采購與供應鏈管理第1頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四課程大綱一、認識采購

1、了解采購基本要點

2、采購的作用

3、采購5R原則

4、采購策略的演變

5、采購績效評估第2頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四課程大綱二、采購作業控制

1、作業流程及控制內容

2、采購方法種類及實施

3、采購成本管理

4、杜絕采購回扣的方法第3頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四課程大綱三、采購價格管理

1、報價依據2、價格審核3、成本分析

4、采購成本分析表案例

5、采購價格成本降低的方法第4頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四課程大綱四、供應商管理

1、供應商開發與維護

2、選擇供應商步驟

3、供應商評鑒表案例

第5頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四課程大綱五、采購談判

1、談判內容與成功要素

2、采購談判技巧

3、活用談判技巧進行議價

4、采購談判案例分析第6頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四課程大綱六、供應鏈管理

1、供應鏈管理與企業競爭力的關系

2、供應鏈對企業的作用

3、業務外包

4、供應鏈運營網絡結構5、案例分享第7頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四課程大綱

七、供應鏈合作伙伴選擇

1、供應鏈合作伙伴關系

2、供應商關系管理模式第8頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四課程大綱

八、供應鏈管理環境下的庫存管理

1、庫存管理的基本原理和方法

2、牛鞭效應

3、供應鏈管理環境下的庫存管理策略

第9頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四一、認識采購1、了解采購基本要點

廣義采購、狹義采購、采購效益、采購成本

效益最大化成本最小化第10頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四一、認識采購

2、采購的作用

直接作用：為企業創造利潤；供應商對企業的改革過程做出貢獻；提供有用的信息。間接作用：產品標準化；減少庫存；協作共贏。第11頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四一、認識采購

3、采購5R原則地價適時5RIGHTS原則質量

第12頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四第13頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四第14頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四第15頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四第16頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四第17頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四第18頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四第19頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四第20頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四一、認識采購4、采購策略的演變傳統采購：多資源、“敵對”式供應關系、訂單與采購職能脫節、質量問題多。現代采購：建立穩定的供應關系、共贏式供應關系、資源信息一體化、來料免檢。第21頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四第22頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四一、認識采購5、采購績效評估

采購績效評估的目的1）確保采購目標之達成；2）提供改進績效之依據；3）作為個人或部門的獎懲參考之一；4）作為升遷、培訓的參考；5）提高采購人員的士氣。第23頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四

采購績效評估的指標

采購人員績效評估應以“5R”為核心，即適時、適質、適量、適價、適地，并用量化指標作為考核之尺度。

第24頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四1）時間指標：停工斷料影響工時；緊急采購(如空運)的費用差額。2）品質指標：進料品質合格率；物料使用的不良率或退貨率。

第25頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四

3）數量指標：呆滯物料金額；呆滯物料處理損失金額；庫存金額。4）價格指標：實際價格與標準成本的差額；實際價格與過去移動平均價格的差額；當期采購價格與基期采購價格之比率同當期物價指數與基期物價指數之比率相互比較。

第26頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四

5）效率指標

采購金額；采購部門的費用；新開發供應商的數量；采購完成率；錯誤采購次數；訂單處理的時間。

第27頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四

采購績效評估的方法采購目標管理卡與績效考核表相結合方式：績效分數=目標管理考核×70%+工作表現考核×30%

第28頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四目標管理考核規定：1）每年12月，公司制定年度目標與預算；2）采購部根據公司營業目標與預算，提出本部門次年度之工作目標；3）采購部各級管理人員根據部門工作目標，制定個人次年度之工作目標；

第29頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四4）采購部個人次年度之工作目標經采購部主管審核后，報人事部門存檔；5）采購部依《目標管理卡》逐月對采購人員進行績效評估；6）《目標管理卡》依個人自填、主管審核的方式進行。

第30頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四采購目標管理卡(范例)采購目標管理卡.doc采購人員績效考核表(范例)采購人員績效考核表.doc第31頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四二、采購作業控制1、作業流程及控制內容

提出采購申請選擇、確定供應商確定采購價格確定采購訂單簽訂采購合同并執行支付采購貨款評估、資料歸檔開始結束第32頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四二、采購作業控制業務流程工作內容：

