上市不久、臨床療效優(yōu)越、技術(shù)含量高、填補國內(nèi)醫(yī)藥技術(shù)市場空白，具有良好的社會效益和經(jīng)濟效益的產(chǎn)品上。公司擁有完備的開發(fā)機構(gòu)及先進的實驗檢測儀器。在開發(fā)機構(gòu)方面，公司下設(shè)合成研究室、理化分析室、藥物分析室、情報研究室等研究部門，擁有本科以上高級專業(yè)技術(shù)人才12人，其中博士1人，碩士3人，并聘請國內(nèi)一流藥學(xué)專家作為技術(shù)顧問；在實驗檢測儀器方面，公司擁有國內(nèi)外先進儀器，如高效液相色譜儀、氣相色譜儀、高壓反應(yīng)釜等大型儀器。在化學(xué)藥物、現(xiàn)代中藥、制藥新技術(shù)、精細(xì)化工等方面都已形成了較強的研發(fā)實力，具有一定規(guī)模的產(chǎn)品加工能力。第九頁，共七十四頁。二、公司現(xiàn)有以下新藥正在進行技術(shù)轉(zhuǎn)讓，它們是阿德福韋、弗多司坦、美金剛胺、卡洛地平、拉呋替丁及片、雷諾嗪及片、奧美拉唑腸溶膠囊、酒石酸美托洛爾緩釋片、馬來酸噻嗎洛爾片、鹽酸莫雷西嗪片、氟康唑膠囊、格列吡嗪膠囊、鹽酸特拉唑嗪片、鹽酸曲馬多片、鹽酸帕羅西汀片、頭孢克肟膠囊、西洛他唑片、琥珀酸亞鐵片、苯磺酸氨氯地平片、烏苯美司膠囊、羅紅霉素片、托西酸舒他西林片、磷酸苯丙哌林顆粒。第十頁，共七十四頁。7.1.4跨國直接投資跨國直接投資是指企業(yè)用股份控制的辦法，直接參與目標(biāo)國市場廠商的生產(chǎn)。直接投資的形式可以是合資，也可以是獨資。無論合資、獨資，既可以采用“綠地投資”方式在新的環(huán)境白手起家，組建新公司，也可以采用兼并現(xiàn)存企業(yè)的辦法。第十一頁，共七十四頁。在所有的市場進入戰(zhàn)略中，給企業(yè)以最大限度的控制和“戰(zhàn)略自由度”的要數(shù)跨國直接投資方式。無論是在產(chǎn)銷計劃和營銷策略的制訂方面，還是企業(yè)的經(jīng)營管理上，都更自由，也容易與本國企業(yè)總部取得統(tǒng)一。但是，隨著跨國直接投資而來的是所需投資的增加與這種投資的不可逆轉(zhuǎn)性（或者更準(zhǔn)確地說，是極為昂貴的逆轉(zhuǎn)成本）。這種成本不但是經(jīng)濟上的，也是政治上的，因為在目標(biāo)國市場的投資可以成為“人質(zhì)”。同時，由于跨國直接投資涉及的不僅僅是產(chǎn)品的銷售環(huán)節(jié)或初始生產(chǎn)，而是全面地介入，受到目標(biāo)國各種因素的影響，管理的難度也大得多。

第十二頁，共七十四頁。7.2合資經(jīng)營的主要形式及其利弊合資經(jīng)營，不論是采取股份制還是合約制，其主要目的都是為了合作單位之間互相取長補短，聯(lián)合起來去實現(xiàn)個別企業(yè)單槍匹馬所難以實現(xiàn)的目標(biāo)。但是，這種合作的優(yōu)勢，又往往只是局部的，而不是整體的，是暫時的，而不是永久的。因此，這種合作采取“合資經(jīng)營”的方式，而不是企業(yè)的完全兼并或合并。值得強調(diào)的是，合資經(jīng)營的好處往往比較直接、明顯，而且近在眼前；而合資經(jīng)營的困難和問題卻往往比較間接、隱蔽，開始時常常不易發(fā)現(xiàn)。

第十三頁，共七十四頁。7.2.l合作生產(chǎn)原材料和零配件在很多行業(yè)里，中小型企業(yè)往往聯(lián)合起來，共同開發(fā)價值鏈上游環(huán)節(jié)的某些活動，諸如原材料和零配件生產(chǎn)，以及某些產(chǎn)品的科研開發(fā)。中小企業(yè)勢單力薄，很難單獨承擔(dān)生產(chǎn)和開發(fā)任務(wù)；聯(lián)合起來可以利用規(guī)模經(jīng)濟效率與行業(yè)中占主要地位的企業(yè)相抗衡。

第十四頁，共七十四頁。這種合資企業(yè)的主要問題是，由于雙方（或更多）母公司必須對共同部件的各項指標(biāo)取得一致意見，而合資企業(yè)本身不與市場直接發(fā)生關(guān)系（國產(chǎn)品全部返銷母公司），對技術(shù)和市場情況變化作出反應(yīng)通常較慢。這種合營的另一問題是在劃撥價格的制訂上存在困難。如果劃撥價偏低，則利潤主要體現(xiàn)在終端成品經(jīng)營者的母公司。因此，向合營企業(yè)采購量大的母公司就相對得利更多。如果劃撥價高估，則利潤主要體現(xiàn)在合營企業(yè)本身，然后以股息的形式返回母公司。由于股息是按投入資本的比例分配的，這種安排，對于在初始投資中投資高的一方有利。第十五頁，共七十四頁。7.2.2合作科研合作科研是合營各方的母公司向合營企業(yè)提供科研人員、科研經(jīng)費和科研設(shè)施，合營公司向母公司提供科技成果。與各母公司按一定協(xié)議分頭科研，然后交流成果的協(xié)議科研方式相比，這種合營企業(yè)科研的方式，為來自各公司的科研人員提供了一種共同工作的環(huán)境，能有效地促進信息溝通。第十六頁，共七十四頁。組建這種合營企業(yè)的一個敏感問題是，雙方（或所有參與方）派什么樣的科研人員到合營企業(yè)工作。在很多情況下，被派到合營企業(yè)的往往不是母公司中最優(yōu)秀的科技人員。關(guān)于科研合作的程度也是一個敏感問題。實踐證明，科研問題離商業(yè)性應(yīng)用階段越遠，母公司之間的合作愿望越高；等科技開發(fā)進入到產(chǎn)品開發(fā)的階段，母公司各自對競爭性因素考慮得越多，合作也越困難。

