第一頁，共五十五頁。第八講供應(yīng)鏈管理一、供應(yīng)鏈管理的基本思想二、采購管理三、配送管理第二頁，共五十五頁。一、供應(yīng)鏈管理的基本思想

1、供應(yīng)鏈管理的基本概念

2、供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)3、供應(yīng)鏈管理的主要對象4、供應(yīng)鏈類型第三頁，共五十五頁。大眾公司里約熱內(nèi)盧卡車廠組裝線汽車油箱、動(dòng)力油管、方向操作總成車軸和剎車裝置安裝車輪調(diào)整輪胎壓力第四頁，共五十五頁。1、供應(yīng)鏈管理的基本概念

供應(yīng)鏈(supplychain)——由原材料零部件供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)經(jīng)銷商、零售商、運(yùn)輸商等一系列企業(yè)所組成。供應(yīng)鏈管理——為了滿足用戶的需求，在從原材料到最終產(chǎn)品的過程中，為了獲取有效的物資運(yùn)輸和儲(chǔ)存，以及高質(zhì)量的服務(wù)和有效的相關(guān)信息所做的計(jì)劃、操作和控制第五頁，共五十五頁。供應(yīng)鏈管理的目的——是要把整條“鏈”看作一個(gè)集成組織，通過“鏈”上各個(gè)企業(yè)之間的合作和分工，致力于整個(gè)“鏈”上物流、信息流和資金流的合理化和優(yōu)化，從而提高整條“鏈”的競爭能力。第六頁，共五十五頁。供應(yīng)鏈管理包括：（1）提供運(yùn)輸服務(wù)的企業(yè)（2）存款和現(xiàn)金轉(zhuǎn)帳（3）供應(yīng)商（4）分銷商和銀行（5）付款和收款（6）倉庫和庫存水平（7）訂單履行（8）分享顧客信息、預(yù)測和產(chǎn)品信息第七頁，共五十五頁。供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商企業(yè)采購生產(chǎn)加工批發(fā)配送經(jīng)銷商零售商最終客戶增值物流信息流、資金流圖供應(yīng)鏈的基本概念第八頁，共五十五頁。2、供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)——跨企業(yè)的集成管理

供應(yīng)鏈管理中，鏈中的全部庫存管理可通過供應(yīng)鏈所有成員之間的信息溝通、責(zé)任分配和相互合作來協(xié)調(diào)結(jié)果：減少鏈上每個(gè)成員的不確定性減少每個(gè)成員的安全庫存量減少生產(chǎn)過剩情況的發(fā)生增加運(yùn)輸、包裝、標(biāo)注和文書處理方面等的協(xié)調(diào)第九頁，共五十五頁。3、供應(yīng)鏈管理的主要對象

(1)物流原料沿著供應(yīng)鏈從最初的供應(yīng)商流動(dòng)到不同的生產(chǎn)商、裝配商，完成整個(gè)制造過程，又從生產(chǎn)商流到一層層批發(fā)商、零售商，最后到達(dá)顧客手中，最終實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。

(2)信息流市場信息主要是沿物流相反方向流動(dòng)

用信息取代很費(fèi)錢的庫存信息的雙向流動(dòng)問題。案例：美國的QR系統(tǒng)

(3)資金流第十頁，共五十五頁。4、供應(yīng)鏈類型（以網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)劃分）1、“V”型供應(yīng)鏈

——發(fā)散型供應(yīng)鏈，生產(chǎn)中間產(chǎn)品的企業(yè)往往客戶要多于供應(yīng)商，呈發(fā)散狀。在產(chǎn)品生產(chǎn)中每個(gè)階段都有控制問題。如石油、化工、造紙和紡織企業(yè)。第十一頁，共五十五頁。2、“A”型供應(yīng)鏈——會(huì)聚型供應(yīng)鏈。核心企業(yè)為供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上的最終用戶服務(wù)，且客戶數(shù)相對少數(shù)，業(yè)務(wù)本質(zhì)是由訂單和客戶驅(qū)動(dòng)。如，飛機(jī)制造業(yè)、汽車業(yè)、重工業(yè)第十二頁，共五十五頁。3、“T”型供應(yīng)鏈——介于上述兩種模式之間。企業(yè)根據(jù)現(xiàn)存的訂單確定通用件，并通過對通用件的制造標(biāo)準(zhǔn)化來減少復(fù)雜程度。這種情形在接近最終用戶的行業(yè)中普遍存在。如，醫(yī)藥保健品、汽車備件、電子產(chǎn)品、食品和飲料行業(yè)第十三頁，共五十五頁。二、供應(yīng)鏈管理策略1、快速反應(yīng)策略（QR）運(yùn)用POS系統(tǒng)的單品管理功能，及時(shí)掌握每一種商品的銷售狀況和庫存狀況，同時(shí)，對于在零售階段獲得的銷售信息在供應(yīng)鏈上下游企業(yè)中共享。第十四頁，共五十五頁。

