認清文化差異推進文化融合從表面看，企業并購是資本、技術、渠道、人力和管理的融合，而其深層則是雙方文化的撞擊、沖突、融合與吸收。在**并購中，有強強聯合，但更多是強弱并購，并購成功與否與企業文化融合成效有著密切的關系。不同的企業文化背景、管理風格，其表現形式是企業人員的價值觀念、思維方式、行事準則的不同。**控股堅持把文化整合與企業經營管理同步設計、同步推進，不斷提升企業文化的影響力、凝聚力。一、企業文化融合的意義與作用“知識資本是企業最重要的資源。與此相適應，在企業管理理念上，必然要經歷一個新的轉折：相對于有形資本，無形資本的重要性日益凸現?！敝磥韺W家阿爾溫托夫勒以其深邃的眼光很早就洞悉到這種變化的趨勢。企業重組最重要的是文化融合，最難的也是文化融合。文化的融合、整合涉及員工的思想、觀念、行為、價值觀的改變。只有通過各種手段讓并購企業員工接受，并相互理解、彼此信任，形成對未來企業的價值觀、管理模式、制度等方面達成共識。通過分析**與子公司的文化差異和特質，進行有效文化整合、融合，取其精華、去其糟粕，選擇自己所需要的文化要素，獲取稀缺的文化資源，打造競爭優勢，才能以保證國控持續快速的發展。二、國藥控股企業文化現狀截至2012年底，**所屬二三級子公司已達**家。隨著企業數量、規模的不斷增加，各子公司之間千差萬別。各子公司受發展水平、歷史傳統、組織結構等因素的影響，各子公司企業文化融合的力度、深度、廣度各有差異。企業文化建設不平衡、不協調、不同步、不相稱現象比較普遍。一些企業加入**后變化的只是企業的名稱，與集團企業文化深層次的融合尚需時日。**于2009年在香港上市后，加快并購重組步伐，銷售網絡實現了除西藏外全國主要城市和重點區域的有效覆蓋。在快速并購、大步邁進的同時，**對如何消除阻礙、減少摩擦，提高工作效率、減少內耗，進行了深入、系統、科學地研究。三、**企業文化差異形成原因企業文化是一種觀念形態的價值觀，是企業長期形成的穩定的文化觀念、歷史傳統以及特有的經營精神和風格。經過深入、廣泛調研，我們感到，**所屬公司間企業文化差異形成原因是復雜多樣的，我們認為大體可以從以下幾個方面進行歸納：（一）企業領導人綜合素質、風格特點的不同企業文化是旗手文化，也是企業家文化。有什么樣的企業領導，就會有什么樣的企業文化。領導人的文化水平、綜合能力、性格特點、精神狀態等對企業都會產生深刻長遠的影響。（二）企業規模大小與管理制度的不同小企業靠團隊、中企業靠制度、大企業靠文化，這是被企業發展實踐證明的。在**的子公司中，有的經營規模較大，已經成功上市多年的企業。有的是成立時間不長，人員、規模較小的企業。有的是集團式群體企業并購，有的是單一的、地區性小企業被并購。（三）地域、風俗、民族、信仰、習慣的不同企業文化是以其所在的民族文化為依托的，不可避免地受到民族文化和地域、社會文化的影響和制約，員工的心理、感情、行為都會受到民族文化的熏陶。各公司不可避免地受到地域、民族文化的影響，這些文化體系會形成不同的民族心理、風俗習慣、宗教信仰、價值觀念等。（四）企業所有制屬，性的不同各子公司中有傳統的國有企業、有改制上市的股份制公司，也有是中外合資或民營企業，企業所有制多元。多元化的所有制，必然導致其經營管理、人事制度、目標追求、社會責任、價值觀念的差別。（五）企業歷史和文化底蘊的不同各個子公司企業歷史有長短、文化底蘊有深淺，形成企業文化差異的重要原因。有些子公司已有60余年的發展歷史，已經形成了文化的傳承。但也有為數不少公司成立時間較短，尚未來得及形成自已特點、濃厚的企業文化。（六）主營業務和經營模式的不同**各子公司中涉及工業、商業、物流、器械、試劑、連鎖等類型，主營業務和經營模式各不相同。商業公司側重銷售、工業公司側重研發與生產，物流公司側重于倉儲與配送、連鎖對接終端客戶。不同類型的企業其管理、經營方式、方法也大相徑庭，所形成的企業文化各不相同。（七）企業領導性別不同男性領導側重結果管理，而女性領導會更強調過程管理。男性領導重視戰略和宏觀，而女性領導更看重戰術和微觀。以男性為主導的企業里，尤其是中層以上領導干部以男性為主導的子企業里，其作風相對激情、豪放。在以女性為主導的企業里，其經營管理更為精細、人文。（八）企業經營水平和發展環境的不同所處不同的發展階段，就會有不同的企業文化。企業的發展歷程不同，經營水平的不同，面對的市場競爭、挑戰壓力也不同，對經營環境作出反應的策略和處理方式都會各自的特點。無論是初創時期，還是成熟時期、快速擴張時期，對企業文化重視、研究、建設的重視程度也是各不一樣、側重點也各不相同。