第十七頁，共七十四頁。7.2.3營銷性合營組建營銷性的合營企業(yè)，是國際商務(wù)中進入目標(biāo)市場的常用模式之一。其中一方出生產(chǎn)技術(shù)（有時也出資金），一方出市場營銷經(jīng)驗和渠道網(wǎng)絡(luò)。采用合資方式營銷，多數(shù)是在“多國性市場”，競爭勝負(fù)取決于各個國家當(dāng)?shù)厥袌錾系母偁幒凸┣鬆顩r；營銷環(huán)節(jié)在價值鏈中占主要因素，而很多營銷經(jīng)驗、渠道關(guān)系不是一下子就可以發(fā)展起來的，不但要花學(xué)費，還要花時間。因此，當(dāng)進入某一市場具有時間上緊迫性，而企業(yè)本身又不具備單獨進入該市場營銷的能力的時候往往采取這種合資經(jīng)營的方式進入目標(biāo)市場。第十八頁，共七十四頁。7.2.4合作成功的要訣把企業(yè)間的合作看成是合作者本人自己的事情。合作歸根結(jié)底是人的合作。合作需要時間。如果你擠不出時間來解決合作中的問題，就別指望成功。互相信任和尊重是關(guān)鍵。如果你不能信任你的談判對手，就干脆別干。合作成功的關(guān)鍵是互利，是雙方都有所得，這意味著你也必須放棄某些利益。一開始就要認(rèn)識到這一點。第十九頁，共七十四頁。盡量把合同寫得細(xì)致、具體、嚴(yán)密，不要回避雙方的沖突之處，不要把敏感、棘手的問題“留待以后再說”。但是，一旦合同簽訂之后，它應(yīng)該被擱置一邊。如果雙方需要不時訴諸合同，那么這起合作已經(jīng)危在旦夕。合作期間情況必然會有變化，對此要有充分認(rèn)識。要認(rèn)識到合作伙伴會遇到新問題，要靈活協(xié)作。盡可能對合作的要求、成果和時間表達成共識。“一方歡喜一方愁”必然會導(dǎo)致合作失敗。盡可能對合作伙伴在所有層次上都達到商務(wù)和人際兩方面的了解。形成朋友關(guān)系有助鞏固合作。第二十頁，共七十四頁。學(xué)習(xí)、了解對方的文化。不要指望對方對問題的看法、對事情的反應(yīng)會與你一樣。盡可能了解對方對某—問題作出某種反應(yīng)的真實原因。臺面上的理由未必是真正的問題所在。承認(rèn)、接受這一事實：你的合作同伴有自己的利益相獨立性。即使某一業(yè)務(wù)問題的安排在你看來是技術(shù)性的，仍然要主動取得總公司的理解和支持。局部看來是細(xì)節(jié)的問題可能對全局有戰(zhàn)略影響。有合作成果與合作伙伴共同慶祝。第二十一頁，共七十四頁。7.2.5案例分析：從王朝公司的實踐談合資經(jīng)營的幾個問題中法合營王朝葡萄釀酒有限公司始建于1980年，是我國第二家、天津市第一家中外合資企業(yè)，合資的外方為法國人頭馬亞太有限公司和香港國際貿(mào)易與技術(shù)研究社。