一般采購的基本流程.doc第33頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四二、采購作業控制2、采購方法種類及實施集中采購；聯合采購；招標法采購；準時化采購；定點采購；計劃采購；互聯網采購；材料標準化采購。第34頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四用集中采購法降低采購成本集中采購的特點與適用范圍集中采購的優點集中采購的適用范圍集中性強，決策層次高大宗和批量的物品獲得規模效益，降低采購和物流的成本價值高或總價多的物品可發揮采購特長，提高效率關鍵的零配件、原材料或其他戰略資源易予穩定與供應商的關系，實現最佳的長期合作保密性高的物品公開采購，可有效地防止腐敗定期采購的物品、易出現問題或已出問題的物品第35頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四

作業流程：各部門填寫采購申請；匯總審核采購申請；制定集中采購策略；在考慮銷售和生產現狀的基礎上，制定采購計劃；根據現有的庫存、市場供應的信息，進行采購管理工作；選定供應商，簽訂采購訂單；執行采購計劃，進行結算。

第36頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四用聯合采購法降低采購成本

模式有：地區的小企業組成的聯合采購；由供應商牽頭組織的聯合采購；協會(如五金商品協會)組織的聯合采購。

第37頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四聯合采購的優點：多家企業聯合采購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規模優勢。可以擺脫代理商的轉手成本，通過直接與制造商交易，減少中間環節，大大降低流通成本。第38頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四企業間聯合采購，可合并同類器材的采購數量，通過統一采購使采購單價大幅度降低，使各企業的采購費用相應降低聯合采購數量龐大，采購機構可以從銷售商那兒獲得最有利的價格以節省費用第39頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四聯合采購的步驟：步驟具體行動確定聯合采購主體該主體重點負責組織各個采購部門開展諸如匯總采購品目和數量、制作招示文件、發布采購信息等聯合集中采購的各項前后期工作確定聯合采購時間采購時間視情況靈活確定，對于日常消耗性貨物的采購，可在某一段時間內如半年或一年為聯合采購的時間；對于任務性采購，一般選在任務開始之前進行聯合采購確定聯合采購地點輪流在各聯合采購企業召開投招標會議確定合理的資金支付方式支付方式是采用集中支付還是分散支付應視情況而定第40頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四用招標法降低采購成本

招標采購優點：通過激烈的竟爭，可以使采購企業獲得價格低廉、質量可靠的商品或服務采購手續的公開辦理，使競爭性招標采購程序規范，操作透明，監督健全，有效防止腐敗現象的發生第41頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四確保競爭的公平性，對供應商一視同仁，只要有符合條件的供應商都有機會參與竟爭旨促進供應商在競爭中走科技發展之路，以降低成本，提高生產或服務質量第42頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四招標采購的程序：招標；（招標須知、投標須知、合同條款、技術規格、資格審查）投標；開標；評標；決標；授予合同。第43頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四

在招標采購中，出現了下列情況之一的，應予廢標：未按要求密封的；未加蓋投標人公章，也未經法人代表簽字的；符合專業條件的供應商或者對招標文件作實質性響應的供應商不足三家的；未響應招標文件實質性要求和條件的；弄虛作假，與其他投標人串通報價的。第44頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四用準時化采購法降低采購成本

準時化采購法就是把合適的數量、合適質量的物品，在合適的時間供應到合適的地點，能夠最好的滿足用戶需要。它可以極大的消除庫存、最大限度的消除浪費，從而降低企業企業的采購成本和經營成本。第45頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四

第一步：創建準時化采購班子成立兩個班子:一個是專門處理供應商事務的班子，向供應商發放免檢簽證等；另一個班子是專門協調本企業各個部門的準時化采購操作，進行操作檢驗、監督和評估。第46頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四第二步：制定準時化采購計劃企業要與供應商一起商定準時化采購的目標、措施，無礙的信息溝通。第47頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四第三步：精選優秀供應商并建立伙伴關系第四步：進行試點工作第五步：搞好供應商培訓，確定共同目標第六步：給供應商頒發產品免檢證書第七步：實現配合節拍進度的交貨方式第48頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四用定點采購法降低采購成本

定點采購是指采購機構通過招投標等方式，綜合考慮產品質量、價格和售后服務等因素，擇優確定一家或幾家定點供應商，同定點供應商簽署定點采購協議，由定點供應商根據協議在定點期限內提供有關產品。第49頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四

