吳王(干)老師簡歷學歷：美國南加大EMBA連鎖加盟企管碩士經歷(現任)：·北京眾智天下文教科技股份有限公司副董事長·臺灣家庭教育學會榮譽創會理事長·臺灣臺中品格教育協會總顧問·臺灣百世文教基金會董事·臺灣TPMA專案（項目）管理學會(駐京辦公室主任)（項目管理D級講師）·臺灣菲力文教科技集團總顧問及駐中國首席代表·臺灣浩奇電子書股份有限公司顧問·臺灣時習塾文教科技管理顧問股份有限公司董事長（公司獲得臺灣當局

中小企業獎、杰出企業金峰獎、優質產品金像獎）

1第一頁，共五十五頁。歷任：

·時習塾終身多元自主學習成長中心創辦人

·三十四年培訓班班主任及中小學數學教師

·臺灣省補習教育協會首席顧問（南投、新竹、

苗栗縣補教協會顧問）

·臺灣臺中市補習教育事業協會創會理事長

·臺中教育大學進修推廣教育講師

·數百家培訓班創新管理首席顧問

2第二頁，共五十五頁。揚帆遠航乘風而上

提升培訓業(班)之核心競

爭力順應動態培訓市場主講人:吳王3第三頁，共五十五頁。分享大綱：壹、前言：貳、名詞定義(八項)叁、提升培訓業核心競爭力，創造競爭優勢

(一)內在條件及外在環境交互影響、產生綜效

(二)如何提升

核心競爭力的策略思考與方法剖析

(三)思考

肆、臺灣補習業描述、說明：

(一)臺灣補習業發展大事紀

(二)現況發展摘記及檢討

(三)思考

4第四頁，共五十五頁。伍、國內培訓業現況略析：

(一)業界市場分析

(二)業界普遍存在問題

(三)發展趨勢預測陸、國內培訓業及臺灣補教業合作互補，共創雙贏論析

(一)臺灣經驗可取之處

(二)臺灣躓踣值得借鑒

(三)兩岸同業合作開創新視野柒、反思5第五頁，共五十五頁。

壹、前言6第六頁，共五十五頁。貳、名詞定義：一、培訓業：教育服務產業之一環，其功能定義為終身學習，

提供相關于社會教育服務機能之業別。二、企業發展內在條件：組織產生效能時所需具備的資源、

能力及核心能力(cando)。三、企業生存外在環境：組織所處之總體環境、產業環境及

任務環境(mightdo)。四、核心能力：讓一家企業表現較競爭對手更好的優勢來源，

能展現企業獨特個性并完成使命愿景能力，又保證能獲

得平均以上報酬，而創新能力是競爭優勢的關鍵來源。7第七頁，共五十五頁。五、企業資源組合運用形成企業能力，能力建立在員工擁有獨特技能與知識上，具有創造顧客價值，業界稀有，其他