公司從國外引進了具有國際先進水平的葡萄酒生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，擁有國際釀酒名種葡萄原料種植基地近3萬畝，建立了技術(shù)開發(fā)中心，有強勁的科技開發(fā)能力。公司現(xiàn)生產(chǎn)三大系列40多個品種具有歐洲風(fēng)格的葡萄酒，生產(chǎn)能力為4萬噸／年，是亞洲地區(qū)規(guī)模最大的全汁高檔葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)。公司始終重視產(chǎn)品質(zhì)量，使王朝酒享譽海內(nèi)外。王朝酒曾獲十四枚國際金獎、八枚國家級金獎。農(nóng)業(yè)部首批將王朝酒確定為無污染、無公害、無病毒、營養(yǎng)豐富的綠色食品。目前王朝酒在國內(nèi)干酒市場的占有率近50%，并被指定為國宴用酒，供應(yīng)231個我國駐外使領(lǐng)館，產(chǎn)品還遠銷美國、加拿大、英國、法國、日本、澳大利亞等二十多個國家和地區(qū)。隨著王朝酒知名度的不斷提高，企業(yè)的無形資產(chǎn)價值也在不斷提升，經(jīng)評估王朝酒的品牌價值已達22.53億元人民幣。“王朝”的驕人業(yè)績表明了王朝合資的成功，然而，在這成功的背后，卻有著創(chuàng)業(yè)的艱辛。第二十二頁，共七十四頁。（一）合資，要的是高起點1、合資，首先要選好合資對象。王朝公司的合資中方是天津市農(nóng)墾局的一個下屬企業(yè)。1979年我國實行改革開放以后就醞釀利用外資改造老企業(yè)的問題。合資之前，有關(guān)負(fù)責(zé)人員首先統(tǒng)一了認(rèn)識，明確引進外資的目的決非僅僅為了解決資金問題，更重要的戰(zhàn)略目的是學(xué)習(xí)外國的先進技術(shù)，為我所用，發(fā)展我們的經(jīng)濟。要達到這一目的，必須選擇擁有最先進技術(shù)、產(chǎn)品聲譽高的合資對象。法國雷米·馬丁財團是世界著名的釀酒企業(yè)，經(jīng)驗豐富，技術(shù)先進，產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)享有盛名，并在世界各地設(shè)有分公司，擁有龐大的銷售網(wǎng)。而天津市有品質(zhì)優(yōu)良的葡萄資源，國內(nèi)也有潛在的葡萄酒消費市場。中外方的優(yōu)勢互補，使雙方走到了一起。第二十三頁，共七十四頁。2、企業(yè)，必須創(chuàng)立好產(chǎn)品有了好的合資對象，引進了先進設(shè)備和工藝，還必須確定好產(chǎn)品。為了選定產(chǎn)品類型，企業(yè)管理人員對當(dāng)時的國內(nèi)國際市場情況進行了深入、細(xì)致的調(diào)查、分析、研究。他們幾乎跑遍了國內(nèi)所有制造葡萄酒的廠家，還到法國葡萄酒的故鄉(xiāng)波爾多城的大型酒廠進行了考察，品嘗了各種高檔名酒，認(rèn)真聽取了一些評酒專家對各種名酒的評價，深入研究西方人和東方人的生活習(xí)慣、口味愛好，從而對產(chǎn)品類型有了明確的方案，把酒型確定為“半干”。由于產(chǎn)品類型對路，投放市場一舉成功。第二十四頁，共七十四頁。3、好產(chǎn)品，還應(yīng)有名牌商標(biāo)20世紀(jì)80年代初，國人的市場經(jīng)濟意識還很淡薄。商標(biāo)，這個商品的必不可少的組成部分，在幾乎所有人包括企業(yè)負(fù)責(zé)人的頭腦中還沒有應(yīng)有的位置。王朝，卻適應(yīng)市場的要求，從一開始就把創(chuàng)立企業(yè)名牌放在產(chǎn)品生產(chǎn)的重要地位。本來，外方合作者擁有的“人頭馬”商標(biāo)，是國際著名商標(biāo)，利用這個現(xiàn)成的牌子，對企業(yè)最初的生產(chǎn)經(jīng)營是非常有利的。但王朝人的眼光并沒有局限于眼前，而著眼于企業(yè)長遠的發(fā)展，要創(chuàng)立自己的品牌。王朝把其產(chǎn)品定名為“王朝”牌。這個商標(biāo)，除具有的歷史內(nèi)涵外，還表明了王朝的勃勃信心，即要建立一個酒的“王朝”，把世界著名葡萄酒生產(chǎn)廠家，包括合資外方，都作為平等的競爭對手，樹立了立足中國、走向世界的目標(biāo)。第二十五頁，共七十四頁。（二）合資，要的是嚴(yán)管理

王朝之所以能在強手如林、競爭激烈的國際釀酒行業(yè)中超常規(guī)地發(fā)展壯大，最關(guān)鍵的原因是嚴(yán)格高效的管理，即實施了以產(chǎn)品決策為核心的產(chǎn)品戰(zhàn)略決策管理。這一管理方式的提出與形成經(jīng)歷了從不自覺到自覺、從單一產(chǎn)品戰(zhàn)略到系統(tǒng)產(chǎn)品戰(zhàn)略、從產(chǎn)品適應(yīng)市場到產(chǎn)品引導(dǎo)市場、從局部產(chǎn)品戰(zhàn)略到整體產(chǎn)品戰(zhàn)略的工程。王朝公司誕生之時，中國經(jīng)濟實行的還是計劃經(jīng)濟體制，產(chǎn)品統(tǒng)購統(tǒng)銷，而王朝作為中外合資企業(yè)，產(chǎn)品不能統(tǒng)購統(tǒng)銷，一切只能靠企業(yè)自己在市場上奮爭，只有產(chǎn)品適應(yīng)市場，在市場上站住腳，企業(yè)才能生存，這就使企業(yè)從它誕生那天起就必須在市場上搏擊以求生存。瞄準(zhǔn)高層次市場空檔，選好產(chǎn)品開發(fā)的突破點；再由點到線，使產(chǎn)品形成系列；然后再由線到面擴大生產(chǎn)規(guī)模，增加市場覆蓋面；最后再由面到體，全方位開發(fā)特色產(chǎn)品，形成合理的產(chǎn)品立體結(jié)構(gòu)，從而開辟出一個自己獨有的立體市場空間。第二十六頁，共七十四頁。（三）合資，要的是強銷售銷售，是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵一環(huán)。“酒好不怕巷子深”只能屬于小作坊生產(chǎn)，卻不能適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭。王朝酒質(zhì)量過硬，但也要有高明的推銷去實現(xiàn)其價值。王朝進入市場，首先采取了集中精力攻制高點的策略，即下大力量開拓國內(nèi)的大城市、高級賓館及國際市場。王朝酒以高檔次、高質(zhì)量、高服務(wù)首先在人民大會堂和釣魚臺國賓館一炮打響，然后逐步向大城市、高級賓館以及普通市場輻射。為了保證銷售，王朝還建立了強有力的銷售隊伍，銷售人員占職工總數(shù)的近40%，并且都是企業(yè)的精兵強將，既懂技術(shù)，又掌握營銷、公關(guān)及酒文化等方面的知識。王朝還建立了銷售責(zé)任制，實行定地區(qū)、定人員、定銷量、定貨款回收率、銷售收入與個人收入直接掛鉤的“四定一掛”方法，使王朝公司多年來產(chǎn)銷率始終保持百分之百，回款率保持90%以上。第二十七頁，共七十四頁。（四）合資，要的是好合作一個成功的合資企業(yè)，離不開中外雙方的良好合作。王朝的合資雙方在合資中也經(jīng)歷了由不理解到理解再到融洽合作的過程。對法國公司來說，王朝項目是他們在中國合資辦酒廠的初步嘗試，屬試探性的，通過派駐專家邊合資邊了解中國的國情和政策。對合資中方來說，起初只強調(diào)原則性，不強調(diào)靈活性，而法方專家對中方也存有戒心，工作中保守技術(shù)秘密，對工人態(tài)度生硬，中方職工對外國專家也有抵觸情緒，造成互相之間不能很好了解，更無法在工作中配合。企業(yè)管理人員對此進行了分析研究，進一步解放了思想，與外國專家交朋友，生活上多關(guān)心他們，并主動向他們介紹我國的情況，生產(chǎn)上多了解他們的意見和建議，贏得了他們的信任和支持。關(guān)系融洽以后，外國專家熱情指導(dǎo)工人操作，耐心傳授技術(shù)，甚至把工人帶到原來謝絕入內(nèi)的化驗室進行理化測試的實地操作，邊做邊講，使中方職工很快掌握了王朝酒的配方和技術(shù)訣竅，可以完全獨立地生產(chǎn)王朝酒。

