摘要連鎖超市經(jīng)營戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的一個(gè)極為重要的話題。在當(dāng)前新的發(fā)展形式下，如何提升我國連鎖超市的經(jīng)營效率，滿足消費(fèi)者需求的的同時(shí)創(chuàng)造社會效益是連鎖超市經(jīng)營戰(zhàn)略研究的重要話題。本文以永輝超市作為本土連鎖超市的代表，通過了解永輝超市當(dāng)面所實(shí)行的戰(zhàn)略，分析永輝超市在戰(zhàn)略實(shí)行中所遇到的問題，最后給出相關(guān)的解決措施。并結(jié)合當(dāng)前新零售發(fā)展態(tài)勢，對我國零售行業(yè)進(jìn)行分析。這對于重新審視零售行業(yè)、提高零售業(yè)效益、滿足消費(fèi)者需求具有重要作用。關(guān)鍵詞：連鎖超市戰(zhàn)略管理永輝超市新零售生鮮AbstractThestrategicmanagementofchainsupermarketsisanextremelyimportanttopicinthestudyofcorporatestrategicmanagement.Underthenewdevelopmentform,howtoimprovetheoperationefficiencyofChina'ssupermarketchainsandmeettheneedsofconsumerswhilecreatingsocialbenefitsisanimportanttopicintheresearchofchainsupermarketbusinessstrategy.ThispapertakesYonghuiSupermarketastherepresentativeofthelocalsupermarketchain.ByunderstandingthestrategyimplementedbyYonghuiSupermarket,thispaperanalyzestheproblemsencounteredbyYonghuiSupermarketintheimplementationofthestrategy,andfinallygivesrelevantsolutions.Combinedwiththecurrentnewretaildevelopmenttrend,theanalysisofChina'sretailindustry.Thisisimportantforre-examiningtheretailindustry,improvingtheefficiencyoftheretailindustry,andmeetingconsumerdemand.Keywords:ChainsupermarketStrategicManagementYonghuiSupermarketNewretailBusinessfresh目錄TOC\o"1-2"\h\z\u一、連鎖超市經(jīng)營戰(zhàn)略概況 1（一）連鎖超市的概念 1（二）連鎖超市經(jīng)營戰(zhàn)略的分類 1二、永輝超市的經(jīng)營現(xiàn)狀概述 2（一）永輝超市的發(fā)展概況 2（二）永輝超市的經(jīng)營戰(zhàn)略概況 3三、永輝超市現(xiàn)行經(jīng)營戰(zhàn)略存在的問題 8（一）門店管理參差不齊，門店經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化不足 8（二）人才管理制度不健全，培訓(xùn)體制不完善 9（三）營銷方式較傳統(tǒng)，沒有多元化的營銷手段 9（四）缺乏強(qiáng)有力企業(yè)文化 10四、永輝超市經(jīng)營戰(zhàn)略存在問題的解決對策 10（一）建立標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，提高門店運(yùn)營效率 10（二）創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制，重建人才激勵(lì)計(jì)劃 11（三）進(jìn)行消費(fèi)者行為分析，建立多元化的營銷模式 12（四）構(gòu)建優(yōu)秀企業(yè)文化，增強(qiáng)員工的凝聚力 12五、小結(jié) 13一、連鎖超市經(jīng)營戰(zhàn)略概況（一）連鎖超市的概念超市是超級市場的簡稱。超級市場是一種自助商店，提供各種各樣的食品、飲料和家庭用品，分為不同的區(qū)域和貨架。它比早期的雜貨店更大、選擇范圍更廣，但比大型超市或大賣場更小、商品范圍更有限。超市里通常有專供肉類、新鮮農(nóng)產(chǎn)品、奶制品和烘焙食品的貨架。貨架空間還預(yù)留給罐頭和包裝貨物，以及各種非食品項(xiàng)目，如廚房用具，家庭清潔劑，藥品和寵物用品。一些超市還出售其他日常消費(fèi)品，如酒類、藥品和衣服，還有一些超市出售范圍更廣的非食品類產(chǎn)品：服飾、運(yùn)動器材、棋類游戲等傳統(tǒng)的超市占據(jù)了很大的空間，通常在一個(gè)樓層。為了方便消費(fèi)者，它通常位于居民區(qū)附近。最基本的吸引力是在一個(gè)屋檐下以相對較低的價(jià)格提供多種商品。