戰略績效管理體系2014年6月2013-61目錄平衡計分卡基本理論1基本理論2開發戰略圖3開發平衡計分卡4開發衡量指標與目標值5開發行動方案6部門分解戰略績效管理體系新奧戰略績效管理體系案例戰略回顧2013-62平衡計分卡概論提供邏輯性的思考框架和對部門工作的深入思考和加工！何謂工作重點：支撐公司戰略、創造客戶價值、提升關鍵能力！內容主要是部門或單位的工作重點！平衡計分卡的形式雖然重要，內容更為關鍵！平衡計分卡是戰略執行工具！平衡計分卡是一個戰略管理框架！2013-63平衡計分卡將使命-愿景-戰略和日常工作鏈接起來愿景企業將會如何發展？使命企業為什么存在？價值觀企業的核心價值理念？行動方案我們需要做什么?把資源用在什么地方？個人目標員工應該做些什么以支持公司戰略的實現?戰略如何實現企業的發展目標？平衡計分卡戰略溝通、戰略聚焦、組織協同戰略結果滿意的股東愉悅的顧客高效的內部運作卓越的績效2013-64平衡計分卡通過四個角度幫助組織把愿景轉化成驅動行為和業績的運作目標財務財務角度目標衡量指標目標值“為使股東滿意，我們應該達到什么樣的財務目標?”收益成長股東價值客戶客戶角度目標衡量指標目標值“為達到我們的財務目標，我們應該給客戶提供什么樣的服務?”形象服務價格/成本內部流程內部角度目標衡量指標目標值行動計劃“為使我們的客戶和股東滿意，我們應該采用什么樣的內部流程?”流程循環時間質量產量學習和成長學習和成長角度目標衡量指標目標值Initiatives“為達到我們的目標，我們的組織應該如何學習和創新?”市場創新持續學習治理財產指標使抽象的戰略概念清晰化指標用于溝通,而非控制戰略描述了一系列的因果關系愿景結果驅動2013-65財務層面的目標描述戰略以平衡并連接短期財務目標和長期目標為起點。公司通過兩種基本方式創造價值：增長與生產力:企業通過各種途徑創造收入的增長：銷售新產品，加深現有客戶關系，面向不同客戶/市場，增加產品系列等等；生產力戰略：以降低直接成本和間接成本來削減成本；或者有效的利用財務和實物資產，以減少支持既定業務量水平所需的營運和固定成本。減少現金支出避免錯誤，提高收益實現現有資產的容量管理為避免瓶頸現象，加大投資力度新增收入的來源：客戶與市場提高現有客戶的收益率生產力戰略收入增長戰略改進成本結構提高資產利用率擴大收入增長的機會提高客戶價值提高股東價值2013-66客戶角度戰略的核心是創造一個持續的、差異化的價值定位長期的股東價值生產力戰略增長戰略改善成本結構提高資產利用擴大收入機會強化客戶價值財務角度客戶角度客戶滿意度獲得客戶數客戶保留率單個客戶業務量客戶利潤率市場份額2013-67不同價值定位的客戶目標提供更多選擇與便捷提供更大范圍的標準在穩定的基礎上提供創新“形成對系統的依賴，提高系統的轉換成本，對現有產品/系統產生增值”提供更大的客戶基礎提供方便使用的平臺與標準最低成本供應商保持高質量快速購銷“提供持續的，按時的，低成本的產品與服務”適度挑選產品與服務超出現有的市場表現”高績效(產品性能)速度，規格，準確，重量…市場領先(率先進入市場)滲透到新的產品/產業領域服務的質量為每位客戶提供的產品與服務數量對客戶需求的敏捷反應“為客戶提供最佳的全面解決方案”關鍵/長期客戶保留最低總成本產品領先為客戶提供完善的解決方案系統鎖定2013-68客戶角度市場份額獲得客戶保留客戶單客戶業務量客戶利潤率客戶滿意率產品領先為客戶提供最創新產品客戶至上為客戶提供個性化的全面解決方案，幫助客戶創造更大價值成本領先為客戶提供綜合性的最佳服務(品質，價格，選擇，便利)客戶產出最佳產品最佳全面解決方案最實惠產品Sony索尼Mercedes奔馳Intel因特爾IBM國際商用機器GoldmanSachs高盛投資Mobil美孚McDonalds麥當勞DellComputer戴爾電腦Wal-Mart沃爾瑪客戶戰略競爭優勢公司范例通過改進流程和規模生產，追求以對自身和客戶都是最佳的成本及時滿足客戶需求強調滿足客戶需求的效率通過創造領先的產品和服務創造客戶需求強調引領客戶需求通過理解客戶需求和業務為客戶提供最佳的解決方案強調對客戶業務的理解和貢獻2013-69內部流程的目標內部流程推進實現兩個關鍵的企業戰略要素：1）企業向客戶傳遞的客戶價值主張；2）為完成財務角度的要素，他們需要持續降低成本，提高效率，開拓新增長機會等。Kaplan/Norton將企業流程歸類為4類：運營管理/客戶管理/產品創新/法規與社會。他們建議企業根據自身的特點確定3-4個內部流程的主題，并且需要結合企業關鍵的客戶目標，重點確定內部流程的主題。2013-610學習與成長維度學習與成長描述了組織的“無形資產”及其在戰略中的作用。平衡計分卡將無形資產分為三類：1）人力資本：支持戰略所需技能、才干和知識的可用性；2）信息資本：支持戰略所需信息系統、網絡和基礎設施的可用性；3）組織資本：執行戰略所需的發動并持續變革流程的組織能力；創新流程客戶管理流程技能培訓知識運營管理流程法規和社會戰略性工作崗位戰略性IT組合組織變革議程人力資本信息資本組織資本系統數據庫網絡文化領導力協調一致團隊合作內部流程學習與成長2013-611平衡計分卡蘊含因果邏輯關系知識、技能、系統和工具財務結果內部能力客戶受益建立戰略能力..為客戶帶來獨特的利益...驅動財務結果...實現愿景裝備我們的人員...2013-612平衡的理念是我們兼顧戰略執行的核心要素財務非財務結果驅動長期短期內部外部2013-613平衡計分卡涵蓋了戰略管理的三個重要環節你無法描述的，就無法衡量；你無法衡量的，就無法管理+以戰略圖的形式清晰戰略，制定戰略目標，并體現目標之間的因果關系以計分卡的形式制定指標和行動方案，進行精細化管理將公司戰略圖和平衡計分卡向子公司/部門與個人分解，確保略得到執行以動態的流程跟蹤和管理戰略執行狀況戰略圖

計分卡縱橫分解與協同動態戰略管理流程描述和聚焦戰略管理戰略+評估和分解戰略2013-614平衡計分卡本身是一個整合工具平衡計分卡本身是一個強大的整合工具，在創造協同效應的過程中它的結構和內涵起著重要的作用主題優異運作目標F1.降低成本指標行動方案平均每份合同的價值

($)降低成本優異運作“美洲計劃”必須引導和協調組織內的每一個人都關注這樣一個共同的、高層面的戰略主題必須體現在所有對這個戰略目標有強烈影響的不同業務單位和部門必須分解到對這個關鍵績效指標有影響的不同業務單位和部門必須落實到所有對這個重要戰略項目成功有責任的部門和單位2013-615戰略中心型組織（SFO）第二項原則

