2/2作者：一氣貫長空聰明的上級怎樣介入下屬的工作？“介入”并不是一個貶義詞，即使在授權極其充分的團隊里，上級也是需要在某些環節介入到下屬的工作中的，對于什么點應該介入的把握，則體現了管理者水平的高低。許多人從事管理崗位多年后，仍然困惑于如何介入下屬工作才是合適的。尤其是對于高層管理者，不要以為他們在管理上就比中基層管理者更為游刃有余，他們遇到的困難更大，管理“管理者”可比管理普通員工要難很多：對于某件工作，管得過細，下屬會認為你不信任，而且已經擔任管理者角色的下屬對于“臉面”和“尊重”的需求要遠遠大于普通員工；如果管得過粗又擔心做不到位，因為很多過往事實反復證明了管理者沒法真正放心。怎樣介入下屬的工作既能保證工作結果，又讓他們感受到充分的尊重和信任呢？許多管理者要么把自己砸進去（別管下屬感受了，結果重要！我不參與，他們總是做不出要求的成果），要么就強調執行力文化，以結果為唯一導向，設定嚴格的績效考核。但結果不是自己太累，下屬腹誹不斷，要么就是陷入到“不達標～罰～依舊不達標～罰也沒用”的惡性循環。其實這是每一位管理者都應該重視的課題，當控制自己個性化的管理行為，把視線放到“介入是為了成事”的角度時，就會看到“第三選擇”。老胡認為，無論什么樣的團隊，管理者都必須要抓好“工作邏輯”這件事，才能培養出能獨立思考又上下同欲的團隊，才能真正獲得執行力。現今組織中的知識型員工比重不斷加大（即使有些生產線人員，也需要操作自動化系統和數據分析），他們最需要的不是績效考核，而是能獨立做事以及獲得發揮的空間。管理者應該充分尊重下屬的能力發揮，但也正是有發揮的空間，就會因為人的因素（思維、情緒、角色等差異）導致目標下達后實施效果未達預期，這不是執行力問題，而是沒有做好工作邏輯的介入管理。管理者們“頭大”的對象往往不是新人，而是能力較強、經驗豐富的“老人”，他們會讓管理者覺得“了解過細”是多此一舉，他們對于有過經驗的項目尤其自信，認為做計劃純粹是浪費時間，而管理者們往往也退后一步交給他們便是。待得結果出現偏差時，他們又總會有各種理由來解釋，所以經常有管理者問老胡：“面對這種有能力的‘老油條’，上級到底該怎么抓？”以老胡自己的管理經驗而言，最重要的第一件事就是抓工作的邏輯，這是支撐有效工作的核心，尤其是對于重要的項目，管理者有責任去關心工作會如何開展，這不是挑戰下屬的專業能力和經驗。抓邏輯，這是一個非常重要的管理技巧：擔任上級角色并不意味著什么都比下屬強，甚至很多方面是不如下屬專業的，他們還擔心被有些“刺頭”下屬挑戰，而“抓邏輯”是每個上級都可以掌握并且不懼被下屬挑戰的能力。一位副總經理的職能范圍發生了變化，電商部門歸屬到了他的旗下，可他并不懂電商運營，而動輒數百萬的營銷費用要他簽字，費用提交的同時也附帶著厚厚的計劃書，他只能放慢審批速度。但這些預算的事情都很緊急，而且也在年初預算范圍內，在部門總監不斷的審批請求下，副總經理只能多問幾句情況，然后還是簽了字。但是在他的心里總覺得有問題，自己似乎變成了一個機器人，對事情并沒有把控，也無法問出有挑戰性的提問，他也嘗試過問一些細節，可電商總監脫口而出一堆縮寫專業名詞把他搞暈了，什么CPM（每千次展示費用）、CPC（每次點擊費用）、PV（網站被瀏覽的次數）、UV（獨立訪客）、VMD（商品計劃視覺化）等等，作為上級的他又拉不下面子挨個詢問，表面淡定，內心尷尬得不得了。為此，一向工作負責的他還花時間搜了一些概念進行學習，可是繁忙的工作和總監嘴里更新的詞語讓他放棄了，自己怎么學也不可能比做電商十幾年的人專業的。跨領域的管理讓他感受到了瓶頸，把這些情況告訴了我，而我的回答就是三個字：“抓邏輯”。我告訴他“抓”的模式，對于關鍵工作需要開展與下屬進行如下環節的對話：1.

