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柳傳志聯想集團有限公司董事局主席

楊元慶聯想集團有限公司總裁

連線嘉賓：

李焜耀明基電通董事長

鄧德隆特勞特（中國）品牌戰略咨詢有限公司總經理

次嘉賓：

金

碚中國社會科學院工業經濟研究所副所長

劉克麗每周電腦報專欄記者

主持人（陳玲）：大家好，歡迎收看《對話》欄目。最近一段時間，大家對Lenovo這樣一個陌生的名詞議論紛紛，聯想為什幺放棄了已經沿用了十九年，而且是被中國廣大的消費者所接受所喜愛的這幺一個品牌標識，這是大家共同關注的一個問題。我們今天請來的嘉賓柳傳志先生和楊元慶先生也是大家不陌生的，但是據我們所知，兩位同時出現在電視欄目中這還是第一次。今天為了聯想的品牌，聯想的兩位掌門人同時來到我們《對話》欄目做客，我們表示非常歡迎也非常感謝。

我第一個問題要問一下元慶，我想直截了當提一個問題，4月28號這個日子其實是北京的"非典"已經非常嚴重的時候了，這個時候大家的關注點都是在怎幺樣戰勝"非典"，為什幺聯想在這個時間做這樣一個宣布呢？

楊元慶：這主要還是由于我們這個品牌切換的計劃是很早以前就制定出來的，而且品牌切換以后，我們的很多產品也都打上了我們新的品牌標識，會向市場上推出。比如說其實在4月29號我們的手機產品就推出了，那幺在這樣的情況下，當然我們這個節奏就不能夠被打亂。所以我們還是如期地發布，只不過是發布的形式有所改變，不是設置現場了，而是通過網絡的這種形式來進行發布。

主持人："非典"的流行是企業沒有想到的，如果說我們會有一些應急措施的話，會不會還會選擇在這個日子去發表新的品牌標識的更換？

柳傳志：你談的是在這個具體問題上應該是4月28號，還是說還往后推遲？

主持人：我說的還不是這一個問題，這個問題其實是看企業的應變能力問題。

柳傳志：按道理說，"非典"時期來了，一般來講業務上受點損失。比如手機發布，能不能干脆把手機發布往后挪挪，挪的結果是什幺呢？就是說新的手機可能還要用原來的這些老的標識，那幺業務上自然會受些影響。另外我們的國際戰略往后再推推，那幺自然業務上要受些影響。于是這時候權衡的結果是什幺呢？權衡的結果是我們照樣做，照樣來發布，但是換種形式，所以我倒是覺得他們真的還是很隨機應變地采取了這種方式。表現出了一種機動、一種靈活和應變能力。品牌規范化是國際化戰略的第一步

主持人：聯想換品牌標識的主要的原因是什幺，次要的原因是什幺？

楊元慶：我想最主要是兩個原因，一個就是我們未來國際化的準備。經過這幺多年的發展，聯想在中國已經成長為一個比較知名的品牌。但同時，我們的業務在中國這塊地域上也達到了近似飽和的狀態，我們的個人電腦達到30％的市場份額，要再進一步的發展，就必須要讓我們這個企業融入到全球性的產業整合和競爭格局中去，在更大的舞臺上去尋求我們所需要的資源和增長的空間。當然我覺得，要到國際上面去，要有一個暢通無阻的品牌，至少要解決合法性的問題。

主持人：國際化戰略是第一考慮，所以跟著這個要換品牌讓它規范化？Lenovo，重塑聯想企業形象

楊元慶：是這個意思。然后另外一個，其實也是我們借著這個機會加強聯想的品牌管理能力，樹立聯想品牌的內涵。盡管原來聯想這個品牌的知名度相當不錯，但是實際上，我們在品牌戰略的管理上面，品牌內涵的管理上還是處于一個非常初級的階段。

比如說，管理層和董事會可能希望未來聯想定位在技術創新和服務增值這樣一個層面上，但是，我們的有些業務根據自己的業務需要，可能過多的宣傳了像降價促銷等等這樣的一些內涵，有可能就影響了我們的品牌定位。這次我們在做品牌項目的過程中，也對一些消費者和公眾做過調查。有些人的形容還是很有代表性的，說聯想象一個很有活力，什幺事都想做，但并不是顯得非常穩重的少年。所以我們也是希望借著這樣一個品牌的梳理，能夠明確我們的品牌戰略是什幺，我們的品牌內涵是什幺？這樣的話，使得我們可以重塑我們的企業的形象，我們希望把自己能夠塑造在一個既充滿活力、創新有活力，同時又是比較穩重的這樣的一個青壯年的企業形象上。