1.1高層領導的決心

1.2清楚描述變革目的

1.3領導團隊參與

1.4明晰愿景和戰略

1.5理解新的管理方法1.6確定項目經理5.使戰略成為持續性流程3.圍繞戰略整合組織目標

3.1確定總部角色

3.2公司與戰略業務單位協同

3.3戰略業務單位與支持部門協同

3.4戰略業務單位與外部合作伙伴協同3.5與董事會協同5.1建立BSC報告體系

5.2組織戰略回顧會議

5.3整合戰略和計劃/預算

5.4與戰略鏈接的HR和

IT計劃

5.5與戰略鏈接的管理流程

5.6與戰略鏈接的知識共享

5.7建立戰略管理辦公室

2.1開發戰略圖

2.2建立平衡計分卡

2.3設立目標值

2.4行動計劃的確定

2.5確定負責人4.1建立戰略意識4.2與個人目標鏈接4.3與個人激勵鏈接4.4與能力發展鏈接4.使戰略成為每個人的工作SFO戰略中心型組織最佳實踐2.把戰略轉化為可操作的行動1.通過領導力推進變革2013-616目錄平衡計分卡基本理論1基本理論2開發戰略圖3開發平衡計分卡4開發衡量指標與目標值5開發行動方案6部門分解戰略績效管理體系新奧戰略績效管理體系案例戰略回顧2013-617什么是戰略圖?戰略圖描述公司是如何創造價值的作為有力的溝通工具，戰略圖運用平衡計分卡框架描述組織價值創造的戰略財務業績描繪了戰略的有形結果客戶價值定位定義了企業的差異化戰略內部流程描繪了如何執行戰略學習和成長描述了成功執行戰略所需的無形資產因果關系定義了把無形資產轉化為財務業績的邏輯關系2013-618戰略圖的價值1、聚焦和共識：戰略圖幫助組織對戰略目標形成聚焦和共識2、關聯性：戰略圖提供了戰略組成部分相互間的關聯不同層級之間的戰略圖能夠反映戰略目標相互間縱向和橫向的關聯性和整合性3、目視化：戰略圖清晰地描繪組織各層級的戰略目標戰略圖幫助對全體員工進行戰略溝通財務客戶內部流程學習與成長2010年愿景：加快國際化進程，圍繞輪胎主業進行相關多元化發展，主營業務收入達到200億元，進入世界輪胎行業前10強組織資本增長戰略生產力戰略實現企業價值最大化信息資本組織資本人力資本吸引/儲備人才，提升員工戰略性能力（技術/營銷/國際化/管理）全面推進集團IT建設、整合和運維加強溝通交流，提高企業文化認同，提升凝聚力L1L3L5加強成本競爭力F6提高客戶滿意度C2構建戰略執行體系，發揮管理者主觀能動性樹立三角誠信、創新、優質、服務的國際化品牌形象C3L4構建HSE體系促進節能環保，履行社會責任重點培育有增長潛力的相關產業拓展銷售網絡，提升服務水平加強上游戰略性資源的掌控，降低成本快速響應，開發市場需求的新產品促進前瞻性的產品和技術創新提升國內外市場占有率優化公司治理和管控模式，推進標準化和制度化管理推動戰略合作，積極尋找市場資源提高資產使用效率擴大資本金規模加強重點客戶關系的培育和維護加強市場調研，充分拓展市場抓住機遇開展項目投資強化員工發展與激勵F4F5C1I1I3I4I6I7I12I14I13I15L2L6配套：質量、性價比、服務、品牌、整車的適配性、附加值經銷商：利潤、質量、服務、品牌終端用戶：性價比、服務、附加值、品牌加強風險管控I17快速提升主要產品收入F2培育相關多元化業務的增長F3I16持續技改，提升產品檔次擴大生產規模I9加強過程控制，確保產品質量加強供應鏈管理，提高運行效率I10I11半鋼全鋼工程(含巨胎）斜交胎培育相關多元化產業全力壯大主業提升經營效率推動技術創新社會/環境運用六西格瑪推進精益運營I8I2F1構建技術創新體系I52013-619化戰略圖為具體的衡量指標，目標值與行動方案戰略目標充分理解國內目標市場目標值7分以上提高市場調研及報告編制能力行動方案衡量指標細分市場調研報告評估得分戰略圖:戰略目標之間的因果關系圖戰略主題:

高效營銷平衡計分卡:管理戰略執行的四個要素描述戰略的目的和成功關鍵期望達到的業績水平

為達成目標需要的關鍵舉措衡量和跟蹤戰略是否成功財務學習與成長客戶內部流程股東價值最大化提高主品牌產品收入增加公司的總收入提高市場份額優化品牌結構充分理解國內目標市場提供優質服務提高員工的戰略性能力（市場，管理，國際化等人才）2013-620定義“戰略目標”目標是對行動的聲明，明確了我們將如何實施戰略目標是為了實現戰略而確定的一系列相互關聯的首要任務目標范例動詞形容詞名詞++行動描述結果打造世界一流水平的員工隊伍目的目標陳述我們的成功依賴于我們持續開發新技能，工作新方法的能力。我們會積極開發我們的技能，獲得必要的關鍵技能，保證我們的技術資源配置取得效益的最大化，工作任務的分配建立在詳細計劃和通過卓越的阿技能滿足客戶需求的基礎上的。2013-621戰略圖開發的主要步驟信息搜集和匯總戰略圖初稿戰略圖研討會對戰略圖初稿進行研討對戰略圖的修改、補充和確認根據“項目信息輸入資料清單”收集公司相關資訊。根據平衡計分卡訪談指南，對領導團隊的每一位成員進行單獨訪談，有針對性地收集BSC設計所需要的信息整合與分析相關資訊。根據企業提供資料，并結合訪談所獲取的資訊，梳理戰略重點。設計戰略圖初稿1232013-622目錄平衡計分卡基本理論1基本理論2開發戰略圖3開發平衡計分卡4開發衡量指標與目標值5開發行動方案6部門分解戰略績效管理體系新奧戰略績效管理體系案例戰略回顧2013-623目錄平衡計分卡基本理論1基本理論2開發戰略圖3開發平衡計分卡4開發衡量指標與目標值5開發行動方案6部門分解戰略績效管理體系新奧戰略績效管理體系案例戰略回顧2013-624選擇衡量指標標準Page25戰略溝通此指標是否能幫助決策者了解戰略執行的績效情況，并且能把結果向員工溝通？此指標是否驅動所期望的行為？有效性選擇的績效指標是否可量化？指標業績提高能否有可量化的目標值來體現？更新頻率此指標能否重復收集？能否定期收集更新(比如，每月、每季度)？是按月更新頻率還是按季度更新頻率更有意義？如何掌控每個周期？數據收集在所屬的行業或市場內，隨著時間的推移，選擇的績效指標是否可靠？此指標數據來源是否客觀、可靠，數據收集成本是否過大？責任制此指標是否能起到鼓勵和規范責任的作用；通過“層層分解”等手段，團隊能否為績效指標建立責任制？2013-625兩種指標目的對某一時間段活動結果的業績評估

舉例“客戶保留率”投資回報率

優點通常比較客觀并容易獲取數據問題結果指標反映過去，而非現在的成功，活動和決策滯后（結果）指標領先（驅動）指標目的衡量過程、活動和行為，以更深刻了解戰略性活動

舉例“與客戶在一起的時間”“交叉培訓的時間”

優點具有更強的預見性便于組織及時調整績效行為問題是基于戰略“因果關系”的假設較難獲取支持數據

戰略目標增強客戶的信心保留戰略人才2013-626衡量指標范例指標形式舉例說明衡量指標目標值比率銷售費用/銷售收入0.3每股凈收益實際與預算的比率0.9絕對值公司人均利潤20萬2004年新產品帶來的收入2.5億指數大氣污染指數(學習型組織評價指數)60百分比客戶保留率95％市場占有率35％名次排序A產品家樂福大賣場銷量排名2紡機行業綜合競爭力（根據行業統一標準）排名3評分等級會計基礎評價均分在總行的等級評定A能力素質評估等級32013-627設置和確定目標值為什么設定期望水平，以驅動行為成為部門個人與企業戰略目標之間的紐帶誰指標責任人向主題負責人提出目標值的建議主題負責人向上層管理提出目標值的建議上層管理確定目標值何時目標值在每個評估期開始前設定（年度設定較為理想）怎樣