其他優(yōu)勢包括停車方便，購物時(shí)間經(jīng)常延長到晚上，甚至一天24小時(shí)。超市通常會撥出大筆預(yù)算用于廣告，通常是通過海報(bào)。他們還在店內(nèi)展示精心制作的產(chǎn)品。超市通常是連鎖商店，由母公司的配送中心提供，因此增加了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的機(jī)會。超市通常以相對較低的價(jià)格提供產(chǎn)品，利用他們的購買力從制造商那里以比小商店更低的價(jià)格購買商品。它們還通過在收到貨物后至少30天內(nèi)付款，以及向賣方索取90天或90天以上的信貸條款，將融資成本降至最低。某些產(chǎn)品(通常是主食，如面包、牛奶和糖)偶爾會作為虧本商品出售，以吸引顧客光顧。超市通過大量的銷售來彌補(bǔ)他們的低利潤，同時(shí)吸引顧客購買高利潤的商品。購物車或購物籃的自助服務(wù)降低了勞動力成本，許多連鎖超市正試圖通過轉(zhuǎn)向自助結(jié)賬來進(jìn)一步降低勞動力成本。（二）連鎖超市經(jīng)營戰(zhàn)略的分類連鎖超市主要有直營連鎖和特許連鎖兩種經(jīng)營方式。我國連鎖超市主要以直營連鎖為主。永輝超市、華潤萬家、大潤發(fā)、沃爾瑪?shù)冗B鎖超市多采用直營連鎖，通過制定統(tǒng)一的經(jīng)營模式，并結(jié)合營運(yùn)地實(shí)際情況為消費(fèi)者提供標(biāo)準(zhǔn)化的零售商品和消費(fèi)環(huán)境。我國連鎖超市主要通過以下幾種戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長和擴(kuò)張。1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略連鎖超市的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過壓低單位成本來為消費(fèi)者提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)，使其成本遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，通過價(jià)格優(yōu)勢來吸引更多的消費(fèi)者的戰(zhàn)略。例如；沃爾瑪通過其精細(xì)化的庫存管理方式和先進(jìn)的零售技術(shù)降低了其商品成本。使其“天天平價(jià)”的銷售理念深入了廣大消費(fèi)者。2.差異化戰(zhàn)略連鎖超市的差異化戰(zhàn)略指的是該超市提供的商品與服務(wù)與競爭對手相比別具一格，獨(dú)具優(yōu)勢。并且能夠通過這種與眾不同的優(yōu)勢來吸引更多的消費(fèi)者。使其在市場競爭中脫穎而出。比如：永輝超市就是依托其與眾不同的生鮮產(chǎn)品來吸引更多的顧客，并且通過細(xì)分客戶市場，推出超級物種的品牌專營生鮮。使其很快趕超大潤發(fā)、家樂福等老牌零售巨頭。在業(yè)內(nèi)形成了自己的競爭優(yōu)勢。3.后向一體化戰(zhàn)略連鎖超市的后向一體化主要指超市通過并購或者成立全資子公司等方式提供原來向供應(yīng)商采購的產(chǎn)品或服務(wù)。通過自己供應(yīng)商品?？梢蕴岣咝б?。降低成本。同時(shí)可以防止貨物短缺，使其與競爭對手相比更具優(yōu)勢。例如：沃爾瑪通過建立惠易和簡適的后向企業(yè)為其提供食品飲料家居快消品和服飾等。通過沃爾瑪自身的信譽(yù)和遠(yuǎn)低于同行的價(jià)格，讓惠宜和簡適成為沃爾瑪強(qiáng)有力的殺手锏。4.戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指連鎖超市和其他企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)營、銷售服務(wù)等方面深入合作。通過互補(bǔ)雙方的不足，共享資源。形成強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢。例如：沃爾瑪和京東合作建立線上線下銷售綜合體服務(wù)。通過線上購買，當(dāng)?shù)鼐€下發(fā)貨等。依托京東強(qiáng)有力的物流系統(tǒng)和線上流量。沃爾瑪?shù)纳唐繁活櫩徒邮艿酶行省６?、永輝超市的經(jīng)營現(xiàn)狀概述（一）永輝超市的發(fā)展概況永輝超市成立于2001年，經(jīng)過十多年的開拓進(jìn)取，卓越創(chuàng)新，成為我國本土零售企業(yè)龍頭。其深耕生鮮與農(nóng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，被國家七部委譽(yù)為中國“農(nóng)改超”推廣的典范，被百姓譽(yù)為“民生超市、百姓永輝”。永輝超市是以零售業(yè)為龍頭，以現(xiàn)代物流為支撐，以現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和食品工業(yè)為兩翼，以實(shí)業(yè)開發(fā)為基礎(chǔ)的大型集團(tuán)企業(yè)。