（九）企業經營理念和價值觀的不同企業核心價值觀念主導企業員工的基本價值判斷，體現著企業的經營理念和經營哲學，是企業文化中最深層次和最重要部分，直接影響一個企業的發展方向與長遠戰略。每個企業在其創立與成長過程中都會形成自己具體的文化，擁有自己獨特的核心價值觀念。（十）管理制度和組織結構的不同由于管理制度、組織框架等不同，不同的企業在制訂決策、薪酬與晉升、用人與育人等方面存在很多差別。不同的管理制度和組織結構會產生出不同的企業價值觀導向。四、推進文化融合必須思考的因素分析（一）領導的態度決定著企業文化融合的力度與深度企業文化從一定角度講是企業領袖的個人文化。企業領導人在企業文化建設中往往扮演“設計師”和“樣板”的作用。各子公司領導對**文化的認同程度、重視程度，決定著子公司文化融合的力度與深度。正可謂兵隨將轉、身隨頭動。領導重視、關注、支持企業文化融合，制度、措施、資金等都會快速跟進。反之，企業員工就會消極應對。領導信奉什么、倡導什么、支持什么、反對什么，員工就會向領導學習看齊。（二）利益平衡點決定著企業文化融合的推動力和牽引力并購中，有的企業是主動找上門來，自愿加入**麾下；而有的公司則是由當地政府“保媒”牽線，甚至是被“行政”干預，迫不得已，被并購子公司的動機和出發點多樣各異。其結果，往往會造成“人在曹營心在漢”、“面和心不和”的被動局面。無論是兩廂情愿的“自由戀愛”，還是政府牽線的“媒妁之約”，保持二者間的利益平衡對企業文化的融合至關重要。企業并購重組時只有科學合理兼顧國家、股東、合作伙伴、員工等各方面利益，才能實現互利多贏的合作結果。忽略或漠視一方利益就會造成企業文化融合沖突和阻礙。（三）經營水平和發展環境影響企業文化融合的生命力與持續力在初創期，一般企業經營水平較低，規章制度相對粗放，對企業文化不太重視。隨著企業的發展壯大，規章制度、治理結構會更加科學、完善，對企業文化的建設更加重視。市場環境是企業生存發展的空間，它的成熟與好壞都會影響、引領企業朝著哪個方向發展。公平、有序、和諧的市場環境，就會孕育出陽光、健康的企業文化；封閉、混亂的市場環境就會培育出消極、私利的企業文化。（四）不同屬性的企業決定著企業文化融合的深度與廣度國有制、私營制和中外合資，不同企業所有制，決定了企業的經濟性質。同樣，也會影響企業文化的方向和特性。國有企業文化中價值觀、企業愿景和社會責任與其他所有制企業都有著明顯的區別。（五）組織結構與規模的企業影響文化融合的群眾性與廣泛性規模較小的企業組織框架扁平、溝通協調高效，但彳主彳主是很多事情都是“一把手”說了算，“家長式”、“一言堂”現象較為普遍。小企業管理側重人治，規章不完善，忽視制度的實施。規模大的企業部門全、層級多，組織結構嚴密、規章制度完善、操作流程明細，他們注重法制管理，經營管理有序。企業發展到一定規模的時候，管理制度和組織結構配置上的滯后就會影響企業的發展，進而會影響企業文化融合的群眾性和廣泛性。（六）多元化業態和經營模式的企業文化融合具有復雜性與長期性多元化業態和經營模式就會產生多元化經營理念、價值觀。民營制企業經營目標多以追求利潤最大化為企業終極價值目標。上市公司和規模較大的企業，在競爭中保持優勢的法寶是打造品牌、注重質量、關注客戶、履行社會責任。有的子公司，能力主義至上，個人報酬、升遷晉級都跟能力和業績直接掛鉤；有的企業則是憑關系、靠資歷、講先后。（七）跨地域、跨民族下的企業文化融合要具有尊重性與包容性不同地域、不同民族會孕育出各富特色的地域文化、民族文化。北部內蒙的草原文化、西部青海的高原文化、華南的媽祖文化，每個地域都會有自己文化符號和文化特征。駐地企業也會烙下深深地域文化的印跡。東部沿海視野開闊、理念先進，富有創新精神，敢于冒險。中西部保守謹慎、觀念落伍、發展滯后。同時，各地域、各民族都有著自己的風俗習慣和民族信仰。在企業文化融合中，要尊重和包容，努力做到兼收并蓄。反之，先入為主，以強欺弱，會引發逆反。應相互理解、尊重，接受各自的差異，達成對未來共同的期望，以實現并購的最終目標。（八）堅持文化的共性與個性，堅持統一而非同一企業價值觀是企業文化的核心內容，是企業長期經營管理中的文化積淀而形成的員工認知、行為模式。要找到雙方文化的契合點，努力緩解文化沖突，正確對待企業文化差異，增加溝通與了解，由淺入深地實現企業文化的融合。文化融合是一個艱難而漫長的過程。要把握好企業不同文化的共性和個性、優勢和劣勢，堅持接納吸收、兼容并蓄、交流互補、共存共贏的合理規則，進行文化融合。**與被并購企業在文化整合中地位應該是平等的，不能“強權”，這會為未來留下隱患。在國控使命、愿景、精神、核心價值觀等指導下，取長補短，優勢互補。允許各子公司結合各自企業歷史