競爭者難以模仿或不可替代的獨特能力稱為核心能力。而企業如何取得組合及運用獨特性創新價值核心能力，又能

運用在外在環境機會的掌握，才能創造企業獨特的競爭優勢。8第八頁，共五十五頁。六、5s流程改進:清掃(清除)、清潔(降低)、整理(提升)、

整頓(創

造)、修身(內化)。

5s活動起源于日本，并在日本企業中廣泛推行，

它相當于國內企業開展的文明生產活動。即由環境

調整之有效標準化，致組織文化提升，亦即由形于

外而誠于內。5s活動的核心精神和精隨是修身內化，

如果沒有職工隊伍修身內化的相應提高，5s活動就

難以開展和堅持下去。9第九頁，共五十五頁。七、名詞對照：培訓

補習；校長

班主任。八、觀念對照：培訓

言教：教(老師主導)。

補習

身教：學(學生要求)。

業界特性同質

知識產生；

業界特性異質

服務定位及深度。

校長

領導者；班主任

服務者。

10第十頁，共五十五頁。

叁、提升培訓業競爭力

創造競爭優勢

11第十一頁，共五十五頁。

一、企業內在核心能力運用在瞬息萬變的外在環境挑戰中，交互影響產生競爭優勢的綜效。

12有形資源外部環境挑戰

資源（紅海挑戰）無形資源核心能力核心競爭力競爭優勢策略性（內部競爭實力）（內外交互綜效）（解決既存問題能力）競爭力（創造未來機會能力）知識管理

能力

藍海策略

四項檢視標準創新客戶價值技能落實（消除）（降低）紫海策略獨特優勢（提升）（創造）（管理矩陣）

有效組合永續經營

德才兼備

誠變融合第十二頁，共五十五頁。二、說明

(一)有形資源1.

財務性資源：企業融資、借貸，產生資金能力。(行政)2.

組織性資源：企業規畫、執行、控制、協調的制度。

(企劃)(管理)3.

實體性資源：硬件、設備、原料掌握。(管理)(科技)4.

技術性資源：科技資產、專利、商標、知識產權和商

業機密等。(教學)(二)無形資源

1.

人力資源：知識、管理能力、組織常規、信任。(管理)

2.

創新資源：創意及執行創新能量。(企劃)(科技)

3.

信譽資源：商譽、品牌、產品質量、效能要求。(服務)13回大圖第十三頁，共五十五頁。(三)能力：知識管理運用及服務技能落實

1.

生產制造：教學成效展現。(教務)(產)

2.

營銷服務：掌握客戶需要、創造客戶價值。(服務)(銷)

3.

人力資源：激勵、授權、賦能，留用人才、組織團隊。

(管理)(人)

4.

研究發展：創新、數字應用形成核心能力。

(企劃)(科技)(發)

5.

財收效益：客戶價值與組織獲利的效能平衡。(行政)(財)

(四)核心能力：企業在任務環境中生存發展能力；包括企業的

戰略(道)、戰術(術)、戰技(技)、戰斗(法)各層

次、各構面的資源組合成能力的內部條件總和。14回大圖第十四頁，共五十五頁。(五)藍海策略:在企業組織營運管理的道、術、技、法四層面

貫徹四項行動指針以達成組織使命愿景與顧客價值的最

大交集。1.消除:哪些業界未經深思的習以為常的不必要成本。(法)、(5S運動)(去除盲從附和惡習)2.減少:哪些必要成本至遠低于業界標準之下。(技)、(低成本)(避免資源依賴及能力僵化)3.提升:

哪些核心競爭力達到差異化標準。(術)、(獨特性)(形成競爭力獨特性條件)4.創造:哪些效益交集符合業界未來趨勢。

(道)、(策略思維)(打造永續品牌效益基礎)

15回大圖第十五頁，共五十五頁。(六)

外部環境競爭:紅海競爭市場受制于人，隨時改變。(人

在江湖身不由己)1.總體環境:政策(P)、經濟(E)、社會(S)、科技(T)、人口(D)、國際化(G)。2.產業環境:同業競爭者、供貨商、顧客需求、潛在競爭

者、替代性產品(五力分析)。3.任務環境:內在能力:優勢(S)、劣勢(W)；外在環境:

機會(O)、威脅(T)。(SWOT分析)。16回大圖第十六頁，共五十五頁。(七)核心競爭力四項檢驗標準： 1.有價值的能力：協助企業化解威脅及探索機會。(客戶認知之價值建立)

2.稀有能力：不為其他眾多同業擁有。(滿足目標市場之獨特需求)

3.仿效門坎：競爭者欲模仿時所需付出極大代價。(文化、品牌)