數據來源：預算，歷史數據，標竿信息（內部和外部），外部股東期望等主題責任人在每次回顧會議前設置紅燈，黃燈或綠燈，以體現指標的實際表現2013-628平衡計分卡衡量指標的數量領先指標主要用于內部流程角度以及學習和成長角度，偶爾用于客戶角度如果不止一個指標可以選用，則選用最能傳達此戰略目標的意義的一個指標公司層面衡量指標一般設置在25-30個左右為宜部門層面衡量指標盡量少于15個團隊層面衡量指標盡量少于10個

2013-629衡量指標檔案模板衡量指標模板戰略目標名稱：

數據更新頻率：

評價指標名稱：

評價指標說明：

度量單位:

目標值設置責任人：

檢測頻次：跟蹤/報告責任人：

評價指標計算公式：

具體資料來源：

達成目標值責任人：

時間：06實際值：07目標值：08預期值：09預期值：

填寫人：

所在部門：

填寫日期：

部門主管：

確認日期：

2013-630衡量指標檔案名詞解釋更新頻率：須作出狀態辨別的時間，即指標值可以分解細化的程度（包括季度、半年和年度三種），根據數據收集的難易和衡量分析的意義選擇確定。為了確保數據的定期分析跟進，原則上指標的更新頻率越高越好，必須控制年度指標的數量。監測頻率：須作出跟蹤回顧的時間（盡可能是月度），在每個更新頻率之間對指標完成情況進行監控。指標檔案中疑惑名詞解釋；目標值設置責任人：負責該指標檔案編制和修改的提出人達成目標值的責任人：負責去達成該指標的人跟蹤提供部門：能確定指標的實際值得部門（具體跟蹤人可標注在括號內）具體數據來源：統計數據的來源和依據目標值設置的來源和方法：公司分解/部門自定義例：入選公司案例庫數量例：招待費總額2013-631指標及行動方案編制的思考思考5W1H1S1C：WHAT：是什么目標或者行動方案？

WHY：我們為什么要設立這個目標或者行動方案？WHERE：這個目標或者行動方案適用在哪個范圍？WHO：由誰做那些事情？WHEN：頻率或者進度？

HOW：如何做？STANDARDY：標準或者衡量尺度或者計算公式？CHECK：如何考核驗證？2013-632目錄平衡計分卡基本理論1基本理論2開發戰略圖3開發平衡計分卡4開發衡量指標與目標值5開發行動方案6部門分解戰略績效管理體系新奧戰略績效管理體系案例戰略回顧2013-633行動方案目標衡量指標市場份額目標值42%行動方案制定目標產品的推廣方案戰略目標提高目標市場份額衡量指標和目標值跟蹤目標達成和目標溝通方面所取得的進展行動方案幫助彌補現在績效和預期績效的差距戰略目標明確了戰略的組成部分行動方案目標在于消除當前的績效差距實際值目標值差距42232013-634行動方案定義標準戰略性行動方案是一個縮減目標績效差距的“干預項目”一個好的戰略行動方案應該包括：在領導團隊層面上的責任制清晰的制定開始、結束日期和里程碑清晰的定義可交付成果預算投入的資源分配（例如：實際員工小時數）行動方案不是：一般意義上的經營例如：達到季度銷售目標2013-635F財務角度C客戶角度I內部角度L組織學習輸出：戰略整合行動方案的列表營銷項目、活動等質量項目、活動等合作項目、活動等開發項目、活動等“行動方案”的明晰、優先和整合－1－確定行動方案－2－確定重點2013-636行動方案的篩選標準

與戰略的一致性對實現戰略目標的支持程度對評價指標和目標值的影響程度方案實施效果構造戰略能力的強弱和帶來競爭優勢的大小方案實施見效的時間長短投資額度高低行動方案的實施所投入成本的高低投入成本與收益的比例資源密集程度實施行動方案所需配置資源的多少（需要額外預算？）資源獲得的難度大小實施的難易程度行動方案的實施難度行動方案實施時間的長短風險大小由行動方案所帶來的變革，對運作負面影響程度高低項目實施所需要時間的長短、關鍵技術和方法論的獲取難度2013-637行動方案設計要點行動方案應該是的為數不多和對目標有重大意義的項目，是支撐戰略目標的重要內容，把戰略目標落實為一組具體的項目行動方案的項目必須設進度（始點、結點），內容（里程碑），并且有預算的配備平衡計分卡目標中有兩種類型，一種是目前做的很好，但是仍然是戰略重點，仍然需要在戰略圖中體現；另外一種是需要改進和提升的目標，這類目標需要設定一定的行動方案來彌補績效差距。換言之，不是平衡計分卡每一個目標和指標都需要設定行動方案行動方案不是日常工作，但可以是加強日常工作的一個行動行動方案可以由單獨的部門完成，也可以跨部門完成，但必須有負責人行動方案在計分卡上僅體現為項目名稱，但負責人應該制定詳細的計劃對于沒有設立指標的戰略要素，一定要設立行動方案制定和篩選行動方案時，應該是考慮資源的限制2013-638行動方案設計要點財務角度大部分并沒有行動方案的支撐：財務角度是一個結果性的角度，下面三個角度的支撐已經可以產生最終的結果平衡計分卡行動方案是支撐戰略目標的重要的戰略舉措或項目，而不是日常性的工作；其設立和篩選要把握經營的薄弱環節和緊迫工作。抓住最能突破的關鍵點：或是對戰略目標的提高和實現提供支持（圖1）；此時，行動方案與指標在架構中是一種并列關系或是對績效指標提高產生明顯效果（圖2）；此時，行動方案對指標一種支撐關系，通過對指標的支持來實現目標的達成戰略目標:提高產品產量指標:設備產能提高率行動方案:新增一條生產線戰略目標:提高產品質量指標:產品合格率行動方案:6Sigma項目圖1圖22013-639行動方案與戰略目標的匹配目前的行動方案采購流程再設計新興市場戰略和成功企業合作颶風行動明確質量需求質量流程（消除問題源）重組SV設施商業化客戶抱怨跟蹤流程合作項目價值鏈信息化實施SCOP基于成本的管理開發/向下分解平衡計分卡溝通愿景亞洲設施重組IT戰略協同一致改進廢料再利用流程產量提高項目設備升級ISO90002管理認證專家系統開發/實施報酬體系全球溝通戰略性技能培訓目標角度財務經濟增加值生產成本最低挑選全球成功企業作為標竿客戶創造新的市場需求價格合作資源整合和協調一致內部流程銷售和客戶開發專注的技術開發完美的制造人員和變革管理學習和成長戰略能力個人和團隊業績客戶導向文化在財務角度沒有行動方案相匹配9個行動方案服務于一個目標沒有行動方案與這個目標相匹配2個行動方案沒有相應的目標與之匹配2013-640行動方案模版