第二十八頁，共七十四頁。（五）合資，要的是好機制王朝的合資中方原是國有企業(yè)，但合資使企業(yè)的經(jīng)營機制發(fā)生了根本變化。企業(yè)脫離了原來的計劃經(jīng)濟渠道而進入了市場，生產(chǎn)經(jīng)營自主，也對企業(yè)的資產(chǎn)保值增值完全負(fù)責(zé)。王朝公司從成立起就實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，建立了與國有企業(yè)完全不同的管理模式。這種管理模式既吸收了外國的先進管理經(jīng)驗和方法，又體現(xiàn)了中國的管理特點；同時由于總經(jīng)理一直由中方擔(dān)任，在管理中力求中西融合而避免東西方文化和價值觀念不同發(fā)生矛盾沖突，使合資雙方真誠相待，密切合作，建成了具有中國特色的合資企業(yè)管理模式。實踐證明，這種模式獲得了巨大成功。

第二十九頁，共七十四頁。王朝的發(fā)展歷程表明，合資是國有資產(chǎn)保值增值的一種可取形式，更是發(fā)展國民經(jīng)濟的一條有效途徑，在世界經(jīng)濟融合的大背景下，善于借鑒、吸收國外的一切先進的東西，是發(fā)展民族經(jīng)濟必不可少的一環(huán)。

第三十頁，共七十四頁。7.3市場進入方式選擇的幾種常見模式從跨國經(jīng)營的實踐來看，企業(yè)在選擇市場進入方式時常常遵循的是：“一刀切”論實用主義論戰(zhàn)略方式論第三十一頁，共七十四頁。7.3.1“一刀切”論

從多數(shù)企業(yè)的實踐來看，企業(yè)管理人員在選擇“市場進入”方式的過程中，常常不自覺地采用一種簡單化的“一刀切”方法，不管目標(biāo)市場情況如何，一律采取—種進入方式。例如，“我們公司只考慮出口方式”，或者“我們只收信用證”，“我們出口不用中間商”，或者“我們公司的技術(shù)一概不轉(zhuǎn)讓”，或者“除非允許獨資經(jīng)營，我們不會去任何國家投資”，等等。

第三十二頁，共七十四頁。這種認(rèn)定某一特定“進入方式”的好處在于其簡單，不必付出“具體情況具體分析”所必需的種種調(diào)查分析成本；對于管理人員來說決策過程和結(jié)果簡單明了，決策壓力很小。這種“以不變應(yīng)萬變”的“一刀切”論的問題是：第一，它可能迫使企業(yè)放棄或錯過許多可以采用其他方式進入的市場。第二，“一刀切”論也可能導(dǎo)致企業(yè)在選定的目標(biāo)國家采用錯誤的“進入方式”。第三十三頁，共七十四頁。7.3.2實用主義論實用主義論并不固守任一特定的“市場進入方式”，而主張采取“由易而難，逐步升級”的步驟，什么方式行得通就采取什么方式。其基本主張是各種“市場進入方式”的風(fēng)險有低有高，應(yīng)當(dāng)按風(fēng)險最小的原則，先挑風(fēng)險最低的方式進入目標(biāo)國市場。如果“最低風(fēng)險”方式不可行，再考慮“次低風(fēng)險”方式，依此類推。

第三十四頁，共七十四頁。這種“先易后難”的方法有它一定的優(yōu)點。它不至于像“一刀切”論那樣，對目標(biāo)市場具體情況不加任何分析而錯失良機，或選用不恰當(dāng)?shù)倪M入方式，這種實用論篩選出來的方式，至少是在目標(biāo)市場上行得通的方式，而且，這樣做，可以最大限度地減少分析研究的費用和時間。但其缺點也是明顯的，這種思考方式只根據(jù)進入本身的難易和目標(biāo)市場的容許程度作為取舍標(biāo)準(zhǔn)，完全忽視對企業(yè)長期戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢的考慮。第三十五頁，共七十四頁。7.3.3戰(zhàn)略計劃論采用“戰(zhàn)略決策”方式，要求管理人員對全球市場和企業(yè)本身可供選擇的方式作系統(tǒng)分析。從理論上說，各種市場進入方式的投資額、投資回收期限和投資回收率各不相同；按投資分析的要求，應(yīng)對各種可行的進入方式進行系統(tǒng)的分析，然后選取投資凈回收率最大的方式。但是，采用這種方式，調(diào)查分析工作量很大，對管理人員素質(zhì)要求高，一般企業(yè)往往很難遵循，但其優(yōu)勢也是明顯的。

第三十六頁，共七十四頁。7.4選擇“市場進入戰(zhàn)略”的主要有關(guān)理論7.4.1選擇“市場進入戰(zhàn)略”的大思路選擇市場進入方式，要考慮很多相關(guān)因素，既有企業(yè)內(nèi)部的資源因素，也有外部的環(huán)境因素，為了便于思考，我們可以用“跨國投資多元論”作為選擇進入方式的理論框架。第三十七頁，共七十四頁。7.4.2渠道選擇的總供貨成本論間接、直接出口方式的選擇，實質(zhì)上是對企業(yè)海外流通渠道的設(shè)計。流通渠道問題專家巴克林關(guān)于渠道結(jié)構(gòu)的理論，從總流通費用的角度，對渠道設(shè)計提出了“最低用戶成本”的原則。這一理論對企業(yè)管理人員挑選出口方式的決策可以起到一定的參考作用。巴克林提出，在營銷渠道的設(shè)計上，有兩大相反相成的制約因素，—類因素要求盡可能地推遲訂貨，即“訂貨滯后”；另一類因素則要求，盡可能地提前訂貨，即“訂貨超前”。