4.不可取代能力：無策略性對等物足以替代之能力。(人脈、信任、忠誠度等模糊

概念)17回大圖第十七頁，共五十五頁。(八)紫海策略:以創新的藍海競爭力，期以在紅海競爭中建構競

爭優勢。(在機體中的每一點坐標(x、y、z)都

需要誠實檢驗)。1.管理矩陣:以管理功能:組織、領導、規劃、控制為縱軸，

以企業機能:教務、管理、行政、企劃、科技、服務為橫

軸，建立交叉核實的管理方案及制度。(檢討自身相關

矩陣內24項制度完善性)。2.組織生命周期(OLC):萌芽(實)、發展(速)、成熟(穩)、

再生(新)四階段之不同經營策略。(檢討本身企業現今

所處歷史發展階段的關鍵策略)。18第十八頁，共五十五頁。培訓班組織管理矩陣19

組織生命周期ＯＬＣ(z)再生期成熟期發展期萌芽期

(x)組織教管行科企服企業領導務理政技劃務機能規劃控制培訓班組織之管理矩陣

管理功能(y)第十九頁，共五十五頁。培訓業組織生命周期20萌

發成再OLC(t)芽

展熟生期

期期期？再生？衰退回大圖第二十頁，共五十五頁。(九)

競爭優勢:永續經營、誠變融合的優勢源自核心競爭力之

養成，但要注意核心競爭力一旦與環境挑戰及顧客價值

脫節時，反因慣性依賴成為核心限制，核心僵固性不能

抱怨環境變遷，其產生只因為管理者自己的策略迷思與

缺乏彈性所致。21再生的雄鷹回大圖第二十一頁，共五十五頁。德才兼備：個人競爭力要素(定義)：一、德：德性及德行

(1)公德：能夠以群體為中心的思考質量，并盡力為公定標準而遵守的效果。

(2)私德：對于由自我完成超我品德標準，所能付出的要求及實踐的結果。二、才：知識及能力

(1)解決問題的能力：包括不。成為他人及自我難題的消極能力，以及對既成問題主動參與的積極奉獻能力

(2)創造機會的能力：包括為別人或自己創造前瞻性基會的能力，以及對未來機會主動掌握的強烈則任企圖。參考標準(現成狀態)：一、有德有才：良品二、有德無才：堪用品三、無德無才：廢品四、無得有才：毒品