案例：美國的QR系統(tǒng)

美國的服裝業(yè)在20世紀(jì)80年代后半期一度曾高達(dá)40％以上靠進(jìn)口，特別是東南亞大量的低價(jià)格產(chǎn)品的進(jìn)入，使美國服裝業(yè)面臨巨大的威脅。

服裝業(yè)的經(jīng)營狀況：

①服裝制作廠家：對顧客的需求沒有十分的把握，只是在季節(jié)到來之前進(jìn)行一攬子生產(chǎn)②零售商：因?yàn)榕氯必洠ǔ？偸嵌噙M(jìn)貨，在季節(jié)過去之后又積壓大量庫存③抬高價(jià)格：為了回避風(fēng)險(xiǎn)，制作廠家和零售商都盡量抬高價(jià)格，這就導(dǎo)致了美國服裝業(yè)缺乏競爭力④周期長：從紡織布料、成衣制作，直至最后送到消費(fèi)者手中，平均周期為66周，其中只有11周是處于生產(chǎn)狀態(tài)，其余均為庫存狀態(tài)⑤缺貨：缺貨引起的機(jī)會(huì)損失以及不適當(dāng)庫存導(dǎo)致的價(jià)值降低，約占全部銷售額的1／4。第十五頁，共五十五頁。

咨詢公司建議：建立一個(gè)將服裝制作廠、批發(fā)商、零售店等連成一體的信息網(wǎng)絡(luò)。通過該網(wǎng)絡(luò)，使各個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)都知道目前只有零售店才掌握的消費(fèi)者信息，避免根據(jù)向零售店的發(fā)貨情況來制定生產(chǎn)計(jì)劃的狀況，根據(jù)零售店的銷售和庫存情況來組織生產(chǎn)和發(fā)貨，避免無謂的生產(chǎn)，防止過量庫存。建立信息網(wǎng)絡(luò)：采用EDI技術(shù)。QR系統(tǒng)采用了通用條形碼。第十六頁，共五十五頁。QR系統(tǒng)作用：掌握銷售信息和庫存信息零售店自動(dòng)訂貨。結(jié)果：減少了庫存，防止了商店缺貨和生產(chǎn)過量，降低了交易各方的成本，改變了交易各方的“敵對”關(guān)系，各方密切合作，彼此看做合作伙伴。第十七頁，共五十五頁。2、有效客戶反應(yīng)策略（ECR）以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費(fèi)用為原則，能及時(shí)做出準(zhǔn)確反應(yīng)，使提供的物品供應(yīng)或服務(wù)流程最佳化。第十八頁，共五十五頁。ECR系統(tǒng)低成本的流通基礎(chǔ)關(guān)聯(lián)設(shè)施的建設(shè)消除組織間的隔閡協(xié)調(diào)合作滿足消費(fèi)者的需要信息技術(shù)（EDI、POS）準(zhǔn)確預(yù)測需要及時(shí)準(zhǔn)確傳送POS數(shù)據(jù)分析無紙商務(wù)EDI數(shù)據(jù)庫物流技術(shù)（自動(dòng)化和省力化）連續(xù)庫存補(bǔ)充（CRP）自動(dòng)訂貨系統(tǒng)（CAO）供應(yīng)商管理庫存（VMI）交叉配送預(yù)先發(fā)貨清單（ASN）低成本的物流營銷技術(shù)（商品類別管理）增加的促銷商品類別管理店鋪貨架空間管理POS優(yōu)惠券回收商品品種和促銷的數(shù)據(jù)庫組織革新技術(shù)（戰(zhàn)略聯(lián)盟）通過協(xié)調(diào)提高效率廠家和商家的戰(zhàn)略聯(lián)盟信息流和商品流的順暢流動(dòng)縮短交貨周期第十九頁，共五十五頁。三、采購管理策略1、采購管理目標(biāo)2、采購管理的主要內(nèi)容3、物料采購管理策略4、供應(yīng)商管理模式第二十頁，共五十五頁。1、采購管理目標(biāo)①提供不間斷的物料、供應(yīng)和服務(wù)，以便使整個(gè)組織正常地運(yùn)轉(zhuǎn)②使庫存投資和損失保持最低限度③保持并提高質(zhì)量④發(fā)現(xiàn)或發(fā)展有競爭力的供應(yīng)商⑤當(dāng)條件允許的時(shí)候，將所購物料標(biāo)準(zhǔn)化⑥以最低的總成本獲得所需的物資和服務(wù)⑦在企業(yè)內(nèi)部與其他職能部門之間建立和諧而富有生產(chǎn)效率的工作關(guān)系⑧以可能的最低水平的管理費(fèi)用來完成采購任務(wù)⑨提高公司的競爭地位第二十一頁，共五十五頁。物料價(jià)值的重要性大多數(shù)行業(yè)物料價(jià)值占銷售額的一半左右，生產(chǎn)型企業(yè)平均占53%，食品飲料業(yè)占63%。不同行業(yè)之間有巨大差異，銀行業(yè)占20%。第二十二頁，共五十五頁。