永輝超市堅(jiān)持“融合共享”、“競合發(fā)展”的理念開拓創(chuàng)新，與國內(nèi)外零售巨頭共同繁榮中國零售市場，開拓零售新業(yè)態(tài)，探求零售新模式，為中國零售業(yè)發(fā)展添磚加瓦。成為中國本土為數(shù)不多的仍然在擴(kuò)張、并且大多數(shù)門店仍在盈利的零售企業(yè)。永輝超市在生鮮的采、供、銷方面有著出色的表現(xiàn)，并成為其近幾年異軍突起的重要法寶之一。（二）永輝超市的經(jīng)營戰(zhàn)略概況1.結(jié)合當(dāng)?shù)靥厣?，深入本土化?jīng)營永輝超市作為我國本土的零售企業(yè)之一，結(jié)合中國各地實(shí)際情況，實(shí)行統(tǒng)一管理，并且因地制宜多種經(jīng)營。相比沃爾瑪、家樂福、樂購等國外零售巨頭。永輝超市在經(jīng)營模式、產(chǎn)品提供、企業(yè)管理等多方面更加具有中國特色。例如福建的永輝超市深入結(jié)合本地山海文化，提供金線蓮、鐵皮石斛等當(dāng)?shù)靥厣幕巢摹Ｔ谄髽I(yè)文化的建設(shè)中，創(chuàng)造著“愛拼才會贏”的門店管理理念，對于本土適應(yīng)性較強(qiáng)。在廣東的永輝超市則結(jié)合潮汕文化和港粵文化，在商品提供和門店經(jīng)營中極具嶺南特色。和當(dāng)?shù)氐牧?xí)俗、理念，地方特色的深入結(jié)合。使得永輝超市在開拓其他市場時(shí)更加具有靈活性和競爭性。也是其異軍突起的重要原因之一2.深耕生鮮業(yè)務(wù)引流的戰(zhàn)略永輝超市作為國家七部委“農(nóng)改超”的典范。在生鮮經(jīng)營、農(nóng)產(chǎn)品提供等方面具有很強(qiáng)的競爭力。并通過優(yōu)秀的生鮮業(yè)務(wù)快速成為中國零售行業(yè)的一頭黑馬。在我國，恩格爾系數(shù)較其他發(fā)達(dá)國家相比仍然較高，食品支出仍然是人們生活中的主要支出。所以中國的零售行業(yè)，生鮮類產(chǎn)品是吸引客流的主要業(yè)務(wù)。果蔬，鮮肉類等商品依舊是人們?nèi)粘Ｉ钪匈徺I的主體，也是零售連鎖企業(yè)吸引客流的重要產(chǎn)品部門。永輝超市擁有超一流的生鮮產(chǎn)品采購團(tuán)隊(duì)和業(yè)內(nèi)先進(jìn)的冷藏配送方式，使得永輝超市的生鮮產(chǎn)品較其他同類競爭者而言，產(chǎn)品價(jià)格低、種類多、品質(zhì)好。因此永輝超市以生鮮業(yè)務(wù)引流的戰(zhàn)略贏得了巨大成功。根據(jù)永輝超市年度財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，其生鮮類業(yè)務(wù)占其營業(yè)收入的45%，食品類業(yè)務(wù)為45%，快消品類業(yè)務(wù)占3%，其他業(yè)務(wù)占5%。圖1：永輝超市營業(yè)收入占比圖永輝超市對于生鮮有全國統(tǒng)一采購、地區(qū)選擇性采購、特定供應(yīng)商供貨等方式。全國采購的生鮮商品大多屬于不易腐壞，容易運(yùn)輸?shù)纳唐?，例如大米、干果類等。此類商品在全國的發(fā)布也較有集中性。如大米主要來自東北食品類基地，干果類也大多為新疆西北等地采購。這種全國統(tǒng)一采購的方式使得全國的永輝對于基礎(chǔ)性商品提供具有標(biāo)準(zhǔn)化的水準(zhǔn)。地區(qū)選擇性采購一般為當(dāng)?shù)靥厣唐坊蛘呤卟缩r食等。此類商品要么為本土化經(jīng)營服務(wù)，滿足地區(qū)性差異化需求。要么是極易腐壞，不易運(yùn)輸和保存的鮮食類產(chǎn)品。這種靈活性的采購方式仍未大多數(shù)零售超市所采用。供應(yīng)商采購模式可以集合各類生鮮企業(yè)進(jìn)行招標(biāo)采購，在挑選高質(zhì)量商品，降低成本方面會更加具有優(yōu)勢。除此之外，統(tǒng)一收購農(nóng)戶農(nóng)產(chǎn)品，在地區(qū)進(jìn)行集體農(nóng)戶的統(tǒng)一訂貨也具有極大優(yōu)勢。各個(gè)農(nóng)戶按照永輝的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)農(nóng)產(chǎn)品，并由永輝超市統(tǒng)一收購。農(nóng)戶自發(fā)抱團(tuán)成為一個(gè)供應(yīng)商的模式。也使得永輝具有很大的主動性和靈活性。除此之外，永輝超市的“以銷定采”也是其在生鮮業(yè)務(wù)經(jīng)營的一大創(chuàng)新。永輝超市通過各個(gè)門店的生鮮銷售數(shù)據(jù)和每日門店生鮮部門提交的訂單，來預(yù)測接下來某個(gè)大區(qū)各個(gè)生鮮種類的市場需求數(shù)量。大區(qū)生鮮管理部通過匯總各個(gè)門店訂單，加上數(shù)據(jù)預(yù)測生鮮數(shù)量，呈交給大區(qū)采購部門，采購管理部門通過整合、優(yōu)化、分解等流程將各個(gè)訂單派發(fā)到全國各地永輝的采購團(tuán)隊(duì)中，采購團(tuán)隊(duì)接受數(shù)據(jù)后做出迅速反應(yīng)，向供應(yīng)商或農(nóng)戶集團(tuán)下訂單，確認(rèn)交貨時(shí)間和驗(yàn)貨流程等。