定點采購特點：工作量較輕，一次采購，長期供貨和服務，容易操作，采購效率較高，支付也比較方便。采購點固定，距離較近，物品價格低，質量可靠，服務優良，采購方便，用起來放心。第50頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四用計劃采購法降低采購成本

對某些市場需求量大，需求持續而價格有漲有落的物品，事先進行計劃，在市場價格低落時予以大量采購的商品采購方法。第51頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四作業流程：進行制造、采購分析采購項目說明（數量，價格、功能、質量）采購計劃編制第52頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四用互聯網采購法降低采購成本互聯網采購的特點：可獲取：原材料最低價、實現高效采購、信息共享降低庫存、公開報價選取最低價、降低中介交易成本。第53頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四實施互聯網采購應注意的問題：庫存系統、生產系統或銷售系統進行數據共享，確保各部門充分協調，及時在網上發布訂購信息。企業站點要設立專門網頁提供企業需要的產品的種類、型號、數量和供貨時間，以及聯系方式等基本信息。與少數幾家供應商建立長期合作關系，并實現采購信息與供應商共享。第54頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四用材料標準化采購法降低采購成本

從產品設計源頭把關，減少非標件，擴大標準件采購范圍，以達到降低采購成本的目的。非標件帶來的成本增加：運輸環節、驗收環節（設備、標準制作）。第55頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四二、采購作業控制

3、采購成本管理

避免明降暗升-任何成本的控制都會涉及與之關聯的企業成本。在成本縮減的過程中找到一個最佳的投入點。綜合考慮總成本。第56頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四二、采購作業控制

4、杜絕采購回扣的方法“三分一統”法、“三統一分”法、“三公開，兩必須”法、“五到位，一到底”法。說明：杜絕采購回扣現象的方法.doc第57頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四

1、報價依據開發部提供新材料之規格書，作為采購部成本分析之基礎，也作為供應商報價之依據。非通用物料之規格書，一般由供應商先提供樣品，供開發部確認可用后，方予報價。

三、采購價格管理第58頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四

2、價格審核

1）供應商接到規格書后，于規定期限內提出報價單。

2）采購部應挑選三家以上供應商詢價，以作比價、議價依據。

3）采購人員以《單價審核單》一式三份呈部門主管審核。

三、采購價格管理第59頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四4）采購部主管審核，認為需要再進一步議價時，退回采購人員重新議價，或由主管親自與供應商議價。5）采購部主管審核之價格，呈分管副總審核，并呈總經理確認批準。6）副總、總經理均可視需要再行議價或要求采購部進一步議價。7）《單價審核單》經核準后，一聯轉財務，一聯由采購部存檔，一聯轉供應商。三、采購價格管理第60頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四

3、成本分析成本分析是就供應商提供的報價的成本估計，逐項作審查、評估，以求證成本之合理性。一般包括以下項目：直接及間接材料成本、工藝方法、所需設備、工具待攤費用、直接及間接人工成本、制造費用或外包費用、營銷費用、稅金、供應商行業利潤。三、采購價格管理第61頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四成本分析包含的項目工程或制造的方法所需的特殊工具、設備直接及間接材料成本直接及間接人工成本制造費用或外包費用營銷費及稅金、利潤成本分析第62頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四4、《采購成本分析表》案例

合同產品成本價格構成明細表.doc

三、采購價格管理第63頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四5、采購價格成本降低的方法

互動：請問降低采購價格成本的途徑有哪些？

三、采購價格管理第64頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四5、采購價格成本降低的方法

戰略角度：SCM采購、JIT采購、精確計劃采購、全球采購

戰術上：各種采購技巧（化整為零、化零為整）

個人能力：1）成本意識與價值分析能力2）預測能力3）表達能力

4）談判能力

5）信息收集能力

6）協作能力

7）自控能力三、采購價格管理第65頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四化整為零案例

化整為零的案例.doc三、采購價格管理第66頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四

1、供應商開發與維護

1）供應商開發權責采購部負責供應商開發主導工作；開發部負責供應商樣品的確認；品管部、生技部、生管部、采購部組成廠商調查小組，負責供應商的調查評核。四、供應商管理第67頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四2）供應商資訊來源各種采購指南；新聞傳播媒體；各種產品發表會；各類產品展示(銷)會；行業協會；行業或政府之統計調查報告或刊物；同行或供應商介紹；公開征詢；供應商主動聯絡。四、供應商管理第68頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四3）供應商維護-資料庫建立