基本途徑

現(xiàn)狀改變幅度

增加銷售額1000萬人工成本降低100萬

物料成本降低100萬

1000萬／1億＝10％

100萬／1500萬＝7％

100萬／6000萬＝2％

例：某企業(yè)今年的銷售額為1億元，其中物料成本占60％，人工成本占15％，稅前利潤為10％。該企業(yè)希望明年的稅前利潤能增加100萬，即從現(xiàn)有的1000萬增加到1100萬。現(xiàn)有如下三種基本途徑可考慮改變幅度越小，越容易實(shí)現(xiàn)，因此，降低物料成本是企業(yè)增加利潤的極有潛力的重要途徑第二十三頁，共五十五頁。2、采購管理的主要內(nèi)容(1)接受采購要求或采購指示：采購品種、數(shù)量、質(zhì)量要求以及到貨期限

(2)選擇和管理供應(yīng)商：是確保供應(yīng)物料的質(zhì)量、價(jià)格和交貨期的關(guān)鍵

(3)訂貨：復(fù)雜：昂貴的一次性訂貨物品；簡單：常年使用的、有固定供應(yīng)商的物品

(4)訂貨跟蹤：訂單發(fā)出后的進(jìn)度檢查、監(jiān)控、聯(lián)絡(luò)等

(5)貨到驗(yàn)收：供應(yīng)商可靠，這一步驟可省略

第二十四頁，共五十五頁。3、物料采購管理策略

重要物料戰(zhàn)略性物料一般物料瓶頸物料物料的重要性供應(yīng)市場的復(fù)雜程度圖采購物料的分類模型第二十五頁，共五十五頁。①戰(zhàn)略性物料特點(diǎn)：采購量大，本身價(jià)值昂貴，其質(zhì)量的好壞對企業(yè)產(chǎn)品會(huì)產(chǎn)生重大影響；同時(shí)，能夠提供這種物料的合格供應(yīng)商不多，企業(yè)要想從外購改為自制也不是能簡單做到的，因此這類物料對于企業(yè)來說具有戰(zhàn)略性意義②瓶頸物料特點(diǎn)：這種物料本身的價(jià)值可能不太昂貴，在企業(yè)經(jīng)營中的重要性并不高，但是獲取這種物料有一定難度，例如，難以找到合格的供應(yīng)商；與供應(yīng)商的距離較遠(yuǎn)，而又缺乏可靠的運(yùn)輸保障；該物料屬于專利產(chǎn)品，供應(yīng)商占優(yōu)勢地位等原因。第二十六頁，共五十五頁。③重要物料特點(diǎn)：供應(yīng)市場比較充足，但該種物料本身價(jià)值昂貴、庫存占用資金大。