行動方案名稱K4企業品牌形象策劃與推廣所支撐公司戰略要素名稱C4樹立特色鮮明的品牌形象項目負責人喬森項目牽頭部門行政部項目參與部門各部門、事業部、分公司、專業公司項目開始時間2007年2月1日項目結束時間2007年12月30日項目持續總時間11個月項目目標描述（財務、非財務，對相關指標的影響）品牌贏得客戶，品牌創造效益，品牌提升價值項目所需資源：項目所涉預算80萬里程碑日期里程碑描述2007年2月確立合理的品牌傳播渠道并建立有效的公共關系（媒體）網絡2007年3月完成全年品牌策劃推廣及考核方案并開始實施（包括對分公司宣傳的統籌），提交全年預算報告2007年4月完成形象畫冊和宣傳畫冊的設計印刷2007年5月建立良好的品牌危機管理體系及新聞發言人制度2007年6月完成公司電視宣傳片的制作2007年7月完成有意義的公益、慈善活動及品牌推廣活動，并進行相關總結分析2013-641行動方案具體項目跟蹤表2013-642目錄平衡計分卡基本理論1基本理論2開發戰略圖3開發平衡計分卡4開發衡量指標與目標值5開發行動方案6部門分解戰略績效管理體系新奧戰略績效管理體系案例戰略回顧2013-643部門戰略圖與平衡計分卡開發步驟資料閱讀（包括職責說明書、規劃、工作計劃等）總結部門為實現公司戰略目標所要提供的戰略性服務部門領導訪談部門戰略圖部門平衡計分卡1567公司戰略梳理材料與本部門相關的戰略舉措24審閱公司戰略圖，分析公司戰略圖與部門關聯3部門指標與行動方案細化8部門戰略圖與計分卡高層匯報92013-644通過戰略圖與計分卡的逐層分解確保組織實現從上至下的戰略組合2013-645平衡計分卡的分解過程，確保了組織戰略執行的縱向一致與橫向協同Top-downDesign自上而下的規劃SBU平衡計分卡部門平衡計分卡集團公司平衡計分卡Bottom-upexecution自下而上的執行崗位平衡計分卡橫向協同橫向協同橫向協同2013-646戰略目標分解的方式跨崗位的協同性目標獨有目標貢獻目標共享目標形式6：配合其它崗位所要進行的重點工作形式4：崗位重點性的日常工作形式5：個人特有的目標形式2：幾個人共同承擔部門中的某個戰略目標形式3：與部門所有的人員共同承擔部門的某個戰略目標形式1：獨自承擔部門中某個戰略目標戰略目標的種類及方式2013-647在分解過程中,平衡計分卡被轉化到業務單位轉換過程組織平衡計分卡財務目標如何轉化到我們業務單位?我們如何對成本、收入或是資產利用作出貢獻?我的客戶(外部/內部)是誰?他們的具體需求和目標是什么?我要取得成功的話，哪些業務流程最重要?為了支持客戶需求和期望，我們的內部目標是什么？對我的戰略來說，什么技能、文化和信息的要求最為重要?我們應該開發哪種技能和／或技術?我們應該如何對企業文化方面的目標作出貢獻？F1 為股東創造高經濟附加值F2 提高凈收入F3 提高利潤F4 開發/實施全球增長戰略F5 優化運營資產C1 提供超額價值C2 和客戶合作C3 差異化/創新I1 認識和選擇目標市場I2 通過技術開發推動增長I3 優化運作I4 管理運營資產I5 各個方面取得世界級的績效，如環境，安全，健康I6 提高持續性L1 形成/溝通一個清晰的愿景/戰略L2 聚焦客戶L3 保持和開發戰略技能和競爭力L4 鼓勵知識分享學習和成長內部客戶財務2013-648部門平衡計分卡的分解公司平衡計分卡的分流出來部門目標從公司平衡計分卡關鍵績效指標內部客戶的期望（其他部門）為實現公司平衡計分卡，從其他部門的主要需求和期望出發設定目標部門目標從部門職能和重點工作出發設立部門目標EmployeeSurveyPersonalBSC(%)StrategicCompetencyAvailabilityStrategicInformationAvailabilityL1 ClimateforActionL2 CoreCompetenciesandSkillsL3 AccesstoStrategicMotivatedandPreparedWorkforceNewProductROINewProductAcceptanceRate

DealerQualityScoreYieldGap

UnplannedDowntimeInventoryLevels

Run-outRateActivityCostvs.CompetitionPerfectOrdersNumberofEnvironmentalIncidentsDaysAwayfromWorkI1 InnovativeProductsandServicesI2 Best-in-ClassFranchiseTeamsI3 RefineryPerformanceI4 InventoryManagementI5 IndustryCostLeaderI6 OnSpec-OnTimeI7 ImproveEnvironmental,Health&SafetyBuildtheFranchise

IncreaseCustomerValue

OperationalExcellence

GoodNeighborShareofSegmentinSelectedKeyMarketsMysteryShopperRatingDealerGrossProfitGrowthDealerSurveyC1DelightTargetedConsumer

C2 ImproveDealerProfitabilityDelighttheCustomer

Win-WinDealerRelationsROCECashFlowNetMarginRank(vs.Competition)FullCost/gallonDelivered(vs.Competition)VolumeGrowthRatevs.IndustryPremiumRatioNon-GasolineRevenueandMargin戰略性指標StrategicMeasuresF1 ReturnonCapitalEmployedF2 ExistingAssetUtilizationF3 ProfitabilityF4 IndustryCostLeaderF5 ProfitableGrowth戰略目標StrategicObjectives戰略主題StrategicThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinanciallyStrong2013-649目錄平衡計分卡基本理論1基本理論2開發戰略圖3開發平衡計分卡4開發衡量指標與目標值5開發行動方案6部門分解戰略績效管理體系新奧戰略績效管理體系案例戰略回顧2013-650戰略績效的基本理念（1）戰略牽引，兩個循環。通過戰略規劃確保戰略方向的正確；通過平衡計分卡實現從戰略到績效、從組織到個人的雙循環；在雙循環中必須體現戰略目標自上而下的分解與傳遞和戰略目標的全過程管理（2）績效承諾，價值管理。鼓勵員工勇于承諾，并強調組織績效與個人績效的一致性；價值管理從價值創造、價值衡量、價值共享三個方面實現，通過價值創造實現績效承諾，客觀公正透明的績效考核實現價值衡量，通過價值共建實現價值共享（3）能力提升，自我驅動。戰略績效管理過程也是員工和組織能力提升的過程，通過個人計分卡的運行實現個人職業能力提升，并產生自我驅動，進而實現績效目標；通過組織計分卡的運行培育企業核心競爭力（4）組織協同，優化配置。通過戰略績效機制的建立，促進組織協同，進而實現資源配置的協同與優化。戰略規劃中的協同為組織協同的基點，確定組織協同的方向與原則；戰略目標分解過程必須促進業務與專業系統、各業務之間以及各專業系統之間的協作；價值衡量中應能夠有效衡量協同目標中的價值創造戰略績效的基本理念2013-651集團戰略績效體系的框架—從戰略到績效的完整循環明確戰略戰略溝通確定戰略目標明確戰略路徑傳導與分解戰略明確戰略舉措確定衡量指標確定行動方案形成工作計劃細化行動方案明確資源配置完成預算編制制定實施計劃績效成果監控戰略執行召開戰略回顧會議檢討與調整戰略戰略目標是否可行關鍵資源儲備差距關鍵能力差距三一計劃戰略圖平衡計分卡主要行動方案年度預算行動方案里程碑財務預算人員分配年度工作計劃結果結果績效衡量標準績效衡量標準2013-652集團戰略績效體系的框架—從組織到個人的完整循環明確個人目標組織戰略圖、卡崗位職責、特殊職責職業發展、能力要求確定個人戰略圖－3年目標分解與落實確定個人計分卡－1年確定個人考評表形成工作計劃季度工作計劃月度考核表績效成果績效執行監控與溝通月度考評與溝通季度考評與溝通年度考評與溝通考評結果應用與激勵浮動工資激勵職業發展激勵年終獎激勵漲薪激勵2013-653實現組織協同財務IT董事會公司戰略更新職能戰略更新HR23公司戰略圖董事會戰略圖公司戰略圖職能戰略圖公司支持單元公司規劃流程財務IT業務單元戰略更新支持單位戰略更新HR65業務單元戰略圖支持單位的服務支持單位整體業務規劃流程客戶供應商/聯盟48公司戰略圖業務單元戰略圖公司職能戰略圖業務單位職能戰略圖X=協同檢測點172013-654業務單元和支持單元的目標與公司價值定位協同在一起，共同創造價值通過兩種截然不同的方式創造企業價值源自客戶的價值SBU是根據企業戰略設定的單元SBU是與客戶直接發生聯系的界面SBU擁有獨特的產品、流程和能力源自企業的價值企業由一系列SBU組成企業總部通過協同增加價值規模經濟協同的收益共同的客戶,服務共享,風險管理公司總部總部職能部門業務單元業務單元下屬職能部門和單元“客戶價值定位”“企業價值定位”+2013-655平衡計分卡成功的關鍵是運轉起來領導團隊聚集在一起，分享對戰略的看法OPSR&DHROCIOSMOCFO描述戰略溝通戰略執行戰略檢討戰略寧死我也不愿看到自己得紅色MKTGCEO但是在我們集團內多數都開成了匯報會2013-656青島啤酒戰略管理時鐘9月戰略規劃質詢會6月中旬董事會批準新戰略規劃1－4月戰略評估；戰略研討會