供應商基本資料表

供應商基本資料表.doc供應商問卷調查表

供應商問卷調查表.doc四、供應商管理第69頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四2、選擇供應商步驟：七步法則：分析市場環境；明確供應商選擇目標；設計供應商評價標準；建立評價小組；供應商參與；評價供應商；實施合作。四、供應商管理第70頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四3、供應商評鑒表案例

供應商評鑒表.doc四、供應商管理第71頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四

1、談判內容與成功要素采購談判定義指企業為采購商品作為買方，與賣方廠商對購銷業務有關事項，如商品的品種、規格、技術標準、質量保證、包裝要求、售后服務、價格、交貨日期與地點、運輸方式、付款條件等進行反復磋商，謀求達成協議，建立雙方都滿意的購銷關系。五、采購談判第72頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四采購談判內容

五、采購談判談判內容物質需求量物質質量要求條件物質采購價格物質交貨條件貨款支付條件檢驗、索賠、不可抗力和仲裁條件第73頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四采購談判原則

1）認同原則；（對方考慮）2）制造競爭原則；（我方產品優勢）3）截止期原則；（不要暴露你的截止期）4）理解和尊重原則；（對事，談論自己）5）讓步原則。（起初寸步不讓，關鍵時刻一步到位）五、采購談判第74頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四談判過程（三階段）1）彼此熟悉階段解決的主要問題有：談判主題的確定、談判時間的安排、確定談判的目標、對目標的可行性研究、制定談判策略。五、采購談判第75頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四2）實質性談判階段反復磋商，隨時與自己的方案與預定的目標進行比較：之間的差距是否可以接受？不可以接受，就不要輕易調整；能接受，就調整；沒有把握，可以暫時休會，爭取研討時間，再磋商。談判成功標志：雙方能夠逐步讓步、協調，最后大體利益均等，達成協議。五、采購談判第76頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四3）結束階段簽訂書面協議或合同，把談判資料回收整理入檔；開始覆行協議的準備；談判小組進行經驗教訓的總結等。

談判事項計劃表.doc五、采購談判第77頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四談判成功的關鍵因素

具備必勝的信念，敢于面對任何困難和挑戰；談判者要有耐心，要很好地控制自己的情緒；談判者要有誠意；善于樹立第一印象；營造和睦的談判氛圍；表述準確、有效；拒絕方式要正確。五、采購談判第78頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四

2、采購談判技巧

談判技巧總結

談判技巧總結.doc五、采購談判第79頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四

3、活用談判技巧進行議價議價技巧-當買方占優勢時貨比三家“借刀殺人”即是先找比價結果排行第二低者來議價，探知其降低的幅度后，再找第三低者來議價，經過這兩次議價，“低價”就可浮現出來。如果這“底價”比原來報價最低者還低，表示第三、第二低者成交意愿相當高，則可再找原來報價最低者來議價，以前述第三、第二者降價后的“底價”，要求最低者降至“底價”以下來成交，達到減價的目的。五、采購談判第80頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四議價技巧-當買賣雙方勢均力敵時

欲擒故縱

引蛇出洞策略，采取“若即若離”的姿態。指買主在談判中為了摸清對方的真實情況，掌握對方的心理，通過不斷地提問來了解不易得到的諸如成本、價格等方面盡可能多的資料，以便在談判中作出正確的決策。例：要購買2000個零件，就先打聽如果購買200、500、1000、10000個的單價分別是多少？五、采購談判第81頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四議價技巧-當買方占劣勢時

蘇格拉底問答法

蘇格拉底的問答法被世界公認為“最聰明的勸誘法”。其原則：與人辯論時，開始不要討論分歧的觀點，而著重強調彼此共同的觀點，取得一致的看法后，自然地轉向自己的主張。具體的做法是：開頭提出一系列的問題讓對方連連說“是”，同時，盡力避免讓他說“不”。五、采購談判第82頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四蘇格拉底的問答法的妙用：獲得無數“是”的反應，使對方在不知不覺中，被誘導到我方在談判中所希望得到的結論中。方法：從對方的需要出發；從對方的角度提問；向對方反復說明，他對你的協助的重要性；讓對方了解你，并非是“取”，而是在“給”。要讓對方相信，為什么選擇你是最好的決定。五、采購談判第83頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四哀兵姿態由于買方沒有能力與賣方議價，有時會以預算不足作借口，請求賣方同意在其有限的費用下，勉為其難地將貨品賣給他，而達到減價的目的。一方面買方必須施展“動之以情”的議價功夫，另一方面則口頭承諾將來會長期合作。