22回大圖第二十二頁，共五十五頁。誠變融合：組織成熟度要素(定義)：一、誠：中心思想原則

(1)使命厘定：愿景清晰(SWOT分析)。

(2)目標規范：方案明確(五力分析)。二、變：身體力行彈性

(1)接受事實并能主動應變之能力。

(2)與時俱進并能持續學習織能力。參考標準：(既成狀態)一、既誠且變：優質二、既誠不變：均質

三、不誠不變：劣質四、不誠且變：惡質

23回大圖第二十三頁，共五十五頁。三、如何提升核心競爭力的策略思考與方法剖析：

(一)思考(道)(術)：為何(why?)要不斷提升核心競爭力？及思

考為何而戰？為誰而戰？思考企業存在的使命、愿景及

社會責任、教育產業在追求獲利同時，所應展現的企圖實

現是否明確清晰而堅守不渝以及目標管理之策略、方案。(二)方法(技)(法)：如何在道術成熟思考確定后，能提出相應

的、明確的、周全的、彈性的可行方案？

1.何人(who?)：找到對的人組成有組織文化的團隊(team)，用人強調德才兼備，以及樹立領導者風范。2.何時(when)：檢討過往失敗、錯誤原因、隨時為未來

機會做準備，因為未來即現在的機會，而且機會一逝

不再來。24第二十四頁，共五十五頁。3.何事(forwhat?)：做對的事比把事做對更重要，效能重

于效果，效果重于效率；用對的方法：策略、政策、

方針、方法；做得深入、作得久：貫徹力、執行力，

聚焦、堅持，深耕才能生根。4.何地(where?)：經營實力由區域性擴散全國性同時，先

做好跨區又隨時的服務質量滲透力準備以及渠道多角

化經營準備。(注意：教育擴散是依賴理念實踐，而人

的德才兼備的復制是最困難的事)25第二十五頁，共五十五頁。

5.何物(what?)：教育產業之服務滲透(學習輔導)更重于

教學

產品質量(教學法>教師能力>教材)，因為學習

者才是主人，又能利用科技網絡(未來教室)，才是形

成品牌效應的致勝武器。6.如何(how?)(方法論)：在教育服務產業建構企畫

(文化、品牌)、教學(教學、教務)、管理(訓育、輔

導)、行政(財務、庶務)、科技(信息、網絡)、服務(營

銷、招生)之鉆石型組織架構，貫注以客為尊的價值活

水，以創新服務為競爭優勢，才是擦亮品牌效益的

不二法門。26第二十六頁，共五十五頁。培訓業鉆石型組織架構服務科技教學行政管理企劃27第二十七頁，共五十五頁。(三)思考：全面性提升競爭優勢，建立長效性的品牌效益。

道

術

技

法

(戰略)

(戰術)

(戰技)

(戰斗) (志業)

(事業)

(商業) (職業)(誠)

(正)

(活) (變)(使命、愿景)

(規劃、方案)

(計劃、方針)

(方法、細節)

(做對的事)

(把事做對)

(把事做久) (把事做徹底) (創新)

(提升)

(降低) (消除) (根)

(干)

(枝) (葉)

28第二十八頁，共五十五頁。

肆、臺灣補習業描述說明

29先讓我們一起到臺灣逛逛第二十九頁，共五十五頁。

一、臺灣補習業發展大事記

1905年:中國傳統的科舉制度正式廢除，引入美式學制。清末出現各類類似現今成人回流教育:實業補習學堂，耕余補習學堂等。日據時代:各類小型、私塾式的學術講習會，如:日語補習教育所，青少年團組織等，乃臺灣補習班最初模型。1944年:即已公布補習教育法，但未受重視。1953年:制定「社會教育法」。1954年:

臺大周鴻經教授成立店鋪企業化的數學補習班「大

同補習班」，是開始正式大量招生的升學補習班。30第三十頁，共五十五頁。1960～1970年間:以「升學輔導」為主的補習班大量出現。1973年:為杜絕惡補歪風，暫時禁止文理補習班申請立案。1976年:修正補習教育法，更名為「補習及進修教育法」(母法)。1978年:公布「加強輔導中小學正常教學要點」，各地方頒布

各類補習班管理辦法，強化補習班之營運管理。1948年:兒童美語班出現。1988年:恢復文理補習班申辦，并開放高、普考類班立案，

從此，升學補習班蓬勃發展。31第三十一頁，共五十五頁。1990年:補習班開始以連鎖加盟形態出現。1996年:國(初)中生高中之入學方式采多元入學方案(甄試、

申請…)，影響重考生態。1998年:推動終身學習年。2001年:正式推動教育改革(一綱多本、二次基測、多元入

學等…)同時將補習班管理移交縣市地方。2004年:二次修正「補習及進修教育法」，明訂內容三大類(國民補習教育、進修教育及短期補習教育)。2014年:開展十二年國民教育(入學比序辦法正熱烈討論中)。32第三十二頁，共五十五頁。思考:臺灣補習事業歷經約60年(59年)一甲子歲月，雖法定

為社會教育(補習進修)之一環，為教育服務業，但因

各年代之社會市場因應教育政策更替，而發展出不同的教育功能，但遺憾的是始終依附在正規教育之

外，

擔任補充、補救、補足、補強正規教育之缺口或盲點的功能角色，未能充分發揮社會教育之功能。然近20

年來，臺灣教改已持續推動，雖說或多或少有漏洞，

但終將走向全球化、國際化人才培育之坦途。

值此之際，也給了補教業正本清源、

回歸社教的機

會。所以，近幾年正是臺灣補教業前所未有的轉型升

級時期，其成功與否，是要全業界共同

努力的。

33第三十三頁，共五十五頁。

二、臺灣補習業現況發展摘記及檢討

(一)外在總體環境:P(政策):(1)自1978年廣設大專后，高中考大學容易畢業難。(2)自2014年將推動12年國教，如何公平、公正、分配入

學之比序問題，現在熱烈討論中(影響80%國中生)。(3)向下推動幼托合一等政策，將使0～22歲知學校教育

一條龍發展。34第三十四頁，共五十五頁。

E(經濟):