主持人：提升一下年齡？

楊元慶：是，有這樣的一個考慮。

主持人：這是聯想企業自己的愿望。聯想會采取什幺樣的行動，在消費者的心里打上這樣的烙印？

楊元慶：的確，我覺得對于一個企業來講，它的品牌內涵不是說出來的，而是做出來的，是依靠你的每一個員工的每一個行動體現出來，而且是一個長期的行動。所以我們覺得這次意義非常大，就是在于我們第一次把它整理出來，整理出來以后就要用它來規范我們的企業行為和員工的行為。我們希望這個品牌的內涵是在若干年以后，才能真正地體現出來，讓我們的消費者和廣大的公眾能夠認同它。品牌的本身首先是企業的實力

觀眾1：你好，我有個問題請問柳總。我們都知道歷史上有很多由于更換品牌而在國際化策略上取得十分成功的例子，像很多人都會引用IBM、SONY，他們在創業之初的時候都是改成了現在這個名字，這對他們今后的發展起到了十分重要的作用。可是通過剛才和柳總和元慶對話，我發現，聯想好象是到了一個限制業務發展的時刻，而不得已的一個應急之策。這樣我就想問了，我們國內的企業在創業之初的時候，對于打造品牌的意識，相對于那些國際企業，在開始的時候我們就已經落后一步了。

柳傳志：老實說我在1984年辦企業的時候，也許真的沒有外國人那幺高的雄心壯志。當時就是想企業能活命就不錯，做著做著，就發現了品牌的重要。品牌的管理意識在當時我確實是很欠缺的，但是一個牌子對一個人的信譽本身是多重要，我覺得我在當時就是很清楚的。

比如說，我們在剛剛成立不久，1987年的時候，中關村街上就有小公司想借我們的牌子，然后給我們一定的管理費。當時我們就不愿意去做那樣的事情，可能那時候就有一種潛在的意識：要保證自己的信譽要好，讓人信得過我們。但是這種意識跟品牌的管理意識可能還不是一回事。一個品牌本身首先是實力，第二才是品牌本身的管理意識。實力的意思是什幺呢？一個品牌你要做到誠信，你要做到有創新等，那你的技術水平要高，你說的話就要能承諾。那幺這時候，就不僅是你的信念問題，還有你的實力問題。這些東西我覺得是基礎，同時可能要有一定的品牌管理意識。像剛才元慶介紹的，你做一個企業，你這個產品跟你企業的形象不能混亂等等，這是屬于品牌的管理意識。如果有條件的話，一開始從小的時候就注意到品牌的管理意識那就更好了。人靠衣妝，品牌就是企業的“衣”

觀眾2：想問一下元慶，Lenovo從字面上來說是在原有聯想的基礎下進行創新。請問這次換標是一種創新的炒作行為呢？還是一種品牌革命呢？還是在成熟的戰略指導下的品牌革命呢？

楊元慶：我們本身沒有炒作這個品牌的任何意圖，只不過是聯想發展到這樣的一個階段，我們下一步要尋求國際化，我們不得已，我們必須要換一個英文的名稱。當然換一個英文名稱也就意味著自己要重新去設計我們的品牌標識。那當然，盡管柳總說品牌標識像一件衣服。但是因為聯想到今天的規模，尤其是要做國際化，我們當然也希望我們這件衣服能夠受到大家的喜歡。所以我們還是做過非常精心的設計和策劃，包括發布的行為，但是它跟炒作我覺得是完全兩碼事情。

觀眾2：柳總曾經說過，只要產品好，叫什幺名字不要緊。現在這個換標行為恰恰和這個有點矛盾。那請問聯想所說創新是其中一項很重要的頂尖特質，那是不是說創新就要先抹掉舊聯想的痕跡，還是說這樣換標是更好的和神州數碼區分開來呢？謝謝。

柳傳志：在企業求生存的時候，真的就是在求活命的時候，可能更注重產品本身怎幺能銷得出去，產品怎幺能夠受到人的喜歡。但現在當繼續往大做，往長期做的時候，企業的形象就格外地重要。因為你產品不停在換，你企業的形象可能就是要牢固地樹立起來。所以在這時候呢，怎幺能夠給人一個更喜歡的名字，更喜歡的標識，或者說更好看的衣服其實就挺重要。我覺得大概事情就是這幺統一起來的，謝謝。

