電力企業的人力資源管理分析-基本理論人力資源管理是指根據企業開展戰略的要求，有方案地對人力資源進行合理配置，調發動工的積極性，發揮員工的潛能，為企業發明價值，實現企業的生產目標。在我國，把人力當作一種資源進行管理并使之發揮出最大的效能，時間非常的短。在很長一段時間里，員工都是作為被剝削者，企業老板也只是給予員工最根本的生存保障，不存在人力資源一說。

隨著社會經濟持續開展，員工們不再滿足于每天工作十多個小時，而每月只是領取微薄的工資；他們要追求更多的權利和待遇。在這種背景下，員工作為一種資源越來越得到社會和企業的認可，關于員工管理的研究也隨之多了起來。

電力企業作為國企，承當著為全社會供給電能的重任，它的人力資源管理狀況直接制約著社會經濟的開展。但是由于歷史和方案經濟體制的原因，電力企業在很長時間內對人力資源管理都不夠重視，企業在人力管理方面存在著大量的問題，主要有下列幾方面。

一、員工培訓方面存在的問題

員工的培訓是完善員工技能、提升員工效率的而重要伎倆。綜合來說，電力企業在員工培訓方面存在著下列一些問題。

1.1員工的培訓方式落后

目前，大局部的電力企業仍是實行著方案經濟體制下的培訓模式。它們往往是在上級部門的指導下，根據本企業的培訓需求制訂全年培訓方案，并根據企業的實際情況發展各項培訓任務，年終由上級部門按照培訓考核細那么進行檢查考核。企業的整個培訓是由上級部門來操控的，培訓的發起以及培訓效果的考評都是上級部門決定的。這降低了培訓對本單位的實際適用性，也不易于發揮下級電力企業的培訓熱情和主動性。

1.2現行培訓管理模式的弊端很多

一套高效的培訓模式應該包括培訓前的需求分析、培訓人員的選定、培訓內容的編審及培訓后效果的評估。但是，現階段下電力企業的培訓流程非常簡單，它的任務只是要滿足上級提出的各種量化考核指標，而沒有起到實際的培訓效果，存在著很大的弊端。

1.2.1領導者對員工培訓的積極性不高

電力企業的領導者大多由上級委任，實行任期責任制，為完成經營指標，追求短期內經濟效益最大化。職工教育和培訓的投資收益期較長，經營者在職工教育和培訓上的投資大多不能在任期內完全發揮作用。領導者的這種思想使的企業不愿意進行員工的培訓，而將大量的人力、物力投入到生產中去，造成員工培訓滯后。

1.2.2企業管理層對培訓的認識缺乏，仍受到傳統觀念的束縛

許多管理者視員工培訓為無關緊要的事，認為新進員工隨著時間的推延，會逐漸適應環境，勝任工作。因此，許多新進員工報到后，立即被分配到工作崗位，以后的成功與否根本上取決于該員工自身適應能力及所處的小環境。而對原有的人才，企業未根據實際需要對其進行培訓，不重視知識的更新，使人力資本減值。

1.2.3參與培訓的職工積極主動性不夠

企業員工提高知識和技能的動力，從基本上講是受利益驅動所致。當員工投入的勞動能夠在物質利益上得到體現時，員工就會產生提高知識和技能的渴望與動力。當前，電力企業中勞動力配置結構在一定程度上仍呈剛性狀況，勞動力在不同的崗位和工種之間難以流動，無法實現知識、技能高的勞動力對知識、技能低的勞動力的替代，致使員工的能力與崗位、與收入不符，自然地挫傷了企業員工學知識、學技術的積極性。此外，目前電力企業內，還存在著重學歷、輕培訓的觀念。學歷教育固然有它的優勢，但企業的在職培訓，對企業進步、個人的職業開展有著更為重要的作用。

1.2.4培訓效果的評估與實際工作脫節

培訓效果的檢驗大多僅限于結束時進行象征性的考試，對于培訓后在實際工作中的應用效果沒有進行評估，即對培訓成果的轉化不足跟蹤調查，造成了培訓與實際生產效勞脫節。

1.2.5培訓與使用相脫節

培訓結束后，員工需要一個能夠促進培訓成果轉化的環境。但在實際的工作環境中，存在著諸多妨礙員工進行培訓成果轉化的因素。如某電廠舉辦的計算機繪圖培訓班，培訓期間學員學習效果良好，但培訓結束三個月后的調研卻發現，局部員工在實際工作中并沒有用上所學的東西，原因是所在部門沒有強制要求統一使用計算機繪圖，學員使用新技能的積極性不高。沒有建立培訓與使用相結合的管理體制直接影響著培訓的效果。大局部員工加入培訓的經歷并沒有作為個人將來晉升的重要依據之一，培訓沒有納入到人力資源的日常管理之中。以至于“培訓沒有太大實際用處〞的觀點在目前各電力企業中普遍存在著。

二、績效考評中存在的問題

績效考評是企業通過系統的方

法來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。績效考評是管理者與員工之間的一項管理溝通活動，考評的結果可以直接影響到新酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。所以績效考評向來是人力資源管理中最棘手的問題之一。電力企業在績效考評中存在的問題主要是：2.1企業內部考核文化貫徹不徹底由于國有壟斷性質，長期以來，電力企業就是不存在風險的穩定的生存港灣，人們在這里可以防止因處于失業威脅而帶來的心理壓力。長此以往，形成了一種特有的文化，即人員臃腫、勞動生產率低，講究和諧，防止劇烈的競爭等等。這種思想一經形成，在很長一段時間里難以改變。考核的作用不能從基本上發揮出來。而部門領導那么對績效考評的重要性認識不同，認為是人事部門的事，因此，加大了此項工作發展的難度。

2.2沒有形成一套科學、合理、合乎現代企業要求的績效考評制度

電力企業從事人力資源管理的人員，無論是專業素養還是對新思想的理解力都參差不齊，因此有些時候制定的考核制度并不完善，甚至有些是將原來老的考核制度進行修改，對員工工作效果的評估相對欠缺，不能完全客觀的對員工做出的奉獻給予相應的評價與鼓勵。這樣的考核制度已經不適應新經濟條件下的需要，但又不足新制度和新措施。于是，制度的相對滯后成了制約電力企業考核工作開展的瓶頸。

2.3考核制度的執行受人為因素影響較大

電力企業長期的封閉管理和人員的欠流動性，形成了錯綜復雜的人際關系，使得考核這種帶有一定的不可衡量性和得罪人傾向的工作，在原本技術層面難度系數就很大的根底上更為棘手。示例，有些考核人員，礙于人情面子，希望做到皆大歡喜。考核本身與晉升、獎勵等相掛鉤才能起到顯著的鼓勵作用，但員工兢兢業業工作之后發現努力的付出不能帶來公道的回報，考核失去了意義。另外，考核者的素質還有待提高。打分存在著不公道，影響到整個考核體系的客觀與公道。同時，考核中不足有效的制約與反應機制，使得考核在一種相對封閉的環境下進行，這樣就給考核