第三十八頁，共七十四頁。訂貨滯后論指出，隨著產(chǎn)品細(xì)分的發(fā)展，產(chǎn)品花色品種越來越多，“品種不對路”的風(fēng)險也越大。因此，流通系統(tǒng)效率的提高可以通過最大限度的訂貨滯后來實現(xiàn)。訂貨時間越接近消費時間，則消費需求越確定，訂貨失誤的風(fēng)險也越小。因此，訂貨滯后是渠道選擇中常用的風(fēng)險轉(zhuǎn)移的方式。與訂貨滯后論相對的是訂貨超前論。訂貨超前論認(rèn)為，流通系統(tǒng)的效率可以通過盡早訂貨來提高。其理由是：早訂貨有利于安排大規(guī)模生產(chǎn)，實現(xiàn)經(jīng)濟效益，減少訂貨次數(shù)和與之相伴而來的頻繁進貨的開支；盡量減少“存貨斷檔”和由之引起的顧客改選其他產(chǎn)品的機會損失。第三十九頁，共七十四頁。7.4.3市場進入戰(zhàn)略的交易成本論經(jīng)濟生活中的協(xié)調(diào)合作問題可以通過兩種主要途徑解決：一是市場，二是組織機構(gòu)內(nèi)的指令計劃。所謂利用市場，是指交換各方都是獨立的商品生產(chǎn)者，相互之間不存在組織隸屬關(guān)系，相互之間的商品交換通過市場買賣的方式進行。所謂利用組織機構(gòu)內(nèi)的指令計劃來協(xié)調(diào)產(chǎn)銷，是指把產(chǎn)銷活動的各方納入同一企業(yè)之中，用企業(yè)內(nèi)部的計劃指令關(guān)系來代替市場交換關(guān)系。不同的商品，不同的經(jīng)濟環(huán)境往往要求不同的產(chǎn)銷組織方式。采取什么樣的產(chǎn)銷組織方式最合適，則主要取決于“交易成本”的高低。

第四十頁，共七十四頁。決定各種市場進入方式的交易成本高低，主要有四大類因素：

專用資產(chǎn)外部不確定性

內(nèi)部不確定性

搭便車

第四十一頁，共七十四頁。1．“專用資產(chǎn)”指的是為一個或少數(shù)幾個用戶的特殊需要所作的專門投資。這種專門投資可以是某些特殊設(shè)備，也可以是某些特殊專業(yè)知識。由于其“專”，這種資產(chǎn)的用戶面很窄，有能力供貨的單位極為有限，不存在現(xiàn)成的交換市場。“專用資產(chǎn)”在下列產(chǎn)品中比較容易產(chǎn)生和積累，企業(yè)在進入目標(biāo)市場時，應(yīng)該選擇高控制的進入方式，這些產(chǎn)品是：（1）新產(chǎn)品，獨家專有技術(shù)；（2）難以成文，難以傳授，“不能言傳，只能意會”的工藝、專利；（3）按用戶要求定制的特殊產(chǎn)品。與此相對應(yīng)的是，越是成熟的產(chǎn)品，專用資產(chǎn)產(chǎn)生和積累的可能性也越小。因此，企業(yè)應(yīng)相應(yīng)利用市場來組織產(chǎn)銷，采用“低控制”的“市場進入”方式。

第四十二頁，共七十四頁。2．外部不確定性指的是企業(yè)外界環(huán)境的動蕩變化和不可預(yù)見性。一般說來，外界環(huán)境的動蕩要求企業(yè)盡量避免高控制的進入方式。因為高控制要求高股份，各種高控制的獨資或合資方式一旦正式建立，很難輕易改變。這就是為什么跨國企業(yè)在政治風(fēng)險較大的國家通常采取技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式，目的是為了避免直接投資。與此相同的是，如果一個行業(yè)的產(chǎn)品生命周期很短，更新?lián)Q代很快，企業(yè)采取技術(shù)轉(zhuǎn)讓的市場方式比較有利。第四十三頁，共七十四頁。3．影響市場進入戰(zhàn)略的第三個因素是內(nèi)部不確定性。這種不確定性的產(chǎn)生，并不是因為外界環(huán)境的可能變化，而是由于企業(yè)內(nèi)部的原因。很多時候，對于企業(yè)的管理人員來說，經(jīng)營活動的投入和產(chǎn)出之間的關(guān)系是個謎，很難事先預(yù)測，更難精確衡量。從內(nèi)部不確定性的角度來看，企業(yè)的跨國經(jīng)營經(jīng)驗越足，選擇高控制方式也就越有優(yōu)勢。這也是為什么大多數(shù)企業(yè)在走向世界的過程中采取了“由易而難，逐步升級”，從間接出口逐步提高進化到獨立投資的方式。第四十四頁，共七十四頁。4．“搭便車”問題指的是交易的一方利用另一方的努力獲得利益，卻不承擔(dān)為作出這種努力所必須付出的成本。一種產(chǎn)品的牌譽越高，這種“搭便車”行為就越可能發(fā)生。對于一個利用世界名牌特許經(jīng)營的地方企業(yè)來說，“搭便車”的風(fēng)險和危害總是小于在世界各地都有分店的世界名牌的創(chuàng)立者和擁有者。任何單獨的特許經(jīng)銷商都可以通過損害名牌的長期利益的辦法來獲得本企業(yè)的短期利益。因此，越是牌譽高、“無形資產(chǎn)”價值大的產(chǎn)品，高控制的方式就越是有利。第四十五頁，共七十四頁。7.4.4市場進入戰(zhàn)略的戰(zhàn)略行為論美國沃頓商學(xué)院的科格特教授認(rèn)為，在很多時候，企業(yè)選取某一進入方式，并不是因為其進入成本低，而是在于這種方式能最大限度地增強企業(yè)與競爭對手相比的競爭地位，獲取壟斷利潤。根據(jù)企業(yè)“戰(zhàn)略行為”理論，競爭優(yōu)勢和超額利潤如果能夠存在，一定是由于該市場存在某種“進入壁壘”，使業(yè)外企業(yè)無法進入市場。如果沒有“進入壁壘”，業(yè)外企業(yè)會源源不斷地自由進入，直到該市場的超額利潤消失為止。企業(yè)在打入國外市場時面臨的“進入壁壘”可以分為兩大類：成本劣勢和報復(fù)威脅。第四十六頁，共七十四頁。成本劣勢指的是，企業(yè)在打入某市場的初創(chuàng)階段所必需承擔(dān)的許多額外費用及由此而造成的與該行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)相比的成本劣勢。例如：規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)產(chǎn)品牌譽和“跳槽成本”