從而實(shí)現(xiàn)永輝超市生鮮供應(yīng)充足和新鮮。而其他競爭超市通常使用“以采定銷”的生鮮采購模式，通過采購部門采購生鮮產(chǎn)品的種類和數(shù)量來排放生鮮產(chǎn)品到各個(gè)門店。這種模式對于市場需求的反應(yīng)速度慢，且不能根據(jù)消費(fèi)者需求來集中提供某類熱銷的生鮮產(chǎn)品。因此，永輝超市“以銷定采”的采購模式為其對市場需求的定位更加準(zhǔn)確，使其可以更好的提供生鮮產(chǎn)品，迎合市場消費(fèi)需求。生鮮的配送問題一直是眾多連鎖超市頭疼的問題。如何保證生鮮產(chǎn)品快速，有效率的進(jìn)入門店。并且在配送途中減少損耗，保鮮等問題無疑是連鎖超市經(jīng)營生鮮的一大痛點(diǎn)。永輝超市建立了專門的物流配送中心和冷鏈配送系統(tǒng)，在配送環(huán)節(jié)中通過優(yōu)化冷鏈運(yùn)輸與配送中心的協(xié)作模式創(chuàng)造了其生鮮配送效率的奇跡。永輝超市生鮮采購后不同于其他連鎖超市可以直接上運(yùn)輸車輛前往門店，這樣的模式雖然講求了生鮮產(chǎn)品的到店速度，但是路上的損耗較大。配送人員也非專業(yè)配送生鮮。對于生鮮的運(yùn)輸不能很好的把控。到店后由門店負(fù)責(zé)驗(yàn)收，無疑增加了門店人力成本，而且送往門店的生鮮如果有質(zhì)量問題需要向采購部門呈報(bào)。反應(yīng)速度很慢。程序較多。永輝超市將大批量的生鮮采購?fù)瓿珊笥蓪ｉT的配送車輛前往配送中心，且在此環(huán)節(jié)完成驗(yàn)收單等采購程序。由配送中心按需統(tǒng)一配送至各個(gè)門店。普通連鎖超市一般采取一日一配或兩配的方式。永輝超市可以根據(jù)門店需求達(dá)到一日三配送。盡量保持生鮮產(chǎn)品新鮮、快速的到達(dá)消費(fèi)者手中。根據(jù)永輝超市2017年度年報(bào)，永輝超市通過與生鮮源頭生產(chǎn)商、制造商合作，引入并推廣差異化、地標(biāo)性、定量包裝商品等，根據(jù)季節(jié)和營銷節(jié)點(diǎn)主推單品營銷，2017年生鮮千萬級以上單品共計(jì)208支，增加11支，五千萬元以上單品共35支，增加7支，億元級單品共10支，增加5支。在食品用品板塊，通過淘汰末端品牌、末端商品、低共性商品，店均品項(xiàng)數(shù)1.1萬，同比去年減少21.4%。在門店進(jìn)行品類物種孵化，已打造出餐廚生活館、智慧頑童、夢享E家等品類項(xiàng)目，進(jìn)一步提升了線下消費(fèi)者購物體驗(yàn)、增強(qiáng)消費(fèi)黏性。3.建立品牌知名度，規(guī)模性擴(kuò)張的戰(zhàn)略企業(yè)品牌作為企業(yè)重要的無形資產(chǎn)。對于企業(yè)的發(fā)展擴(kuò)張有著極為重要的作用。品牌效應(yīng)是社會認(rèn)可度，顧客忠誠度，企業(yè)誠信度的一種表現(xiàn)形式。如何建立品牌效應(yīng)。是企業(yè)發(fā)展壯大的一個(gè)無法回避的問題。永輝超市從成立之初其便實(shí)行“農(nóng)改超”的模式。并受到國家七部委的表彰。此后結(jié)合各個(gè)地區(qū)“菜籃子”工程等政府政策在生鮮農(nóng)產(chǎn)品提供上越來越具有影響力。2009年永輝超市開始提出“民生超市，百姓永輝”的經(jīng)營口號，在提供物美價(jià)廉的生鮮產(chǎn)品方面具有較好的社會口碑。除此之外，永輝超市還在農(nóng)超對接、穩(wěn)定農(nóng)產(chǎn)品物價(jià)，應(yīng)急救災(zāi)等方面貢獻(xiàn)著自己的力量，企業(yè)股東對于社會慈善事業(yè)非常重視。在扶工助教，慈善超市等慈善方面的貢獻(xiàn)為永輝超市帶來了良好的社會效應(yīng)。作為中國本土的零售企業(yè)，永輝超市通過其獨(dú)特的經(jīng)營管理方式，成為中國本土零售行業(yè)內(nèi)的一匹黑馬。永輝超市在成立之初，在福州只有三家連鎖超市，經(jīng)過十多年的耕耘與發(fā)展，在零售行業(yè)逐漸衰退，全球零售巨頭競爭激烈的大環(huán)境下，仍然能獲得自己的一席之地，說明永輝的成功并不是偶然的，其開拓門店的速度也并不是急于求成的一種冒進(jìn)的方式。永輝超市從2004年開始走出福建，首先進(jìn)入重慶市場，邁出了開拓?cái)U(kuò)張的第一步。到2019年4月為止，在全國已經(jīng)有超過900家永輝超市，分布于華東，華中，華南，西南，西北，華北，東北各個(gè)大區(qū)。實(shí)現(xiàn)了大半個(gè)中國處處有永輝的公司理想。2010年，永輝超市在上海交易所上市，標(biāo)志著永輝超市邁出了歷史里程碑的一步，通過上市融資，永輝超市暫時(shí)解決了資金問題，向全國的擴(kuò)張更有后勁。永輝超市的開疆?dāng)U土，并不是盲目的商業(yè)行為。圖2：永輝超市門店數(shù)量增長示意圖在開拓區(qū)域板塊之前，永輝超市都會對當(dāng)?shù)氐腉DP，人口數(shù)量，人均收水平等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)而專業(yè)的分析。