五、采購談判第84頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四議價技巧-當供應商要提高價格時

由于環境變化，原材料漲價，導致供應商提高售價，解套辦法：原價訂購：老顧客的人情，要求沿用原價購買；要求說明提高售價的原因：原材料上漲、工資提高、利潤太薄等。在議價談判時，應對任何不合理的加價提出質疑，以達到要求供應商降價的目的。五、采購談判第85頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四在協商議價中要求供應商分擔售后服務及其他費用；利用“回扣”砍價；盡量避免書信或電話議價，而要求面對面接觸。面對面談判效果較佳，可借肢體語言、表情來說服對方。五、采購談判第86頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四議價技巧-殺價絕招六式第一招是“咄咄逼人、開低走高”

方法：開始就大力殺價，例如對方說300就殺價150，然后逐檔添價“160”、“170”。并故作大方地說：“已添了這么多的價錢，還不夠啊?”第二招是“置之死地而后生、欲擒故縱”

方法：價錢殺不下來，索性不買了，調頭就走，以此迫使對方讓步。五、采購談判第87頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四第三招是“連番轟炸、咬定不放”方法：即考驗耐力，不斷唇槍舌劍磨價錢，今天不成，明天再來，誰能堅持到最后，誰就是勝利者。第四招是“雞蛋里面挑骨頭、百般挑剔”方法：把產品數落一番，指出很多缺點，毛病一籮筐，以此挫低賣方士氣，也許可以達到殺價目的。五、采購談判第88頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四第五招是“裝可憐、博人同情”方法：逛珠寶店時，可以這樣說：“這東西我十分滿意，可惜我的錢不夠，買不起。”只要老板心軟，價錢就好談了。

第六招是“利誘”方法：即循循善誘，希望其算便宜點，保證給其介紹大客戶，予以利誘，使其立場軟化，降低價格。五、采購談判第89頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四討價還價的“價”

轉移論題法

談判過程中，有意識地將會談的議題引導到他認為并不重要的問題上，在一些小的議題上作出讓步，而讓對方作出更大的犧牲。五、采購談判第90頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四

對談判的一方來說，這種轉移論題的邏輯循環是：如果你想講價格，就跟他們講質量；如果你想講質量，就跟他們講服務；如果你想講服務，就跟他們講條件；如果你想講條件，就跟他們講價格；通過該方法，來達到我方目的。（海爾）

五、采購談判第91頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四

4、采購談判案例分析

雙贏價格談判.doc

五、采購談判第92頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四互動：你如何運用談判技巧來進行殺價？（分組討論，15分鐘）五、采購談判第93頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四六、供應鏈管理

1、供應鏈管理與企業競爭力的關系助推器的作用黏合劑的作用

第94頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四六、供應鏈管理2、供應鏈對企業的作用對于制造商（買主）：降低成本（降低合同成本）。實現數量折扣、穩定而有競爭力的的價格。提高產品質量和降低庫存。改善時間管理。強化數據信息的獲取和管理控制。

第95頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四六、供應鏈管理2、供應鏈對企業的作用對于供應商（賣主）：保證有穩定的市場需求。提高運作質量，降低生產成本。提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性。獲得更高的（比非戰略合作關系的供應商）利潤。第96頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四六、供應鏈管理3、業務外包進入21世紀，全球產業模式發生了深刻的變革，技術創新推動了生產力的發展，市場的變化則使企業間的競爭進一步加劇。傳統的“縱向一體化”模式已經不能適應技術更新快、投資成本低、競爭全球化的制造環境。第97頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四六、供應鏈管理3、業務外包業務外包所推崇的理念是：如果在企業價值鏈中的某一個環節上不是世界上最好的，并且也不是自己的核心競爭優勢，同時這種活動不至于把本企業與客戶分開，那么應該把它外包給世界上具有核心競爭優勢的企業去做，這樣有利于企業創造更多的價值。第98頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四六、供應鏈管理3、業務外包定義：業務外包是指企業整合利用其外部相對優秀的企業資源，將這一非核心的、次要的或輔助性的功能或業務外包給外部的專業服務機構，利用它們的專長和優勢來提高企業整體的效率和競爭力，而自身僅專注于那些核心的、主要的功能或業務。第99頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四六、供應鏈管理3、業務外包供應鏈管理環境下業務外包的主要內容：