5月 戰略規劃滾動更新5年12397月中旬新戰略規劃發布8月制定職能戰略和業務戰略10月制定年度預算71234566戰略管理機制12月董事會批準下一年預算

7月調整公司戰略圖及平衡計分卡9—11月調整兩大中心、職能部門戰略圖及平衡計分卡11—12月調整營銷公司、工廠戰略圖及平衡計分卡和績效考核指標體系12341—2月基于平衡計分卡的戰略執行年度評估2013-657公司經營主線活動宏觀報告組織主題研討確定戰略年會主題撰寫戰略稿戰略溝通戰略調研宏觀研究組織審定三一計劃組織審定行動方案組織確定績效目標組織目標調整組織績效考核投融資規劃投融資計劃組織回顧會組織回顧會組織回顧會組織回顧會戰略執行分析報告形成主報告組織戰略年會資本與負債結構情景模擬提升公司價值承諾投資計劃和項目實施績效評估投資監控分析12345678910111212三一計劃計劃預算績效目標與承諾戰略發布年度考核價值分配與兌現績效審計季度、年度回顧季度、年度回顧調整目標績效承諾戰略制定與資源準備資源配置平衡年度績效評估與分配資源調配績效執行與回顧圖例與戰略績效主線直接相關的自有活動與戰略績效主線不直接相關的自有活動2013-658企業經營主線上的重要活動公共活動完成時間定義戰略發布8月初戰略部門完成戰略更新稿，總裁協調辦撰寫八六報告，同步完成技術規劃、投資規劃、傳播主題、人力資源規劃（框架）。三一計劃11月中旬所有專業系統完成未來三年規劃與下一年的計劃，并對產業集團的三年規劃與下一年計劃進行指導與評審。計劃預算12月底財務牽頭完成所有資源的配置與平衡(包括人、財、項目、時間)。績效目標并承諾1月中旬集團總部、產業集團、成員企業、各專業系統確定本工作年度的績效目標（廣義，下同），集團總部、產業集團、成員企業、各專業系統及個人進行年度績效目標的承諾；人力資源部門聯合財務明確達成績效目標所形成的價值貢獻以及價值共享預期。績效回顧每季首月15－20號集團總部每半年進行戰略績效回顧，下半年的回顧與年度回顧合并。各專業系統、各產業集團每季度進行戰略績效回顧。調整目標7月底根據半年戰略執行情況和戰略發展，各專業系統、各產業集團完成半年度的目標調整年度考核1月底在績效回顧與溝通的基礎上，結合審計結果與各類考察確定集團、各產業集團、成員企業及個人的年度工作績效。績效審計1月底對各專業系統、各產業集團上年度工作績效進行審計、核定。價值分配與兌現2月初人力資源部門聯合戰略部門、財務部門進行價值分配，兌現價值共享的預期。并就業績成果與人員發展預期進行薪資激勵和職務聘任的調整。2013-659戰略績效主線介紹說明：1、主線上公共活動：牽動整個集團的工作，而不是某單一系統的工作；活動涉及三個或三個以上的部門；每個活動標注的時間節點，代表活動的結束點而非活動的起始點。2、時間軸上方表示計劃活動；3、時間軸下方表示執行監控與績效兌現。12345678910111212三一計劃計劃預算績效目標與承諾戰略發布調整目標年度考核價值分配與兌現績效審計季度回顧季度回顧半年度回顧2013-660戰略目標分解與落實—制定三一計劃上級單位三一計劃上級單位戰略指標工作計劃制定本單位三一計劃本單位戰略戰略地圖：三年戰略目標及其之間的邏輯關系計分卡：一年計劃,包括指標和行動方案文字描述：環境分析、基本方針、關鍵舉措等三一測算表：三年暨一年四季度的目標三年計劃內容1、具有挑戰性的三年發展計劃；2、各年度發展目標、業務計劃、關鍵成功因素、重要財務經營指標、實施步驟；3、財務、人力、技術等核心資源配置；4、風險評估；5、描繪三年計劃中的關鍵戰略目標及其邏輯關系的戰略圖。行動方案里程碑計劃制定有關責任人確定2013-661戰略目標分解與落實—年度計劃預算三一計劃轉化平衡計分卡年度計劃預算超出預算返回1、年度目標、業務計劃與營銷計劃；2、策略措施（計分卡）與行動方案，其中，行動方案需要有明確的里程碑計劃和資源配置；3、投資計劃、人力資源計劃、IT計劃；4、財務概算。只有在投資計劃超標以及集團現今預算不足的情況下才允許調整行動方案預算日常重點工作與費用預算衡量指標完成所需資源行動方案完成所需資源2013-662戰略目標分解與落實—績效責任書戰略圖：描述經營單位未來三年的戰略（經營）目標計分卡：指標和行動方案表述當年的具體目標和重大策略措施考核表：是對經營單位年度價值貢獻與價值共享的衡量考核表的編制原則為：1、體現價值貢獻和價值共享的具體要求2、考核項目須據平衡計分卡及上級目標分解制定，分為指標和行動方案兩類3、績效考核項目為年度戰略重點，一般在8-12項4、績效考核項目權重須根據與戰略目標的緊密程度確定戰

略圖平衡計分卡考核表2013-663戰略目標執行—制定組織季/月度目標計劃年度計劃年度預算季度考核目標季度計劃月度計劃四個季度目標之和等于年度，用于控股對區域及企業的考核按照季度目標，適當參考企業季度計劃擬定季度考核表并進行考核根據三一計劃中預測目標開展；企業會適當加大年度預算。用于企業內部的執行與績效考核。部門月度計劃企業季度目標與計劃的關系2013-664戰略目標執行—行動方案管理行動方案的審核：行動方案的設置由戰略目標責任人確定。行動方案按重要性分類，重大行動方案需要上一級部門審核確定；一般行動方案由本級組織的一把手確定。行動方案的里程碑計劃：里程碑計劃需要經過戰略目標責任書的確定；里程碑計劃中應分子項，每個子項需要明確責任人。關鍵里程碑應具體到月。行動方案與工作計劃：行動方案的里程碑應落實到月度工作計劃、季度工作計劃。行動方案的項目管理：多數行動方案為相對獨立的項目，適合采用項目管理的方法進行管理。行動方案管理2013-665戰略目標執行—戰略績效回顧會討論是為了學習，而不是懲罰或指責，重在解決問題。