并且結(jié)合競爭情況、當(dāng)?shù)匚幕L(fēng)俗、居民消費(fèi)情況等做出詳細(xì)的調(diào)研計(jì)劃。在區(qū)位的選擇、政府政策的走向等方面永輝超市有著獨(dú)特的商業(yè)敏感度。這也使其能在短期時(shí)間內(nèi)快速適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境，融入到當(dāng)?shù)鼐用竦囊率匙⌒兄腥?。這就使永輝超市的進(jìn)入戰(zhàn)略具有很強(qiáng)的適應(yīng)性和科學(xué)性。使其門店?duì)I運(yùn)質(zhì)量一直保持較高的水平。4.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，打造線上線下零售渠道的戰(zhàn)略對于連鎖超市而言，與不同經(jīng)營業(yè)態(tài)公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，有利于實(shí)現(xiàn)多種渠道經(jīng)營。在如今的移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，實(shí)行線上線下多渠道經(jīng)營是商業(yè)發(fā)展趨勢。也是如今新零售的主要發(fā)展模式。對于一個(gè)連鎖超市而言，在毫無互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展基礎(chǔ)的情況下要直接過渡到線上經(jīng)營有一定的難度。因此與成熟的電子商務(wù)公司進(jìn)行合作形成戰(zhàn)略聯(lián)盟對于連鎖超市有重要的意義。2017年，永輝超市與騰訊達(dá)成合作關(guān)系，騰訊公司以42億入股永輝超市云創(chuàng)板塊，占永輝超市股權(quán)的5％。騰訊公司擁有的資源和流量，幫助永輝超市在新零售發(fā)展態(tài)勢下走到了行業(yè)前端。這樣組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟，互補(bǔ)了雙方的劣勢。騰訊公司重視的青年消費(fèi)群體和永輝超市的生鮮零售結(jié)合，創(chuàng)造了“超級物種”這樣的新型零售超市。微信小程序選購，自助結(jié)單，海鮮堂食，精致生鮮等服務(wù)在超級物種大放異彩。鮭魚工坊，各種迎合現(xiàn)代年輕人需求的新型超市與騰訊公司強(qiáng)有力的移動商務(wù)手段造就了“超級物種”的成功。除此之外，永輝超市還與京東商城形成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，京東商城以43.1億入股永輝超市。使永輝超市的零售服務(wù)拓展到京東商城的“京東到家”，永輝超市聯(lián)手騰訊和京東兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭。發(fā)展了零售業(yè)態(tài)經(jīng)營的新模式。并且以新的姿態(tài)在零售行業(yè)與阿里巴巴一爭高下。戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略。使永輝超市的資金方面更加有力，對外開拓更加有活力，在新零售方面也更加具有競爭性。5．細(xì)分客戶市場，多種模式經(jīng)營永輝超市實(shí)行多種經(jīng)營模式，以滿足不同顧客群體的需求。永輝超市的業(yè)務(wù)分為云超、云創(chuàng)、云商、云金四個(gè)板塊。“云超”板塊涉及紅標(biāo)店、綠標(biāo)店，覆蓋重慶、四川、貴州、河南、河北、安徽、陜西、山西、湖北、江西、廣東、福建、浙江、上海、江蘇、北京、天津、遼寧、吉林、黑龍江二十一個(gè)省市。“云創(chuàng)”包含永輝生活店、超級物種、永輝生活app等業(yè)務(wù)。“云商”重組原有總部職能部門及事業(yè)部?！霸平稹卑ㄓ垒x金融業(yè)務(wù)。四種不同模式的門店經(jīng)營，使永輝超市在細(xì)分市場中做得更加出色?！霸瞥钡募t標(biāo)店主要吸引的顧客是中老年群體。他們會比較熱衷在早上或在晚上購買生鮮產(chǎn)品。綠標(biāo)店主打社區(qū)精品超市，一般在社區(qū)商業(yè)中心開設(shè)，主打綠色、健康、環(huán)保的門店經(jīng)營理念，更加貼合年輕人和城市居民的生活方式。因?yàn)榫G標(biāo)店的環(huán)保理念切合當(dāng)今時(shí)代發(fā)展潮流，也是新零售發(fā)展的趨勢，因此永輝超市在近幾年實(shí)行將紅標(biāo)店升級為綠標(biāo)點(diǎn)的戰(zhàn)略。表1：永輝超市不同業(yè)態(tài)（兩年期）營業(yè)情況表業(yè)態(tài)門店數(shù)2018年上半年?duì)I業(yè)收入（萬元）同比增減坪效（元/平米）平均租金水平（元/平米）紅標(biāo)2761,721,2921.51,04333綠標(biāo)165980,0396.81,17140合計(jì)4412,701,3313.31,08635資料來源：永輝股份有限公司2018年半年度報(bào)告三、永輝超市現(xiàn)行經(jīng)營戰(zhàn)略存在的問題（一）門店管理參差不齊，門店經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化不足永輝超市截至到2019年4月，在全國已經(jīng)有超過900家的門店。