(1)M型化社會成型(貧富兩級化)，但對教育投資占家庭

收入比例影響不大(中等家庭最多)。

(2)平均補習費4000～6000元/NTS/月。

S(社會):(1)

升學補習受入學制度影響，補習投資壓力未減。(2)

大學生畢業即失業恐懼，促使延畢或考研風氣盛。

(3)

推動終身學習、書香社會、閱讀運動，使各類技藝

學習之進修教育蓬勃發展(高齡學習尤盛)。

(4)

考照學習風行，尤其與職涯發展相關類別之補習。

35第三十五頁，共五十五頁。

T(科技):(1)科技教育基礎扎實，補習業也朝向虛實整合之未來教室

發展，其中最大障礙還是教與學之實體接受及個人學習

習慣尚未調整配合。(2)臺灣幅員小，實體教學成效串連及全區明師效應容易

形成，所以除非多元入學方式成局，否則虛擬運用科

技模式不如韓國發展迅速。36第三十六頁，共五十五頁。

D(人口):

此點對臺灣補習業是最嚴峻考驗，少子化、不婚率、不愿生子現象直接打擊招生率。現已形成僧少粥多、僧挑粥吃，業界紅海競爭愈演愈烈。

G(全球化):

兩岸業界合作互補，似乎是臺灣補習業升級發展的另一個

春天。

37第三十七頁，共五十五頁。(二)產業環境:五力分析1.供應端及補習業界均位居教育產業價值鏈最終端，所

以深受正規教育政策改變影響(教改、12年國教)。2.需求端及顧客端的需求隨著成長學習目標多元化，亦

對業界提出多樣需求(入學比序、技藝培訓、素質培養、

證照要求)，使業界的營銷及服務成本大增。3.潛在競爭者及替代品進入業界門坎均低，所以除非具

備不可替代特色產品及服務外，創新價值正是補習業

界又是另一項體質挑戰，所以補習業界正面臨一甲子

轉型期升級。38第三十八頁，共五十五頁。(三)內在任務環境:SWOT分析(各班互異)(略)(四)總檢討:數字會說話1.年限:幾近一甲子60年(59年)，(共分兩大類;16分類)。2.全臺總產值年約300～500億RMB(國內約9600億RMB，

約為臺灣30倍以上)3.2003～2012年，十年來臺灣業界成長變化統計數字如下:

總家數:7725→18963家(成長2.45倍)

文理班:3580→10485家(成長2.93倍)(占:55%)

外語班:2567→5179家(成長1.51倍)(占:27%)

技藝班1578→3299家(成長2.1倍)(占:18%)

十年來成長速度:文理類＞技藝類＞外語類

39第三十九頁，共五十五頁。4.各都市各類總家數排名:臺中市＞臺北市＞新北市＞高雄市＞臺南市。

各都市各類注(撤)銷排名:臺中市＞高雄市＞臺北市＞新北市＞臺南市。5.各年齡段招生數比例:小學國中(初中)占82%，高中生占6%，18歲以上成人占8%，其他占4%。6.初、高中參加校外補習人數:占72.4%，學生平均每周補習時數6.24小時。7.中等收入家庭子女補習率最高，平均每月費用約5000元新臺幣(約1000元RMB)，(約占總收入10%比國內近60%低很多)。8.補習學生之父母學歷，以大學(專)最多，研究所以上最低。40第四十頁，共五十五頁。

三、思考

(一)

臺灣補習家庭社會階層化模糊，補習學生性別、父母收

入、父母學歷、家庭職業，都不是決定補習與否的影響

因素，尤其由升學輔導轉向生活技能學習趨勢，使補習

業由單純教育問題轉化為生活學習的社會問題。

(二)