“紅色并非世界末日”——要分析出問題的根源，而且領導層要作為一個團隊來修正這些錯誤。一旦沒有達到目標，不要簡單的自動降低標準：實現提升績效的目標需要發現并克服障礙，而不是簡單地調整計劃。不僅要看衡量指標與行動方案的完成情況，而且要看戰略目標是否達成。對于會上提出的改進措施，要有記錄、有反饋、有落實、有跟蹤，并在下次回顧時進行回顧。回顧內容要有下季度計劃及措施戰略回顧是解決戰略執行中存在的問題，以及改進的措施；考核是對績效的衡量。戰略回顧時戰略目標、衡量指標、行動方案的顏色并不直接代表考核等級或分數。各單位每個季度必須召開績效回顧會績效回顧與績效考核的不同2013-666個人平衡計分卡體系的運行過程企業戰略（三一計劃）部門季度計劃部門月度計劃部門計劃(包括圖卡表)季度回顧檢討改進月度考核與溝通年度考核年度回顧計入個人年度考核計入個人月度考核HR規劃職業發展規劃員工月度計劃月度績效溝通月度獎金年度績效考核/溝通季度回顧溝通員工季度計劃承諾年收入職位/能力要求薪酬激勵體系職業發展提升計劃個人戰略圖個人計分卡績效考核表能力提升兌現年收入能力評估2013-667個人計分卡運轉—員工績效目標執行與溝通戰略目標分解落實價值共享與職業發展制定戰略圖卡考核表績效回顧檢討改進落實計分卡季度回顧季度計劃績效季度執行戰略溝通輔導員工根據計劃自我跟蹤完成情況對比執行計劃自我檢討日常執行月度考核改進/激勵制定月度考核表年度季度月度2013-668個人圖、卡、考核表、執行計劃表圖、卡、考核表統一稱為績效責任書2013-669考核結果應用—價值共享的衡量戰略規劃戰略地圖平衡計分卡企業價值個人價值貢獻價值創造過程客戶流程學習成長價值貢獻多少價值創造難度×個人績效激勵＝難度分值設置的依據1、工作項目數量的多少；2、項目業務量的大小;3、客觀環境的難度；2013-670考核結果應用—個人最終考核結果計算日常月度或季度考核，員工最終得分由組織績效考核分和個人績效考核分加權計算而成簽訂年度績效責任書的員工，其年度績效考評按照得分直接應用于價值分配，不需轉換考核等級與系數；崗位組織績效權重個人績效權重經營單位（部門）一把手60%40%經營單位（部門）副職40%60%部門內主管30%70%專業技術類員工20%80%操作類員工0100%2013-671考核結果應用—個人考核等級確定簽訂年度績效責任書的員工季度或月度考核等級參照下表執行年度績效考評按照得分直接應用于價值分配，不需轉換考核等級與系數；

對應考核分數>10097-9993-9690-9287-8983-8680-8276-7970-75<70考核等級A+ABCC-考核系數0.70.602013-672績效考核與能力提升結果的應用個人考核分直接與薪酬激勵掛鉤；績效考核結果應用于月度獎金（以前的浮動工資）、年終獎和年度調薪；組織績效成為每個員工績效的組成部分；月/季度考核與浮動工資掛鉤，年度累計用于調薪；年度考核與年獎/長期激勵掛鉤、能力提升的結果通過干部考察體現。以上兩點結果共同用于晉職晉級；激勵體系包括：短期激勵、中長期激勵物質激勵、福利待遇、榮譽體系外出學習能力提升的機會等。2013-673目錄平衡計分卡基本理論戰略績效管理體系新奧戰略績效管理體系案例1公司層面戰略圖、平衡計分卡2成員企業戰略圖、平衡計分卡3部門戰略圖、平衡計分卡4個人戰略圖、平衡計分卡、考核表戰略回顧2013-674財務生產力戰略增長戰略

信息資本學習與成長組織資本人力資本優化產業集團化管理體系，加強戰略績效管理借助全面信息化促進精細化管理促進新奧文化落地降低運營成本L4L2L3提高資產使用效率F3F2提升專業技能（市場營銷/國際貿易/服務能力/成本控制能力/安全運營）L1保證良好經營現金流實現企業價值最大化F1F4內部流程安全與社會持續進行能源分銷關鍵應用技術創新持續創新加強商業模式創新（轉型）I2優化購并整合模式I3客戶樹立誠信、專業、友好的能源分銷品牌形象C4迅速擴大能源分銷目標客戶群C3提高客戶滿意度C1穩定、安全、經濟的產品及時、方便、高效、超值的服務加速提升接駁率C2增長戰略迅速擴大管道氣業務收入F6提升LPG/加氣站/能源貿易收入F7持續擴大能源分銷規模F5加強公共關系建設I14加強工程運營安全管理I16加強風險管控I15楊宇5年目標：成為擁有完整分銷業務，國內一流，國際知曉的清潔能源分銷商優異運營建設高效低成本能源物流體系I10促進氣源貿易保障供應I9提升市場能力強化工程管理I7I8組織優化與業務協同規模擴張加速LPG網絡布局I5大力推進加氣站建設I4推進新項目開發I6I17I12優化流程（成本、服務）加強資產的全生命周期管理I11加強計劃預算管理I13薛智王冬至I1薛智楊宇薛智楊宇楊宇楊宇薛智許金彪王冬至賈建剛賈建剛梁志偉梁志偉洪艷輝洪艷輝梁志偉許金彪趙金峰盧勝球盧勝球張劍飛張劍飛張劍飛楊俊杰翟曉勤陳加成陳加成陳加成王冬至新奧燃氣控股公司層面戰略圖2013-675新奧燃氣控股公司層面計分卡2013-676目錄平衡計分卡基本理論戰略績效管理體系新奧戰略績效管理體系案例1公司層面戰略圖、平衡計分卡2成員企業戰略圖、平衡計分卡3部門戰略圖、平衡計分卡4個人戰略圖、平衡計分卡、考核表戰略回顧2013-677財務生產力戰略增長戰略

信息資本學習與成長組織資本人力資本構建戰略績效管理機制，提升戰略執行力完成關鍵模塊的落實及信息化的全面推廣提升團隊領導力，建立高效團隊L4L2L3提高資產使用效率F2提升核心能力（市場營銷/安全管理/客戶服務/成本控制/工程管理），建設人才梯隊L1實現企業價值最大化內部運營安全與社會新商業模式應用客戶樹立友好、專業、誠信的能源分銷品牌形象C3提升客戶價值C1及時、方便、高效、超值的服務加強公共關系的建設與維護I10開封新奧燃氣公司戰略地圖2010年目標：燃控股內運營管理一流、區域內核心優勢明顯的清潔能源分銷企業迅速拓展能源分銷網絡落實營銷策略，加速接駁，優化用氣結構卓越運營迅速擴大市場占有率和服務規模C2實施全生命周期的資產管理，提高資產收益率I8拓寬氣源渠道，確保供氣I9持續完善客戶服務管理體系，提升服務的快速響應能力I6I2提供穩定、安全、清潔的供氣加強計量管理，減少管網漏失，有效降低購銷氣差I7有效降低運營成本F1接駁、NG、LPG、車用燃氣清潔能源解決方案開拓車用燃氣市場，提高市場占有率實現LPG業務模式落地，擴大銷售網絡I4全面落實HSE管理體系，營造安全文化I12共享目標貢獻目標協同目標獨有目標實施清潔能源利用解決方案，轉變盈利模式張廣民田志霞田志霞李力吳瑞豐吳瑞豐吳瑞豐田志霞田志霞張廣民李力吳瑞豐李力吳瑞豐張廣民張韶華吳瑞豐張廣民田志霞吳瑞豐I3快速提升車用、管道氣業務收入、服務收入快速提升LPG收入保持收入和收益的穩定增長F4F5加快周邊縣區并購和聯盟式擴張，拓寬經營范圍I5開發工商戶提高氣量調整用氣結構I1加強風險預控，有效防范風險I11吳瑞豐李力F3吳瑞豐規范員工行為，實現新奧文化落地L5韓朝霞張廣民張廣民營造全員創新氛圍、加速新技術成果應用、提高持續創新能力I13田志霞2013-678成員企業平衡計分卡-開封2013-679組織圖卡分解表來自于組織平衡計分卡的內容承接組織戰略目標、指標和行動方案；轉化為符合個人的戰略目標、指標和行動方案分解到組織成員2013-680生產力戰略