初始投資和資產(chǎn)性質(zhì)

經(jīng)驗曲線和歷史優(yōu)勢

渠道控制

第四十七頁，共七十四頁。1．規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。由于規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的存在，大批量生產(chǎn)的成本比小批量生產(chǎn)要低得多。在存在規(guī)模經(jīng)濟效益的行業(yè)，這就要求企業(yè)在一開始就把投資生產(chǎn)的規(guī)模定得很高。但是企業(yè)銷售能力和市場份額的上升卻只能是一個緩慢的逐步上升的漸進過程。由干新進企業(yè)的初始銷量必然小于現(xiàn)有企業(yè)，這就使新進企業(yè)的成本大大高于現(xiàn)有企業(yè)。規(guī)模經(jīng)濟效益越是明顯的行業(yè)，市場進入的壁壘越高。

第四十八頁，共七十四頁。2．產(chǎn)品牌譽和“跳槽成本”。由于產(chǎn)品商標(biāo)牌譽的存在，目標(biāo)國市場上的現(xiàn)有企業(yè)都已有了—批忠實的老主顧。要使這些顧客改用新進企業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)必須花大力氣作廣告宣傳，打出自己的名牌和信譽。但是，品牌和牌譽的建立，是一個非常緩慢的過程，尤其是在很多“先入為主，贏家全收”的行業(yè)。人們習(xí)慣一種產(chǎn)品之后不愿更改，以減少再熟悉的麻煩；或者現(xiàn)有設(shè)備必須與添置設(shè)備配套，顧客更改供貨商的“跳槽”費用很高。這種跳槽成本就形成對企業(yè)打入該市場的壁壘。

第四十九頁，共七十四頁。3．初始投資和資產(chǎn)性質(zhì)。在很多行業(yè)，初始投資要求不高，不需太多資產(chǎn)就可開張，這時的進入壁壘就很低。但在其他很多行業(yè)，卻必須一下子就投入大量資金。由于初始投資量而造成進入壁壘的情況，在所要求的初始投資是“無形資產(chǎn)”的行業(yè)里特別明顯。

第五十頁，共七十四頁。4．經(jīng)驗曲線和歷史優(yōu)勢。經(jīng)驗曲線指的是在給定的技術(shù)和設(shè)備規(guī)模條件下，由于“熟能生巧”所帶來的成本優(yōu)勢。同時先進入市場的企業(yè)還往往在原材料供應(yīng)和渠道上占有優(yōu)勢，業(yè)外的新進企業(yè)成本既高，供貨渠遭條件也差。在這種條件下，面臨成本劣勢的新進企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量避免直接競爭，選取市場上被忽視的某一部分，選取新的方式、新的渠道進入市場。

第五十一頁，共七十四頁。5．渠道控制。在商品經(jīng)濟的條件下，零售店的陳列貨架在多數(shù)情況下都是一種稀缺資源，零售商常常不愿接受質(zhì)量、牌譽都是問號的新進企業(yè)的產(chǎn)品，市場上的現(xiàn)有企業(yè)也會盡可能采取“先發(fā)制人”的手段，壟斷渠道，防止業(yè)外新進企業(yè)打入市場。

第五十二頁，共七十四頁。對于企圖打入某個目標(biāo)市場的新進企業(yè)來說，進入壁壘不但表現(xiàn)為上述種種成本劣勢，還表現(xiàn)為行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)對新進企業(yè)可能采取報復(fù)威脅的反應(yīng)。由于業(yè)內(nèi)企業(yè)所擁有的上述種種成本優(yōu)勢，業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)可以利用成本優(yōu)勢，把產(chǎn)品價格定在潛在新進企業(yè)的“收支平衡點”之下，使得新進企業(yè)無法進入；或者現(xiàn)有企業(yè)可以利用其渠道聯(lián)系，卡斷新進企業(yè)的流通渠道。第五十三頁，共七十四頁。不同的行業(yè)結(jié)構(gòu)會直接影響到業(yè)內(nèi)企業(yè)是否會對新進企業(yè)的打入企圖作出強烈反應(yīng)，是否會采取報復(fù)手段。在經(jīng)濟規(guī)模效應(yīng)大，行業(yè)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為寡頭結(jié)構(gòu)的情況下，產(chǎn)品成本和市場份額之間有直接聯(lián)系。因此，企業(yè)試圖進入的如果是個寡頭行業(yè)，則遭到報復(fù)的可能就很大。如果這一寡頭行業(yè)的成長速度又很低，總銷量上升很慢的話，則遭受報復(fù)的可能性更大。因為在這種情況下，新企業(yè)的市場份額只能從現(xiàn)有企業(yè)的手中奪取。在這種情況下，進入戰(zhàn)略大約有兩種：一是采取兼并現(xiàn)有企業(yè)的做法，這樣，行業(yè)的總生產(chǎn)規(guī)模沒有擴大，不至于導(dǎo)致價格戰(zhàn)，二是不改變行業(yè)的現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，遭到報復(fù)的可能性就小。