④一般物料特點(diǎn)：小件物料，本身價(jià)值不高，市場上也容易獲得，但這類物料往往種類繁多，能夠占到企業(yè)全部采購種類的一半以上第二十七頁，共五十五頁。項(xiàng)目戰(zhàn)略性物料瓶頸物料重要物料一般物料供應(yīng)商管理模式戰(zhàn)略伙伴關(guān)系長期合作穩(wěn)定、長期合作關(guān)系一般合作關(guān)系一般交易關(guān)系基本策略“雙贏”策略靈活策略最低成本策略管理成本最小化管理重點(diǎn)詳細(xì)的市場和需求預(yù)測嚴(yán)格的庫存監(jiān)控嚴(yán)格的物流控和后勤保障對突發(fā)事件的準(zhǔn)備詳細(xì)的市場數(shù)據(jù)和長期供需趨勢信息尋找替代方案備用計(jì)劃供貨數(shù)量和時(shí)間的控制供應(yīng)商選擇建立采購優(yōu)勢目標(biāo)價(jià)格管理訂購批量優(yōu)化最小庫存產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化訂購批量優(yōu)化庫存優(yōu)化業(yè)務(wù)效率安全庫存量中等較高較低最小化訂購批量中等較大較小經(jīng)濟(jì)批量績效評價(jià)準(zhǔn)則長期可得性質(zhì)量可靠性來源的可靠性采購成本與庫存成本業(yè)務(wù)效率第二十八頁，共五十五頁。4、供應(yīng)商管理模式多貨源——現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)單一貨源不穩(wěn)定的競爭的供應(yīng)商關(guān)系——穩(wěn)定的良好的合作關(guān)系招標(biāo)采購——強(qiáng)調(diào)談判較高庫存來緩解需求波動(dòng)——JIT式的交貨短期的購買合同——長期的購買合同從強(qiáng)調(diào)價(jià)格——強(qiáng)調(diào)價(jià)值第二十九頁，共五十五頁。自制與外購第三十頁，共五十五頁。自制與外購其實(shí)是采購中二個(gè)極端，是一個(gè)連續(xù)統(tǒng)一體，注意分包、外包灰色區(qū)域自制外購第三十一頁，共五十五頁。供應(yīng)商管理存貨策略（VMI）VMI——是一種新型的物料分配和操作方式，從而達(dá)到改造供應(yīng)鏈響應(yīng)速度、穩(wěn)定生產(chǎn)過程、縮短供貨周期的目的。供應(yīng)方工廠供應(yīng)方工廠

傳統(tǒng)方式

VMI方式

存貨第三十二頁，共五十五頁。推遲定制推遲定制——指在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，將產(chǎn)品的制造和訂單執(zhí)行過程盡可能地標(biāo)準(zhǔn)化，推遲客戶化差異點(diǎn)，在提高客戶價(jià)值的同時(shí)，提高資產(chǎn)利用率。第三十三頁，共五十五頁。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化之前產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化之后第三十四頁，共五十五頁。HP噴墨打印機(jī)的推遲定制（文字）制造本地化制造分銷本地化分銷客戶客戶第三十五頁，共五十五頁。四、配送管理策略

1、流通配送環(huán)節(jié)的設(shè)定——集中型與分散型配送系統(tǒng)2、牛鞭效應(yīng)3、減小牛鞭效應(yīng)的對策與措施

第三十六頁，共五十五頁。1、集中型與分散型配送系統(tǒng)