信息資本學習與成長組織資本人力資本實施全面信息化激發創業激情,促進新奧文化落地快速提高收入和收益L3F1提高員工專業技能、綜合素質和能力L1實現企業價值最大化安全與社會客戶樹立專業、安全、誠信、客戶信賴的能源分銷品牌形象迅速擴大目標客戶群，提高客戶用氣量C3提升客戶價值C1提供安全、穩定、清潔、經濟的產品提供專業、便捷、超值的服務增長戰略提高資產使用效率加強公共關系建設與維護強化安全管理，確保安全運營東莞新奧戰略地圖三年目標：管理區三年內實現整體規模翻一番內部運營業務拓展全面開發新建民用戶，計劃性開發老戶加強計劃預算管理卓越運營強化資產的全生命周期管理F4I7鄧玉李富良王京師李富良李艷陽王京師王朝明王朝明降低單位運營成本F3保證良好經營現金流鄧玉王京師I5強化客戶服務管理李艷陽鄧玉I2I8L5鄧玉劉柱王京師鄧玉C2F2I1強化以客戶為導向的高效協同李富良I9王京師快速推進工商戶開發李富良I6科學搭建管理團隊、建立人才梯隊培訓機制實施戰略績效管理王朝明鄧玉L2L4促進所轄鎮區均衡發展I4財務王京師I32013-681戰略目標描述戰略目標戰略目標描述本戰略目標是東莞新奧燃氣集團北部管理區未來三年內的最高戰略目標。實現管理區價值最大化是指打造具有長期競爭優勢的核心競爭力，依靠低成本運營、資產使用效率提高和業務規模的持續增長帶來基于卓越運營和業務協同的集約式增長，從而實現持續經營的資本收益和價值增值。主要措施：1、主要采取加快市場，穩步推進老鎮區業務，快速推進新鎮區業務，擴大市場占有率，快速提高氣量規模和收入，實現經營利潤的最大化；2、通過持續創新，加快培育核心能力，強化管理和服務提升，實施卓越運營和加快員工學習成長，實現企業安全、高效、低成本運營。目標詮釋：主要指到2011年氣量銷售、銷售收入、凈利潤、工商戶接駁累計、民用戶接駁累計等指標在2009年基礎上實現翻一番。實現管理區價值最大化指標單位2009年2012年日均用氣量萬方1020經營收入萬元1300026000經營利潤萬元9002000工商戶接駁累計萬元1530民用戶接駁累計萬戶2013-682戰略目標描述戰略目標戰略目標描述本戰略目標是管理區重要的增長戰略，對實現管理區價值最大化有重要支撐作用。提高收入和收益包括快速提高氣費收入、工程費收入和其他收入，實現業務收入增長的目標，同時通過加強管理，提高公司總體收益。收入包括氣費收入、工程收入和其他收入等。氣費收入是指天然氣的氣量銷售收入；工程收入是指通過發展民用戶、工商戶，獲得的工程費收入。其他收入包括燃氣具銷售、維修、改管等業務獲得的收入。主要措施：1、迅速擴大目標客戶群，拓展管道燃氣業務，迅速提高優質客戶用氣量；2、爭取合理的氣費價格政策支持或合理提高工商戶協商氣價；3、加強工程整體配套的快速發展，保障工程收入的快速增長；4、加強成本費用控制，提高凈利潤。本戰略目標對實現管理區價值最大化具有直接的支撐作用。保持良好的經營性現金流是指財務部通過財務體系的運作，為管理區提供專業的經營決策支持、稅務籌劃和風險管控，并通過資金管理來控制現金的進出，保持健康現金流，從而為管理區實現持續經營的資本收益和價值增值奠定良好的基礎。主要措施：1、以管理區戰略為核心，以信息化系統為基礎，持續提升財務人員專業能力；2、通過精細化的財務管理，不斷優化流程，及時準確地提供經營信息，做好分析與決策支持；3、強化應收賬款管理，提高管理區回款率，促進資金流入的及時性；4、強化內部控制和風險管控，促進管理區價值長期最大化。本戰略目標對實現企業價值最大化具有重要的支撐作用。運營成本是指企業在生產經營過程中發生的各種成本和費用；降低運營成本，是指通過卓越的運營管理，實現運營成本支出最小。主要措施：1、文化引導，增強全員的降本意識；2、通過迅速擴大用氣規模，提高管網利用率，從而提高資產使用效率；3、加強全面計劃預算，強化內控，成本責任到人；4、通過持續優化組織、制度流程，規范管理，實施全面信息化，提高運營效率，降低管理成本；5、優化人員結構，降低人工成本。快速提高收入和收益F1保持良好的經營性現金流F2降低運營成本F32013-683戰略目標描述戰略目標戰略目標描述本戰略目標對實現企業價值最大化具有重要的支撐作用，同時支撐（F4）降低運營成本。資產使用效率，是指企業資產運用的有效性和充分性。提高生產性資產使用效率：一方面提高管道資產的使用效率，另一方面對公司現有閑置資產和使用不充分資產，采取處置或提高資產的利用率而達到改善經營狀況。主要措施：1、加強資產的全生命周期管理；2、實現內部資產共享，發揮規模優勢，實現資產效率最大化；3、加大對管網周邊優質客戶的開發力度，提高管網利用率。提升客戶價值，一是為用戶提供安全、穩定、清潔、經濟的產品；二是為用戶提供專業、便捷、超值的服務。主要措施：1、利用品牌優勢、資源配置優勢，為客戶提供安全、穩定、清潔、經濟的優質產品；2、利用專業的運營經驗、先進的管理理念和科學的管理方法，為用戶提供專業、便捷、超值的服務；3、全面提升員工的服務意識和技能，加強全員服務協同，建立以客戶為導向的流程，持續完善客戶服務管理體系；4、借助政府力量推廣等多樣化的宣傳形式，加強品牌宣傳。迅速擴大目標客戶群是指專注清潔能源產業，以能源開發和利用方式的創新為基礎，利用不斷拓展的資源優勢，滿足客戶對清潔能源日益增長的需求，以卓越的運營和超值服務，打造核心競爭能力，不斷拓展經營范圍，促進北部管理區域管道天然氣業務快速增長，迅速構建穩定和持續增長的目標客戶群。主要措施：1、采取靈活多樣的營銷策略，為客戶提供多種應用清潔能源的解決方案，促進簽約；2、根據能源價格變動，把握公司政策契機，迅速拓展燃氣業務，提高客戶用氣量；3、提升客戶滿意度和品牌影響力，促進目標客戶群的擴大；5、通過推薦會形式，借助政府力量，以點帶面進行片區市場開發，提高整體接駁速度。6、通過與時俱進的市場開發進度，在主要指標氣量銷售、銷售收入、凈利潤、工商戶接駁累計等在2012年翻一番。提高資產使用效率F4提升客戶價值C1迅速擴大目標客戶群，提高客戶用氣量C22013-684戰略目標描述戰略目標戰略目標描述本戰略目標對管理區價值最大化和（C2）迅速擴大目標客戶群有重要的支撐作用。樹立專業、安全、誠信、客戶信賴的能源分銷品牌形象，其基本含義是通過營造誠信的心理承諾，專注清潔能源的客戶價值，和諧相處的服務氛圍，安全與健康統一的環境控制，夯實品牌基礎，主動履行社會責任，建立受社會和市民信賴的能源分銷企業品牌形象。