臺灣升學補教業逐漸式微，升學文理班勢必因應顧客需

求調整轉型升級。少子化現象更造成補習業呈現供過于

求。業者惟有因應教改及十二年國教趨勢，創新客戶學

習價值需求，才有另創契機的機會。(尤其臺灣補教業

經

一甲子時間的發展，在管理、研發、精致化服務及創

新方面，都已有具體可行方案可供國內同業參考借鏡。)41第四十一頁，共五十五頁。

(三)

國內與臺灣補習業發展(OLC企業生命周期)相比較:國內

培訓業尚處在萌芽期向加速期之過度階段，加上人口眾

多，幅員廣大，社會及經濟條件看漲(人口為臺灣60倍，

教育投資總額僅20

倍)。相信在未來5～10年內，國內

培訓市場產值成長至少目前10倍以上。此時應多利用兩

岸同業互動經驗交流，共創雙贏局面。(四)具體建議

:

(1)市場創新價值合作方面(道)。(2)管理理論與技術轉移方面(注意本土化工程)(術)

。(3)人才培訓及人才引入方面(技)。(4)教學科技整合作方面(法)。42(第四十二頁，共五十五頁。

伍、國內培訓業現況略析

43第四十三頁，共五十五頁。

一.業界市場分析:(2011～2012年統計)

1.產業年資約20年,正式蓬勃發展約10年。2.取得教育主管認證及社會力量辦學資格營業約一萬家品牌(超過10萬家培訓機構)(臺灣5倍以上)。3.全業界年總產值9600億RMB。(約為臺灣年總產值30倍以上)。4.即使全球金融風暴，教育行業仍受風險資本青睞，獲得大量資金市場投資，全國培訓十大名牌中亦有半數已上市柜。5.由于培訓業多元化及實效化經營，填補了傳統教育不能滿足顧客多元價值之需求(個別化、全球化、證照化、就業需求、科技化、遠程網絡教育等)同時，各級政府對各類教育空前重視，給予寬松辦學政策等因素，市場開展潛力巨大，前景看好。44第四十四頁，共五十五頁。

二.業界普遍存在問題:

1.成長速度極快，市場發展規范不及，雖有較佳發展前景及

機會，但可預期因基礎建設(道、術、技、法)扎實，市場

調合經驗不足，在形成規模經濟之前，其紅海競爭戲碼勢

必上演。2.在體現教育培訓產業特質前提下，對于使命、社會責任、

經濟操作規則、發展策略、經營管理策略方針、執行成效

及控管等產業文化，雖可藉鑒他方，但對本土文化之扎實

工作尚未完全啟動及落實，可能難以避免一些虛耗及遺憾。

45第四十五頁，共五十五頁。3.每一培訓單位本身的資源與能力融合成核心競爭力(教學、

管理、行政、科技、企劃、服務)的基本功夫尚需時間提煉，

對于掌握客戶創新價值形成獨特競爭優勢(銷售觀念轉向行

銷組合行動)尚處萌芽階段，需要痛下決心磨練(師資匱乏、

人力薄弱、產品課程僵化、服務品牌弱勢等)提升。46第四十六頁，共五十五頁。

三.發展趨勢預測:

1.培訓業具備體制靈活、反應迅速、適應力強等特質，又對

于提升競爭優勢、強化服務質量有強烈企圖，將以積極行

動加大自己的市場份量，整體的蓬勃發展將逐步影響國內

整體教育發展趨勢。2.在形成成熟業態市場前，必將歷經一場紅海競爭、大小整

并、版塊移動的過渡期。但最終引領市場風騷者，必是以

藍海策略定調發展紫海優勢來滿足大量終端客戶需求的佼

佼者。47第四十七頁，共五十五頁。

其中市場發展的四個階段，可由他國同業發展經驗得到印證:

規模經濟、量大為王至經濟規模(低成本策略)

強調差異化質量服務(集中策略)，至個別性需求滿足(小而美)

區域型聯盟向連鎖加盟過渡至通路