坦誠并提出要求敢于向下屬坦誠自己不夠專業，細節交給對方，但作為上級，是有責任和權力來了解工作的開展邏輯的，要審批的事情則需要把操作邏輯講通，請務必告訴下屬：把我這個不專業的人都講明白了，你們的工作應該就想清楚了。即使在上級足夠專業的情況下，也應該向下屬坦誠自己的期望和要求。事實證明，下屬知道自己計劃采取的思路和行動是符合上級要求的情況下，他們會更加主動積極，更加敢于負責。2.審視工作事項的價值費用在預算中，并不等于這件事現在就應該做，也許會刪減，也許會增加，所以請明確定義這件工作的價值是什么？（這個問題會難倒很多人，因為在做預算的時候，他們就不是基于創造價值，而是基于慣性）例如，電商部門有筆300萬的預算是在自媒體種草，這是正常的營銷行為，但價值到底是什么？是增加公司自媒體賬號的關注人數，還是增加對種草產品的喜好？如果是前者，投入產出是否合適，有沒有更好的吸粉方法？如果是后者，那這個項目是否匹配設立了消費者線索轉化的項目？預算里并沒有提到對產品的選擇，是暢銷產品，還是即將上市的新品？如果以上都不是，就是純粹為了維系品牌的曝光度，那所選自媒體渠道是否與品牌定位匹配？與競爭對手有何區別？曝光的頻次如何？歷史數據能否反應曝光與否和當期業績波動的關聯？……

價值的思考，能追問出一系列的問題，并且這些問題，是每一位上級都能問出來，無論是否具備足夠的專業性，并且在對話的過程中可以了解下屬是否對工作有著清晰的思考，所需預算是否圍繞著明確的價值導向。3.工作開展邏輯如果認同工作事項的價值，上級可以就具體工作開展邏輯與下屬進行探討，這是一個理解、探討、建議的過程，也是給下屬一個說服上級的機會（任何資源，都要靠價值和思路去爭取，就像內部做一場招投標），這樣的溝通，下屬不會認為這是對他的不信任和專業挑戰。一家連鎖酒店集團有著非常優秀的招商能力，每年新增數百家門店，業務高速增長，可是疫情改變了局面，新開業的酒店嚴重虧損，而運營中心的首要目標仍是“新開店數量”，在6月底向分管副總裁提交了新迭代的工作計劃，意圖是要在下半年舉辦35場招商會，把上半年的空缺補回來。這個工作計劃看起來沒有問題，而且是做出了挺高的要求，但分管副總裁覺得這個計劃要暫停，讓他們考慮清楚再優化，運營中心總監急得不行，認為這是領導不決策耽誤工作。于是他們開展了一場對話。副總裁：你應該沒能理解我為什么暫停這個計劃。那我現在問你，下半年為什么要做這個計劃？總監：年初就是有這么多開店的計劃，疫情影響了半年，下半年不追回來，業績就肯定受影響，我們部門KPI也受影響啊，現在都來不及了。副總裁：我們去年年底到今年年初新開了三百家店，有多少屬于虧損你清楚嗎？總監：這個沒辦法啊，疫情影響下都沒客源，85%的門店都虧損，投資的客戶都比較郁悶，我們的開店目標也沒實現，所以我們覺得下半年疫情應該能好轉，得把缺口補回來，所以我們部門都做好了長期出差的準備，各地開展更多的招商活動。副總裁：你對工作的自我要求很值得贊賞，但這個事邏輯有問題。當前業績有很大壓力，但最大的危機是投資客戶對酒店經營失去了信心，新的客戶也在觀望，而你們運營中心的最大目標是營收，新開店只是過去一直使用的手段，你不覺得應該有什么變化嗎？把店開得越來越多，是最好的運營方式嗎？