第五十四頁，共七十四頁。7.4.5市場進入的組織能力論每個企業(yè)的知識結(jié)構(gòu)都可以分解為兩部分：：一是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的專業(yè)知識二是以經(jīng)營活動的管理協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)的組織知識，即如何分工、協(xié)調(diào)，如何適應(yīng)外界變化的應(yīng)變以及發(fā)展的知識。

第五十五頁，共七十四頁。企業(yè)的“組織知識”可以是自覺的，如一套高度發(fā)達的計劃制訂、實施、檢查和反饋調(diào)整體系，以及有關(guān)獎懲激勵制度，也可以是不自覺的，例如由于種種歷史環(huán)境因素而形成的企業(yè)經(jīng)營管理的常規(guī)和傳統(tǒng)。這種特定的組織知識，常常是“不成文”的，溶化在企業(yè)的內(nèi)部種種正式與非正式的機構(gòu)設(shè)置之中。這種為企業(yè)正常運轉(zhuǎn)所不可少的組織知識和技能是不是能夠向其他企業(yè)成功地輸出，是決定“市場進入方式”時的重要因素之一。如果這種組織知識是“不成文”的，以經(jīng)驗為基礎(chǔ)，“只可意會，不能言傳”，那么進入國外市場時，技術(shù)轉(zhuǎn)讓的方式就不可能，因為這種組織技術(shù)無法通過設(shè)計藍圖、專利公式來轉(zhuǎn)移，只能“手把手教”。技術(shù)輸出方必須在對方企業(yè)“復(fù)制”本企業(yè)的一套內(nèi)部管理方式、制度后，才能保證新技術(shù)在目標(biāo)國環(huán)境中正常運轉(zhuǎn)。

第五十六頁，共七十四頁。在進入市場的各種方式中，除了通過其他企業(yè)“間接出口”以外，其他各種方式都要求不同程度地把企業(yè)本身的這套組織方式移植到目標(biāo)國的環(huán)境之中。這種組織知識移植的成功與否，直接影響進入戰(zhàn)略的成敗。由于在文化背景、經(jīng)濟發(fā)展程度相近的社會，這種帶有濃重文化色彩的組織知識的移植比較容易，西方跨國公司在進入其他發(fā)達工業(yè)國時常常采取兼并現(xiàn)有企業(yè)的方式，而在進入發(fā)展中國家時，一般采取獨資企業(yè)，從頭組建的“綠地企業(yè)”方式。因為工業(yè)國家企業(yè)之間相對來說在組織管理上共性較多，容易移植，而在經(jīng)濟發(fā)展程度相差很大的發(fā)達國家和發(fā)展中國家之間，雙方企業(yè)在許多基本問題上的觀點習(xí)慣分歧較大，組織知識移植較難。因此，獨資企業(yè)的控制形式就有利于造成比較合適的組織技術(shù)轉(zhuǎn)移的企業(yè)小環(huán)境。

第五十七頁，共七十四頁。7.4.6目標(biāo)市場進入的時機問題選擇市場進入方式的另一個重要方面是“進入時機”的選擇。這里要考慮的因素主要是兩條：快速進入的“吃螃蟹”成本和“進入過晚”的機會成本。在很多新生市場，例如今天的俄羅斯、越南、墨西哥，剛剛開始發(fā)育、起飛，機會很多，但是同時“百廢待興”，有關(guān)法制和管理機構(gòu)不是不完全，就是根本沒有，交通、能源、金融方面的基礎(chǔ)設(shè)施也不完善，人才缺乏，政策法令不穩(wěn)定，風(fēng)險較大。對于這樣的市場，進入越早，成本越高。如果企業(yè)暫時不進入，等上三五年、十來年，等各方面條件都具備了，進入成本就會小得多。

第五十八頁，共七十四頁。但是，等待也自有其成本。很多時候，市場進入困難的早期，也正是進入市場壁壘最低的時期；等到市場發(fā)育成熟，當(dāng)?shù)馗偁幰舶l(fā)展起來了，進入市場的“戰(zhàn)略窗口”也關(guān)閉了。

第五十九頁，共七十四頁。7.5案例分析：武鋼的國際市場進入戰(zhàn)略我國加入WTO后，武漢鋼鐵股份有限公司和其他企業(yè)一樣不可避免地參與國際競爭，開拓國際市場也將是必然的選擇。武鋼開拓國際市場有利于出口創(chuàng)匯，輸出相關(guān)的適用技術(shù)（勞務(wù)），或?qū)崿F(xiàn)一攬子生產(chǎn)要素的轉(zhuǎn)移，充分享受國際分工協(xié)作的比較利益。在國內(nèi)市場日益飽和，國外鋼鐵巨頭對中國市場蠢蠢欲動的情況下，武鋼更應(yīng)該以與虎謀皮的膽略，抓住歷史機遇，迎難而上，制訂出行之有效的國際市場進入戰(zhàn)略，選擇有利時機擠占國際大市場，充分利用世界上一切可供利用的資源，尋求生產(chǎn)要素的最佳配置和優(yōu)化組合。