如何實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益是永輝超市的一大難點(diǎn)。目前，永輝超市在統(tǒng)一化管理，標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營方面仍然具有很多不足之處。與世界零售巨頭沃爾瑪、麥德龍、家樂福等在門店管理方面相比，經(jīng)驗(yàn)明顯不足。沃爾瑪、麥德龍等在全球的門店實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的門店經(jīng)營方式，在全國各地任何一家沃爾瑪都有著統(tǒng)一化的門店裝修，商品陳列模式。人力資源管理，庫存管理都有著統(tǒng)一化的標(biāo)準(zhǔn)。沃爾瑪?shù)膸齑娼K端系統(tǒng)可以告訴工作人員每樣商品的陳列位置。藍(lán)色的門店裝修，紅色的工作服，黃色的“天天平價(jià)”的標(biāo)語，讓全國任何一個(gè)地方的顧客走進(jìn)沃爾瑪都有著相識的門店歸屬感。相比之下，永輝超市的門店管理遜色很多。永輝超市的拓展戰(zhàn)略逐漸向北方延申，但是永輝超市在門店統(tǒng)一化管理方面，缺乏完善的門店管理制度，沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化的開店模式，南北永輝超市的服務(wù)水平、商品陳列等有較大的差異，這樣不利于降低開店成本，服務(wù)水平不一也不利于培養(yǎng)品牌的信任度。特別是在零售行業(yè)競爭白熱化的今天，O2O零售模式，智能零售等新零售模式?jīng)_擊著舊的零售市場，各大零售巨頭各顯神通，都希望在未來新的發(fā)展模式奪得自己的一席之地。沒有統(tǒng)一化的門店管理，散亂無序的門店標(biāo)識和服務(wù)水平，勢必會掣肘永輝超市向前發(fā)展的雄心壯志。（二）人才管理制度不健全，培訓(xùn)體制不完善永輝超市起源于福建省福清市，起初是張軒松與其家族合伙的一個(gè)家族企業(yè)，高層管理人員多來自福建本地和家族成員，家族參與企業(yè)營運(yùn)，雖然可以增強(qiáng)控制權(quán)，提高高層凝聚力，但是眾多高層管理人員都是以實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)參與企業(yè)管理。隨著時(shí)代不斷發(fā)展，市場復(fù)雜性增加，這種模式的管理已經(jīng)無法適應(yīng)永輝超市的發(fā)展擴(kuò)張和管理需求，盡管在2005年之后，永輝超市意識到高層人才培養(yǎng)的重要性，開始招聘行業(yè)高層次人才，但是作為年輕的企業(yè)，永輝超市并沒有完善的與其人才招聘相結(jié)合的人員培訓(xùn)計(jì)劃。招聘和培訓(xùn)的散亂，導(dǎo)致永輝超市在人力中的成本較高。除此之外，底層員工的流動性較高，培訓(xùn)新員工的成本也因此加大，底層員工對永輝超市的薪酬和發(fā)展認(rèn)同程度較低。員工的忠誠度不夠，對本企業(yè)文化的認(rèn)同感也較薄弱。這與永輝超市整體的發(fā)展和經(jīng)營管理有分不開的關(guān)系，可謂是“牽一發(fā)而動全身”。在永輝超市上市之后，永輝超市逐漸意識到這個(gè)問題，建立的一套完整的培訓(xùn)體系，包含高層、中層、底層員工工作技能的發(fā)展、人才晉升培養(yǎng)和行業(yè)發(fā)展的動態(tài)等。指在短時(shí)間提高員工的勞動熟練程度，并且可以快速了解行業(yè)總體情況，以及自身發(fā)展所需要的技能。這個(gè)做法極大緩解了永輝超市在人力資源管理方面的缺陷。但是隨著永輝超市的擴(kuò)張，各種不確定性、復(fù)雜性因素增多，如何制定人才管理制度，完善培訓(xùn)計(jì)劃，仍然是永輝超市需要面對的一個(gè)問題。（三）營銷方式較傳統(tǒng)，沒有多元化的營銷手段永輝超市的營銷方式比較傳統(tǒng)，一般都以廣告，特價(jià)商品、生鮮促銷等來吸引客流，提高進(jìn)店率。近幾年隨著互聯(lián)網(wǎng)營銷的發(fā)展，微信公眾號發(fā)布超市促銷信息，提高用戶來店次數(shù)等手段也不過是借助互聯(lián)網(wǎng)手段來輔助傳統(tǒng)營銷。沒有形成完整的O2O，B2C營銷模式。近年來，沃爾瑪、家樂福等外國零售巨頭都實(shí)現(xiàn)了附近區(qū)域免費(fèi)配送的模式，阿里巴巴開展盒馬生鮮，京東騰訊聯(lián)手永輝超市共同角逐智能零售的大蛋糕。但是京東攜手永輝超市共同營運(yùn)的“京東到家”的O2O模式并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。騰訊集團(tuán)繼續(xù)支持永輝超市“超級物種”的新業(yè)態(tài)雖然初有成效，但是這種新業(yè)態(tài)對于顧客較為陌生，還沒有形成規(guī)模。而在今年來異軍突起的“樸樸”生鮮，打破了新零售競爭的戰(zhàn)局。