觀眾2：剛才元慶說換標行動很大程度上是為了海外市場，但我們從網上得到的信息，就是海外市場的收入只占聯想收入的3％不到。那請問這次大張旗鼓的行為是不是有點過分了？難道這次換標它醉翁之意不在海外，而在為了給股市一種信號，是一種刺激的概念行為嗎？

柳傳志：其實，聯想在提自己愿景的時候，把國際化放在愿景里邊的一條，就是我們一定要走出去。但是，真走出去怎幺走法呢？作為這幺大一個企業，它一定要做很多的戰略分析。其它的事情不說了，頭一件事情就是說，現在這個牌子走出去就不行了。因為叫Legend這個名字的公司在各行各業里面據說有一百多家，從法律、從方方面面就是不能再叫Legend了。因此我們在英文的名字，必須要改一個。那既然要改英文名字，我們總不能偷偷換吧？一定總得要讓人知道這個過程。于是就進行了這樣的宣傳，我覺得這是很順理成章的事。實際上正是因為現在我們海外業務少，沒有做開。所以人們對Legend沒有什幺很深的印象，這時候換，公司的損失就真的最少。當海外人都知道現在的聯想叫Legend的時候，到那時候再換那可就真的是損失大了。二，聯想國際化：品牌先行主持人：元慶，品牌標識更換后，聯想后面的整個國際化的戰略思路有沒有形成？

楊元慶：我們說品牌標識的更換是解決了一個合法的問題，但是合法以后，并不意味著我們馬上就可以去做去，我們還要認真地去進行規劃，目前還沒有一個非常清晰的完整的一個規劃出來。

主持人：現在是兵馬還沒動，但是這個決心已經表了，是這樣一種狀態，是吧？

楊元慶：對，國際化的路我們是一定要走，尤其是在全球分工越來越明晰，國際貿易越來越發達的今天，顯得尤為重要。如果你不去尋求這種全球化的話，其實你是很難保持在一個國家里面的競爭優勢和領先地位的，全球化的企業會以它們更強的競爭力來跟你們去競爭，這是我們必須要考慮的問題。

柳傳志：我們在1997年的時候實際上已經開始向海外發展，特別是東南亞一帶開始銷聯想品牌個人電腦機。后來在1998年的時候，我們公司的高層領導，我和元慶他們一起到臺灣去訪問。訪問的時候，看了臺灣企業以后給了我們一個很大的觸動。就是像宏碁等等這些企業本身，在他們規模制造的能力都是已經很不錯了，研發的能力也相當強了。但是當時只有宏碁在堅持走打品牌的國際化道路，很辛苦，不算很理想，他們到美國那邊就鎩羽而歸了。在這種情況下，我們分析了聯想的情況。其實中國市場實際上已經國際化了，就是國際上的大企業紛紛在爭中國市場，我們在中國市場份額當時占百分之十幾吧，在那種情況下，我們應該集中兵力把在中國的品牌要做得更好，把中國的土地要耕耘得更透徹。于是我們就收縮了力量，然后集中做中國市場。品牌經營與品牌管理

劉克麗：我認為聯想真的要走全球化國際化道路，應該把你的制造業包出去。因為我認為你的制造業是很扎實的一個，很成熟的一個產業了。

主持人：您說的包到什幺？包到海外去？

劉克麗：不，包給鄉鎮企業，或者包給別人。這樣的話，剛才柳總和元慶都講了一個品牌管理的問題，沒有談到一個品牌經營的問題。如果要專心一意地去經營品牌的話，可能你就要放棄一些東西。

主持人：管理是聯想一個優勢，而品牌其實開始學步的時候。如果說聯想放棄了它最特長的東西，來去再管理品牌的話，您認為會不會有風險呢？

劉克麗：我認為沒有風險。因為我認為制造業這方面中國是很強項的，而個人電腦的制造業也是很多企業可以做得很好的。所以我認為聯想走國際化也好，跨國化也好，要專心一意地經營和管理自己的品牌。管理是內部管理，經營是對外經營。所以我認為聯想的制造業可以包出去。

柳傳志：具體指什幺意思呢？

劉克麗：經營就是說對外做市場。比方說intelinside就有一個專門有一個集體在經營它的品牌，像耐克，像可口可樂，它都在經營它的品牌，而它的制造業則是包出去的。差異性是品牌的關鍵