1）研發外包：利用外部資源源彌補自己開發能力的不足，購買先進的但尚未產業化的技術。多年前，當世界上大多數國家達成協議停止生產氟利昂后，化工巨頭杜邦公司為了能夠盡快找到生產氟利昂替代品的最佳方式，將這項開發任務外包給20多個機構。由于這些專門研究機構在相關領域具有超群的能力，在很短的時間內就完成了項目開發工作，為杜邦公司贏得了寶貴的市場機遇。1993年，杜邦公司比國際規定的最后日期提前3年停止氟利昂的生產，同時在5個產品領域開始銷售氟利昂替代產品。由于贏得了市場先機，這些產品一面市，就迅速占領了市場。第100頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四六、供應鏈管理3、業務外包

2）生產外包：目前，越來越多擁有名牌產品或商標的企業不再擁有生產廠房和設備，不再在生產過程中扮演過多的角色。著名的運動鞋制造商Nike公司不設工廠，它的7800名員工專門負責設計、監制和銷售，所有產品的生產由分散在世界各地的40多家合同制造商來完成，然后貼上名牌商標“Nike”就行了。第101頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四六、供應鏈管理3、業務外包

3）物流外包：將自己的貨物或產品的儲存和配送外包給專業性的貨物配送公司來完成。惠普(HP)公司在美國的11家工廠，原來各自處理自己的進貨和產品的倉儲和分配工作，供應路線混亂，協調復雜，經常造成運輸車輛空駛，效率低下。1993年，HP公司將上述業務外包給專業從事貨物配送的賴德統一后勤服務公司，精簡了自己的倉庫和卡車運輸業務。結果在1994年，HP公司原材料運送到工廠所需的費用比過去減少了10%以上。第102頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四六、供應鏈管理3、業務外包

4）營銷外包：5）腦力資源外包：外包的一個新領域是“consulting”，即雇用外界的人力主要是腦力資源，解決本部門解決不了或解決不好的問題。內容主要有：互聯網咨詢、信息管理、ERP系統實施應用、管理咨詢。6）應用服務外包。案例分享：外包重要性與意義.doc第103頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四六、供應鏈管理

4、供應鏈運營網絡結構第104頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四六、供應鏈管理

5、供應鏈管理案例

安富利的供應鏈管理.doc

思考：實現供應鏈管理的前提條件？企業運營發展的方向是什么？第105頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四七、供應鏈合作伙伴選擇

1、供應鏈合作伙伴關系定義：供應鏈合作伙伴關系是指在供應鏈內部兩個或兩個以上獨立的成員之間形成的一種協調關系，以保證實現某個特定的目標或效益。供應鏈合作伙伴關系實質上是供應商與制造商之間，在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的伙伴關系。第106頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四七、供應鏈合作伙伴選擇

1、供應鏈合作伙伴關系建立：讓供應商了解企業的生產程序和生產能力，使其能清楚地知道企業所需要產品或原材料的期限、質量和數量；向供應商提供自己的經營計劃和經營策略的必要措施，使其明確企業自身的希望，以使自己能隨時達到企業要求的目標。企業與供應商要明確雙方的責任，使雙方明確共同的利益所在，并為此團結一致，以達到雙贏目的。第107頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四七、供應鏈合作伙伴選擇

1、供應鏈合作伙伴關系企業關系演變過程合作緊密性高傳統企業關系物流關系合作伙伴關系戰略合作創新與技術研發技術與管理創新19701970～19901990以后第108頁，共119頁，2023年，2月20日，星期四七、供應鏈合作伙伴選擇

2、供應商關系管理模式制造型企業的物資分類

A類物質消耗量大的關鍵性原料B類物質瓶頸物料(進口件)C類物質辦公用品\標準件D類物質一般性的原材料對生產的重要程度重要采購量大小大第109頁，共