樸樸生鮮成立于福州，通過線上零售迅速開拓市場，顧客只需要用手機(jī)點(diǎn)單，就可以實(shí)現(xiàn)30分鐘以內(nèi)送貨上門，在城市經(jīng)營沒有門店，只有倉庫。實(shí)現(xiàn)了用戶點(diǎn)單—線上接單—倉庫配送的新模式。對永輝超市福建地區(qū)的經(jīng)營造成了強(qiáng)有力的沖擊。永輝超市在新零售中缺乏多元化的營銷手段，主要還是以來傳統(tǒng)零售業(yè)的營銷模式，這在零售行業(yè)變革期間，將是永輝超市向前發(fā)展的阻礙。（四）缺乏強(qiáng)有力企業(yè)文化國內(nèi)連鎖超市起步晚，尚未形成強(qiáng)有力的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)價(jià)值觀、信念、處事方式等的集中體現(xiàn)。企業(yè)文化作為一種看不見的力量，影響著企業(yè)員工的工作辦事效率和解決問題的方法。永輝超市從創(chuàng)立至今20年左右，企業(yè)文化的建設(shè)還處于起步階段。還沒有形成為人稱道的企業(yè)文化。沃爾瑪、麥德龍等老牌零售超市，已經(jīng)建立起優(yōu)秀的企業(yè)文化，這對于提高企業(yè)效率，無形地激勵(lì)員工有著不可替代的作用。如何逐步建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，使其助力永輝超市開拓。也是永輝超市當(dāng)前一個(gè)非常重要的問題。四、永輝超市經(jīng)營戰(zhàn)略存在問題的解決對策（一）建立標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，提高門店運(yùn)營效率標(biāo)準(zhǔn)化制度是指通過研究一些經(jīng)常重復(fù)的工作，從中找到最符合生產(chǎn)效益的方法，并將其整理歸納為企業(yè)解決這類工作的一種常用規(guī)范。標(biāo)準(zhǔn)化制度可以提升企業(yè)效率，縮短勞動時(shí)間，節(jié)約企業(yè)成本。永輝超市在面對全國900多家門店的管理中，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度，這不利于其拓張發(fā)展。盡管隨著社會發(fā)展，區(qū)域、習(xí)俗、人口都呈現(xiàn)著多元化的趨勢，很多問題不能光通過程序化的制度達(dá)到完全解決，但是建立標(biāo)準(zhǔn)化的管理體制，門店標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品歸置等有重要的意義。生鮮產(chǎn)品的處理方法、每盒自營切邊水果的重量誤差、員工理貨上貨的程序等這些看上去都是連鎖超市經(jīng)營的一些微不足道的的工作。但是卻是解放企業(yè)勞動力，提高勞動效率的重要方法。例如，沃爾瑪?shù)膯T工在將貨物上架中有嚴(yán)格的程序化步驟，先戴安全帽、搬運(yùn)物品用手套，重物搬運(yùn)姿勢是什么等等。這些明文規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范，不僅僅有利于企業(yè)效率的提升，還有助于保護(hù)員工在勞動時(shí)減少不必要的傷害。對企業(yè)對員工都是雙贏的事情。永輝超市當(dāng)前建立的標(biāo)準(zhǔn)化管理制度較少，對于企業(yè)營運(yùn)中一些程序化的工作，并沒有及時(shí)歸納總結(jié)，形成明文規(guī)范。這對于永輝超市繼續(xù)擴(kuò)張和成長具有不利的影響。超市經(jīng)營很重要的一點(diǎn)在于壓縮成本。永輝超市必須建立標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系，才能在在產(chǎn)品提供上更具有產(chǎn)品優(yōu)勢。永輝超市可以從以下幾個(gè)方面來建立標(biāo)準(zhǔn)化的制度：首先，借鑒沃爾瑪、麥德龍等老牌零售企業(yè)已經(jīng)完善的門店標(biāo)準(zhǔn)化流程體現(xiàn)，并結(jié)合永輝超市自身發(fā)展的特點(diǎn)，博采眾長，收歸己用。這是最經(jīng)濟(jì)最效率的方式。其次，建立鼓勵(lì)員工參與流程建設(shè)的制度，只有一線員工在長期的勞動中才可以摸索出最省力最效率的工作方法，讓他們將這些經(jīng)驗(yàn)總結(jié)起來，給其一定的獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)再將這些經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到員工培訓(xùn)中去，提升總體員工的勞動質(zhì)量，這不失為一個(gè)自給自足的建設(shè)方法；最后，永輝超市要重視新技術(shù)的學(xué)習(xí)，高管除了解決門店經(jīng)營的問題，更要仔細(xì)觀察門店總體流程規(guī)范的建設(shè)，定期學(xué)習(xí)國內(nèi)外發(fā)展趨勢，學(xué)習(xí)新方法，創(chuàng)造新標(biāo)準(zhǔn)。這樣才能提升永輝超市在全國各地的門店經(jīng)營效率。