主要措施：1、深入宣貫綱領，讓新奧使命、愿景和核心價值觀成為專業管理的理念；2、全方位營造和諧環境，以一流的專業品質和快捷的貼心服務創造用戶滿意；3、貫徹落實集團HSE管理理念，加強對關鍵節點控制，形成安全第一的觀念；4、持續完善運營機制，以創新和安全經濟的產品滿足客戶所需；5、配合集團廣宣及品牌傳播策略，做好品牌宣傳；6、統一標準、行為和服務形象；7、每個員工樹立品牌意識，規范自身行為，從個人行動上保護新奧品牌資產；8、關注用戶訴求，培育品牌的認知度、忠誠度和美譽度。本戰略目標對財務層面與客戶層面都具有重要的支撐作用。加強計劃預算管理是采用計劃預算的方式，將戰略目標分解為年度與月度經營計劃，使業務計劃和財務預算實現對戰略目標的支持。主要措施：1、加強戰略規劃，科學制訂和分解目標；2、完成計劃預算管理制度的修訂與宣貫，提高計劃預算管理意識與水平；3、加強對關鍵戰略目標的監控、分析、反饋、考核與共享，提高對戰略目標的掌控水平；4、加強SAP系統運維檢查力度。5、實施月度全面計劃預算，并對月度全面計劃預算的執行及時進行分析和評估。本戰略目標對（F3)降低運營成本和(F4)提高資產使用效率具有重要支撐作用。資產的全生命周期，是指企業從輸配管網規劃與優化、設計、工程建設、運營監控直至報廢整個生命周期；強化資產全生命周期管理，是指投資前嚴格進行投資評估；投資中加強專業化的項目管理，嚴格控制期間風險；投資后，進行獨立的投資評估，從正反兩方面總結經驗教訓，保持企業資產優化，提高資產的使用效率。主要措施：1、根據公司發展戰略及市場發展需求，合理規劃輸配管網;２、通過現場調研，制定合理的設計方案，提高設計優良率;３、加強施工過程管控，提高工程質量，為安全運營打下良好基礎;４、根據管網運行狀況，做好技改技措，不斷進行管網優化，保證管網最大化的輸氣能力；５、借助有效的技術手段，進行重點監控和管理，保障設備正常運行;６、制定閑置、報廢設備管理辦法，及時對閑置報廢設備進行處置。樹立專業、安全、誠信、客戶信賴的能源分銷品牌形象C3加強計劃預算管理I1強化資產的全生命周期管理I22013-685戰略目標描述戰略目標戰略目標描述本戰略目標對管理區降低成本、實現卓越運營和樹立專業、安全、誠信、客戶信賴的能源分銷品牌形象有重要的支撐作用。建立并持續完善客戶服務中心管理模式，其基本含義是在區域管理模式框架下，建立適合企業發展的客戶服務中心管理模式，通過不斷的探索實踐，形成滿足于客戶需求的卓越客戶服務模式。主要措施：1、根據管理區實際情況，建立各客戶服務中心管理體系；2、明確各客戶服務中心職責及接口管理與支持部門；3、統一各客戶服務中心服務形象及服務標準；本戰略目標對管理區價值最大化有重要的支撐作用。根據管理區所轄各鎮區潛在客戶分布情況，制定經營發展方針，快速開發各鎮區目標客戶，形成規模供氣效應。主要措施：1、保持老鎮區穩定健康發展，側重開發新成立公司的鎮區，挖掘大型工商業用戶，迅速提高用氣規模；2、加強對民用房地產客戶的開發；3、建立區域運營體系，確保安全穩定運營；4、加強客戶服務管理，建立統一的客戶服務體系。本戰略目標對管理區價值最大化有重要的支撐作用。民用戶包含新建房產戶和老戶，新建房產戶是指管理區范圍內，房地產開發商開發的新樓盤及集體單位新建的住宅小區；老戶是指采用瓶裝液化石油氣的小區用戶或零散用戶。主要措施：1.加強市場調研力度；2.保持與政府相關主管部門的溝通，獲得相應的政策支持；3.控制房地產開發商市場，保證新建小區的燃氣整體配套；4.培養居民消費習慣，保證市場占有率;5.采取靈活的市場開發策略，保證單個小區的接駁率。促進所轄鎮區均衡發展I4全面開發新建民用戶，計劃性開發老戶I5強化客戶服務管理I32013-686戰略目標描述戰略目標戰略目標描述本戰略目標對管理區價值最大化有重要的支撐作用。主要措施：1、加強并認真做好區域內的市場調研，全面洽談業務目標潛在客戶；2、以差異化的銷售模式，為目標客戶提供整體燃氣解決方案；3、提升人員專業技能，以提高燃氣解決方案的專業性；4.根據不同行業特點，通過有針對性的市場開發形成客戶群，保證客戶質量。本戰略目標對（C3）樹立專業、安全、誠信、客戶信賴的能源分銷品牌形象和分銷網絡、卓越運營戰略主題有著重要的支撐作用。加強公共關系建設與維護，是指主動與企業外部的相關者進行雙向溝通，構建反應迅速的公關網絡，通過長期的培養和了解，獲得普遍的信任和支持，從而為企業的發展搭建良好的經營環境，樹立起東莞新奧受人尊敬的企業形象。主要措施：1、與政府、組織、民眾建立雙向溝通的互信互助關系與網絡；2、規范公共關系管理（包括市場、工程、運營和客服），樹立良好的對外形象，促進公共關系的穩定和發展；3、配合集團開展適當的專題宣傳活動；4、與媒體保持長期良好的合作關系，正面引導輿論，協同傳播；5、規范對外信息管理，統一口徑、授權發布、準確傳播；6、危機管理，快速反應。本戰略目標對卓越運營起著重要的支撐作用。加強安全管理，是指營造員工安全的物質、行為、觀念文化，建立安全管理體系和安全運行機制，引進先進安全技術，實現公司安全運營。主要措施：1、加強安全教育，組織安全宣傳，提高安全意識，營造安全文化；2、貫徹落實集團HSE管理理念；3、持續完善安全管理制度并嚴格實施；4、強化風險管理和風險控制。快速推進工商戶開發I6加強公共關系建設與維護I7強化安全管理，確保安全運營I82013-687戰略目標描述戰略目標戰略目標描述戰略目標對內部流程層面起著重要的支撐作用。強化以客戶為導向的業務協同，就是企業各業務單位與成員要深刻理解以客戶為導向的服務管理體系，做好自身定位，把握客戶或相關環節的需求和核心訴求點，將客戶或相關環節的需求全面延伸、內化，根據本身的業務特征和自身的資源與能力，發掘單位與成員創造點，在單位與成員之間實現資源共享，使企業實現以客戶為導向的高效運營。主要措施：1、梳理和把握客戶需求和核心訴求點，真正將客戶需求延伸和內化到各業務單位與成員的責任中；2、通過完善管理流程，明確部門及個人的職責，抓好重點環節的控制與協調，實現部門與人員的業務協同；3、關注部門及個人協同故障部位及關鍵點，加強溝通交流，疏通環節；4、學習先進的管理實踐，采用推行信息化、數量化、標準化的等管理方式明確并優化工作標準與衡量標準，提高效率。5、改進工作作風，提升業務技能和綜合能力。本戰略目標對財務、客戶、內部流程三個層面均有重要支撐作用。提高員工專業技能，提升員工整體素質和能力是指通過建立與戰略相匹配的能力模型，