總監:（認真思考）的確，我們現在招商很有壓力，明知道不掙錢，還要勸說客戶投資，挺難的，但是我們的KPI有招商數量啊，完不成的話整個部門的績效都會扣。副總裁：KPI是年初定的，市場環境變了，這個可以調整，但你務必要想清楚我們真正的目標應該是什么？如果我們的經營模式沒有轉變，即使招商獲得成功，有更多的客戶投資開店，雖然我們收取了加盟費、管理費，但他們不掙錢，我們是否有持續發展的可能？總監：其實我們運營中心也是覺得這樣做下去就像惡性循環，開更多的店，越來越多店不盈利，而我們的精力又完全投入到新的招商活動中，沒有辦法幫助客戶真正地去提升運營能力。副總裁：所以，你們運營中心應該聚焦到如何讓客戶盈利的方向上來，客戶盈利我們才會有更大的營收，接下來不是要開更多的店，而是開一個店就成一個店，讓客戶恢復信心，看到我們可以幫助他們，而不是加盟后就把困難留給了他們。現在的營商環境已經改變了過去我們簡單粗放的模式，需要我們與客戶共同面對市場了。總監：我明白了，開一個店成一個店，這才是我們要做的事，計劃我們會全部推翻重新制定，這樣我們的努力才有真正的價值。從這兩位的對話中，我們就可以看到從最初分歧到最終一致的過程，這歸功于上級對下屬工作邏輯的管理和引導，從固有思維下的“要做什么”轉移到市場導向的“做什么才對“。4.邏輯要靠結果定義來支撐抓下屬工作的邏輯不能只是想法、思路，而要落地到關鍵行動的產出上，因為對結果的定義會反過來影響行為邏輯。一家企業非常重視新產品開發，但數年下來不僅新產品沒有取得預期的市場目標，還積累了大量前后端人員的矛盾：銷售端埋怨產品開發太差，而研發人員則認為銷售能力不行。老胡進入這家企業調研后發現，很大的問題出在結果定義上，大家看起來事情都做了，卻沒有對整體目標產生推動意義。無論是開發過程還是產品上市，他們都有很詳細的計劃，而且看起來都邏輯正確，例如：這個計劃表里的邏輯看起來都沒錯，但卻不能保證工作有好的結果，就是因為看起來正確的每一步，沒有有效定義：做到什么程度才能對下一步產生有效的作用。流于形式，按部就班，表格寫得再豐富都沒有實際意義。而管理者們極其容易被看起來很豐富的計劃表所迷惑，陷入到這些正確的步驟性邏輯中，導致每一步都按計劃在做，結果卻沒保障。其實表中的任務結果定義都屬于無效定義，是沒有真正“產值”的結果，而應該思考：市場洞察的工作結果真的只是提交一份研究報告嗎？什么樣的研究報告才能夠指導產品概念開發呢？（很多時候，洞察是洞察，概念開發是概念開發，說起來缺了哪一步都不行，要專業，但實際做的時候缺了哪一步都照樣干！）產品功能開發的工作結果就是完成功能清單嗎？這個功能清單能否滿足市場所需？是否與競爭對手相比有優勢？是否需要引入新的材料或技術？渠道產品培訓的工作結果就是100%培訓完畢嗎？培訓了到底取得什么樣的成果？是經銷商愿意下訂單？還是經銷商對產品的理解度達到什么水平？……以終為始的原理告訴我們，一開始做出的結果定義會決定所采取的行為。最容易犯的錯誤就是“把手段當作結果”，人們太容易把注意力放到要做些什么？這些做法看起來是否合理、是否專業、是否有創意？但如果忽略了結果定義，邏輯就毫無意義。只有當上級對結果定義提出挑戰時，才會刺激下屬的成事思維：要取得這樣的結果，我還應該做什么？怎樣才能支撐工作按照最初設定的邏輯去實現目標？結束語每位管理者都有自己的風格，什么是最好的管理并無定論，但現今的組織里要取得