第六十頁，共七十四頁。一、貿(mào)易式進入戰(zhàn)略貿(mào)易式進入戰(zhàn)略亦即出口戰(zhàn)略，它又分為直接出口和間接出口（代理出口）戰(zhàn)略。外貿(mào)體制改革以前，我國企業(yè)一直沿襲外貿(mào)收購方式，生產(chǎn)出口產(chǎn)品的廠商完全與國際市場分隔開來。隨著外貿(mào)體制改革的深化，外貿(mào)代理取代了外貿(mào)收購，國家還鼓勵和支持工貿(mào)結(jié)合，聯(lián)營出口，出口商開始注重產(chǎn)品質(zhì)量及產(chǎn)品銷路，開始關(guān)注國際市場行情變化。直接出口是國際化經(jīng)營的起點。生產(chǎn)企業(yè)通過建立國際業(yè)務(wù)部、國外銷售分公司或國外子公司，將觸須直接伸到國際市場，就地生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品。直接出口使生產(chǎn)廠商更大程度地控制其產(chǎn)品的國際營銷（4P模式），可以及時獲取國際市場需求信息等大量的第一手資料，其優(yōu)越性是顯而易見的。武鋼擁有自營出口權(quán)，一般應(yīng)該選擇直接出口方式，只有在目標(biāo)市場狹窄或經(jīng)營風(fēng)險太高時才會選擇代理出口方式。從理論上的定量分析角度看，可通過盈虧平衡分析，計算出直接出口和間接出口孰優(yōu)孰劣。第六十一頁，共七十四頁。二、契約式進入戰(zhàn)略契約式進入又稱非股權(quán)安排，它主要包括：1、許可證協(xié)議；2、合同安排；3、交鑰匙工程；4、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟。據(jù)聯(lián)合國跨國公司中心稱，20世紀(jì)90年代以來，非股權(quán)安排發(fā)展非常迅速，已成為重要的國際化經(jīng)營方式。許多發(fā)展中國家贊賞非股權(quán)安排的經(jīng)營方式，因為這種方式有利于吸收國外較先進技術(shù)和管理經(jīng)驗。從另一方面看，發(fā)展中國家一般投資環(huán)境欠佳，市場容量不夠，而且多具有民族主義傾向。武鋼若采用直接投資方式進入某發(fā)展中國家市場，則投資風(fēng)險較大，非股權(quán)安排則因為風(fēng)險較小，可發(fā)揮相對技術(shù)優(yōu)勢而成為較好的選擇。武鋼要注意利用非股權(quán)安排的經(jīng)營方式，充分利用企業(yè)本身在技術(shù)、管理、營銷等方面的相對競爭優(yōu)勢，抓住各種有利機會，靈活機動地滲透到國際市場，在不追加資金的情況下取得更大的實質(zhì)性控制權(quán)。

第六十二頁，共七十四頁。三、投資式進入戰(zhàn)略

投資式進入戰(zhàn)略是指通過對外直接投資方式實現(xiàn)一攬子生產(chǎn)要素的轉(zhuǎn)移而進入目標(biāo)市場，也稱股權(quán)式經(jīng)營。就資本投入比例而言，海外企業(yè)有合資與獨資兩種所有權(quán)安排。在今后相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，股權(quán)式合資企業(yè)也許是武鋼進入國際市場的主要方式。從總體上看，出于資金、技術(shù)、人才等多方面的原因，我方以少數(shù)股權(quán)合資也是適當(dāng)?shù)摹Ｎ滗撛诤Ｍ饨⒑腺Y企業(yè)相對于獨資方式可以減少企業(yè)的資金投入，適當(dāng)降低海外投資風(fēng)險和進入障礙；合資方式可以利用合營方式的營銷渠道、管理能力、信譽及熟悉當(dāng)?shù)厥袌觥⒎伞⑽幕鹊扔欣麠l件，迅速打入當(dāng)?shù)厥袌觯缓腺Y方式還有利于學(xué)習(xí)國外的技術(shù)、管理經(jīng)驗和營銷技能，促進技術(shù)反饋回流和技術(shù)創(chuàng)新。武鋼與外商合資經(jīng)營成功的關(guān)鍵是要選擇那些資信度高、有合作誠意、經(jīng)營能力強、目標(biāo)較一致的外方合作伙伴。第六十三頁，共七十四頁。四、武鋼進入國際市場途徑的選擇

武鋼進軍國際市場，一般應(yīng)該采用循序漸進、步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打的方式，以不斷開拓市場和生存空間，使企業(yè)在國際化經(jīng)營的實踐中不斷成長、壯大起來。從武鋼的實際出發(fā)，武鋼的國際化經(jīng)營應(yīng)當(dāng)采用漸進式推進戰(zhàn)略。武鋼國際化經(jīng)營的主要動機在于獲取國外優(yōu)質(zhì)的礦石資源，其國際市場的進入方式應(yīng)將資源開采環(huán)節(jié)設(shè)置在目標(biāo)國家和地區(qū)，再進一步將運輸系統(tǒng)移至東道國，以建立穩(wěn)定的原料供應(yīng)基地。其次是通過向目標(biāo)市場出口（包括初級加工品和部分高附加值產(chǎn)品），熟悉國際市場環(huán)境，建立營銷網(wǎng)絡(luò)，積累經(jīng)營經(jīng)驗。再次，當(dāng)產(chǎn)品在目標(biāo)市場站穩(wěn)腳跟后，再建立擁有經(jīng)營控制權(quán)的銷售機構(gòu)，代替當(dāng)?shù)氐倪M口商，將銷售服務(wù)環(huán)節(jié)延伸到目標(biāo)市場。最后，如果東道國的資源、勞動力等條件有利，市場前景看好，企業(yè)則可以進一步投資，把冶煉加工系統(tǒng)轉(zhuǎn)移至當(dāng)?shù)兀貏e是環(huán)境污染比較嚴(yán)重的環(huán)節(jié)向國外轉(zhuǎn)移。

第六十四頁，共七十四頁。7.6降低交易成本，提高國際競爭力7.6.1交易成本的構(gòu)成交易成本概念是美國經(jīng)濟學(xué)家羅納德·科斯在研究企業(yè)和市場的相互替代時提出來的。科斯認(rèn)為：“為了進行交易，有必要發(fā)現(xiàn)誰希望進行交易，有必要告訴人們交易的愿望和方式，以及通過討價還價的談判締結(jié)契約，督促契約條款的嚴(yán)格履行。”這些費用的總和就是交易費用。一般理解，交易費用（成本）就是總成本中除生產(chǎn)成本以外的部分。

第六十五頁，共七十四頁。企業(yè)紛繁復(fù)雜的國際經(jīng)濟活動可以分為三個相互關(guān)聯(lián)的階段：生產(chǎn)要素的購買階段、生產(chǎn)要素的使用階段（即生產(chǎn)