（二）創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制，重建人才激勵(lì)計(jì)劃人才資源是企業(yè)經(jīng)營的第一資源，永輝超市的人才培養(yǎng)機(jī)制存在一些不足之處，不利于永輝超市整體的發(fā)展。沃爾瑪、麥德龍等企業(yè)門店店長、主管等管理層的晉升用嚴(yán)格的考核制度，并且許多管理層都是從一線員工逐步上升的。永輝超市的管理層培養(yǎng)則缺乏嚴(yán)格的考核制度，管理層多為企業(yè)招聘的有經(jīng)驗(yàn)的人才，這種招聘方式雖然可以使管理者立馬熟悉門店的經(jīng)營。但是管理者進(jìn)入時(shí)間較短，對于企業(yè)忠誠度和認(rèn)同感較低，且和不熟悉的眾多下屬之間需要較長時(shí)間磨合。因此永輝超市應(yīng)該創(chuàng)新人才培養(yǎng)方式。通過培訓(xùn)提高本店員工的同時(shí)，招聘制度也應(yīng)該有一定的創(chuàng)新。首先，永輝超市可以根據(jù)人才市場的趨勢，招收一定數(shù)量的應(yīng)屆生，團(tuán)隊(duì)人員的年輕化，使企業(yè)發(fā)展更加具有活力。且應(yīng)屆生學(xué)習(xí)能力快，離職率較低，有利于培養(yǎng)員工的信任度。其次，制定良好的員工薪資發(fā)展計(jì)劃，使員工在物質(zhì)上有保證的同時(shí)，也有向前發(fā)展的空間。最后要完善培訓(xùn)制度，培訓(xùn)和考核相結(jié)合，理論聯(lián)系實(shí)際，使員工的加薪升職有據(jù)可循。才能使人才減少外流。并且更加認(rèn)同本企業(yè)。（三）進(jìn)行消費(fèi)者行為分析，建立多元化的營銷模式在信息化的時(shí)代，消費(fèi)者隨著社會勞動工具的更新，呈現(xiàn)了不少新的消費(fèi)習(xí)慣。從上世紀(jì)90年代開始，互聯(lián)網(wǎng)走進(jìn)中國，改變了信息傳遞的方式，成為人民生活溝通的新媒介。網(wǎng)上購物也走進(jìn)了千家萬戶。人們消費(fèi)越來越向便捷、實(shí)惠、快速等方向發(fā)展。對于零售業(yè)也是如此。百果園、盒馬生鮮等新的電商模式正在席卷整個(gè)零售行業(yè)。永輝超市雖然推出了“永輝生活”，和京東合作“京東到家”，實(shí)現(xiàn)線上線下營銷互聯(lián)，但是就效果而言，并沒有取得令人滿意的成績。因此，如何分析消費(fèi)者購買行為，找到多元化營銷渠道，滿足消費(fèi)者差異化的購買需求，是永輝超市當(dāng)前發(fā)展的重中之重。本文認(rèn)為，永輝超市要想突破當(dāng)年?duì)I銷困境，可以從以下幾個(gè)方面著手：第一，完善供應(yīng)鏈系統(tǒng)。永輝超市是以生鮮為王的連鎖超市，生鮮產(chǎn)品具有品控難，非標(biāo)準(zhǔn)化等特點(diǎn)。因此更加需要永輝超市在貨源供應(yīng)、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品提供可持續(xù)著手，優(yōu)化采配環(huán)節(jié)，創(chuàng)新物流支持，提高冷鏈保存效率，在整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)成本效率和保證生鮮產(chǎn)品的質(zhì)量。第二，優(yōu)化“永輝微店”的線上運(yùn)行模式，永輝微店是永輝超市推出的線上消費(fèi)和實(shí)體購物相結(jié)合的一種營銷模式。其使線下實(shí)體店購物的消費(fèi)者在商品挑選、商品結(jié)算等方面，更加便捷，也可以為線上消費(fèi)者提供商品下單，送貨到家的服務(wù)。但就物流效率、消費(fèi)流量、產(chǎn)品價(jià)格等與競爭對手相比略遜一籌。因此就需要永輝超市更新“永輝微店”消費(fèi)模式，提升消費(fèi)者的服務(wù)質(zhì)量，才能得到市場認(rèn)同。第三，緊跟互聯(lián)網(wǎng)多元營銷的同時(shí)，創(chuàng)新發(fā)展自己銷售之道，例如近年“樸樸”的B2C模式大獲成功，得益于其完全創(chuàng)新的線上營銷模式。永輝也應(yīng)該抓住市場需求的脈搏，在風(fēng)云變幻的市場中與時(shí)俱進(jìn)。（四）構(gòu)建優(yōu)秀企業(yè)文化，增強(qiáng)員工的凝聚力企業(yè)文化雖然不是一朝一夕就可以建設(shè)成的。但是通過創(chuàng)始人故事、特殊紀(jì)念日、符號、理念等內(nèi)化為企業(yè)文化，對于鼓舞士氣，提升企業(yè)效率，增加消費(fèi)者對企業(yè)的認(rèn)同度有著不可替代的作用。小米公司正是企業(yè)文化創(chuàng)建較強(qiáng)的一家年輕企業(yè)。小米成立至今不過10年左右。但其年輕、開放、性價(jià)比、發(fā)燒等理念都深入人心。永輝超市也應(yīng)該從門店經(jīng)營中形成自己的企業(yè)文化，在企業(yè)內(nèi)部形成一種無形的解決問題的作風(fēng)。并積極建設(shè)品牌，和企業(yè)文化一道從內(nèi)外兩個(gè)方面，理順企業(yè)內(nèi)部管理