圖3分散型配送系統(tǒng)第三十七頁，共五十五頁。圖4集中型配送系統(tǒng)第三十八頁，共五十五頁。假定A、B兩種產(chǎn)品從制造基地的訂貨費(fèi)用都是每次60元，庫存持有費(fèi)用為單位產(chǎn)品每周0.27元。在現(xiàn)有系統(tǒng)下，產(chǎn)品從配送中心到顧客的運(yùn)輸成本為平均每一產(chǎn)品1.05元。按照估計(jì)，在集中型系統(tǒng)的情況下，運(yùn)輸費(fèi)用將增至1.10元。為便于分析，假定兩種系統(tǒng)下的供貨時(shí)間差別不大。第三十九頁，共五十五頁。表3過去8周以來每個(gè)市場對產(chǎn)品A的需求周次12345678市場Ⅰ3345373855301858市場Ⅱ4635414026481855合計(jì)79807878817836113第四十頁，共五十五頁。表4過去8周以來每個(gè)市場對產(chǎn)品B的需求周次12345678市場Ⅰ02300130市場Ⅱ24003100合計(jì)26303230第四十一頁，共五十五頁。表5兩種產(chǎn)品周需求的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)市場產(chǎn)品平均需求標(biāo)準(zhǔn)偏差變異系數(shù)市場ⅠA39.30013.200.34市場ⅠB1.1251.361.21市場ⅡA38.60012.000.31市場ⅡB1.2501.581.26合計(jì)A77.90020.710.27合計(jì)B2.3751.900.81第四十二頁，共五十五頁。表6兩種產(chǎn)品的庫存水平市場產(chǎn)品周平均需求安全庫存每次訂貨量（分散型）A39.30025.08132市場ⅠB1.1252.5825（分散型）A38.6022.80131市場ⅡB1.2503.0024A77.90039.35186集中型B2.3753.6133第四十三頁，共五十五頁。分析：在分散型系統(tǒng)下，產(chǎn)品A在配送中心Ⅱ的平均庫存為88個(gè)(安全庫存Q／2)，在配送中心Ⅰ的平均庫存為91個(gè)。在集中型系統(tǒng)之下，平均庫存為132個(gè)。如果該公司采用集中型系統(tǒng)，則產(chǎn)品A的平均庫存能減少26％。在分散型系統(tǒng)之下，產(chǎn)品B在兩個(gè)配送中心的平均庫存分別為15個(gè)，而在集中型系統(tǒng)之下，平均庫存為20個(gè)，減少33％。第四十四頁，共五十五頁。風(fēng)險(xiǎn)吸收“riskpooling”——即多個(gè)地點(diǎn)需求總和的變動(dòng)性小于各個(gè)地點(diǎn)需求的變動(dòng)性。各個(gè)地點(diǎn)的需求是隨機(jī)變動(dòng)的，一個(gè)地點(diǎn)的需求高峰與另一個(gè)地點(diǎn)的需求低谷累加在一起，就有可能使總需求的變動(dòng)性減小。需求變動(dòng)性的減小可使安全庫存減少，從而降低平均庫存水平。第四十五頁，共五十五頁。2、牛鞭效應(yīng)(1)什么是牛鞭效應(yīng)——是指訂貨量的波動(dòng)在從零售商到批發(fā)商、批發(fā)商到制造商，直至制造商又到零部件供應(yīng)商的過程中，不斷地增大

第四十六頁，共五十五頁。第四十七頁，共五十五頁。(2)產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的原因分析①多級(jí)需求預(yù)測各個(gè)節(jié)點(diǎn)出于自身利益考慮，根據(jù)自己既定的庫存補(bǔ)充方針、顧客服務(wù)水平等對其下游企業(yè)需求預(yù)測數(shù)據(jù)進(jìn)行人為的整理和“修改”，再形成自己向上一級(jí)的訂單，導(dǎo)致對產(chǎn)品需求信息的波動(dòng)被逐步放大②批量訂貨節(jié)省訂貨成本和利用批量帶來的價(jià)格折扣，但會(huì)“扭曲”需求的真正信息

第四十八頁，共五十五頁。③價(jià)格波動(dòng)在企業(yè)為顧客提供特價(jià)優(yōu)惠的時(shí)候，分銷商和零售商都會(huì)借機(jī)大量增加采購量，將以較低價(jià)格購進(jìn)的產(chǎn)品儲(chǔ)備起來用于以后的銷售④產(chǎn)品短缺時(shí)按比例供應(yīng)的策略當(dāng)產(chǎn)品供不應(yīng)求時(shí)，供應(yīng)鏈上游的企業(yè)往往會(huì)按下游的分銷商或零售商的訂貨量占總訂貨量的比例來分配供給他們的產(chǎn)品數(shù)量。下游的訂貨方就有可能故意加大訂貨數(shù)量第四十九頁，共五十五頁。3、減小牛鞭效應(yīng)的對策與措施

(1)提高信息精度①分享POS數(shù)據(jù)

②供應(yīng)鏈上的各環(huán)節(jié)還需要分享其他有關(guān)信息。例：零售商的促銷計(jì)劃

(2)由單一節(jié)點(diǎn)控制補(bǔ)充供貨

“供應(yīng)商管理庫存”或“連續(xù)補(bǔ)充供貨”，即供應(yīng)鏈的上游企業(yè)根據(jù)下游企業(yè)的POS數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)有規(guī)則地向下游補(bǔ)充供貨，即：上游企業(yè)統(tǒng)一管理下游企業(yè)的庫存。