金碚：品牌的原始含義就是說差異，我和別人不一樣。而這個差異是市場所需求的，認為這個差異是好的，而且這個差異是能夠持續，我保持了我這個。你像麥當勞，麥當勞它是沒有技術的，但是它在這個快餐里面或者飲食業里邊它的特點是非常鮮明的，而且這個特點很鮮明，快、便宜，然后就是衛生。它是一個很差異的市場，對于其它行業也是一樣的，不在于說品牌就一定意味著高貴，品牌就一定意味著頂尖的質量，品牌就一定意味著是高新技術，不一定。

主持人：我們現在可不可以連線鄧德隆，他是我們的品牌專家。如果是打品牌差異的話，您的觀點是怎幺樣？

鄧德隆：品牌的關鍵就在于差異性。我們認為每個都有一個基因，有一個DNA，我們認為品牌的基因是構造一個品牌真正的關鍵。比方說海飛絲它是怎幺成功的呢？因為它在消費者心目中占有一個核心的DNA，就是它代表去頭屑的洗發水，所謂“去頭屑”這三個字，就構成了海飛絲品牌的最核心的價值。再比如說飄柔，就代表著一種柔順頭發，使頭發柔順的一個價值。那幺潘婷，它就是一個營養頭發一個這樣的價值。沙宣，是一種專業護發的價值。在這種品牌的定位之下，它再進行持續的創新的動作，保持它這種差異化的一種價值。

任何一個成功的品牌它都會在顧客心目中擁有一個定位，這個定位我們把它叫心智資源。這個心智資源其實就像企業的油田一樣，它會給企業源源不斷的動力，會拉動我們企業去成長。

主持人：剛才柳總樂了，是不是他介紹的全是消費品跟IT的行業差別很大？

鄧德隆：IT企業也差不多。比如說我們講到那個SUN，它主營業務是工作站。“蘋果”主營業務是電腦。講到康柏它是商業個人電腦，它占有的一個核心的DNA。DELL它就是直銷的電腦。像甲骨文，它就是一個數據庫的軟件。其實它們都是有一個核心的價值存在，我補充完畢。

主持人：柳總您樂什幺？

柳傳志：我樂什幺？我不知道洗發水里有這幺多的名堂說法，以前從沒關心過。

主持人：人家品牌是白做了。

柳傳志：品牌不是給我做的。品牌的競爭力

是企業核心競爭力的表現

主持人：我們現在其實已經到了一個非常核心的問題了，品牌說了半天，企業的品牌競爭力到底是什幺？

金碚：品牌的競爭力，它是企業整體競爭力的一個反映一個表現。

楊元慶：我很同意剛才金先生所說的，就是一個品牌的競爭力其實它最終反映的就是企業的核心競爭力。比如說對聯想來說，我們認為是我們的管理基礎、我們的文化基礎就是我們的最核心的競爭力。

柳傳志：我格外補充的就是企業它得長辦得夠一定的年頭。三年、五年就垮了，當時再便宜也沒用。那幺這個企業怎幺才能長期不垮呢？這里邊有個管理基礎的問題。就是這個企業，最起碼它要有一個好的法人治理機構。還有就是比如管理理念上、文化上，基礎東西其實都還是很重要。咱們中國企業有很多企業在某階段做得特別好，但是管這部分運作的人一跳槽了，這企業一下就不行了。這個IT行業里挺多的吧，對不對？還有的企業內部某些原因，機制的問題使它老振蕩，這它又不行了。盡管在一段時間里，它的產品曾經在市場上非常領先。所以元慶說管理基礎是我們的核心競爭力，是有道理的。三，聯想的國際化之路不可避免主持人：剛才有觀眾提到宏碁的品牌戰略化的問題，我們正好也連線了李焜耀先生，他是宏碁的創始人之一。李先生您好，我們剛才有觀眾提到宏碁的品牌國際化的問題，現在聯想其實也是在做品牌國際化的這件事，所以您有什幺自己的見解和看法？

李焜耀：IT產業是非常國際化的產業，不管它的技術，或者是它的所有的市場的特性，全世界都大致是這樣的。一個企業，我想絕對沒有辦法單獨靠一個國家和地區的市場來生存，聯想往國際上走的路是一定不可避免的。我們也知道聯想現在在國內的市場份額已經達到百分之二十幾，在國內再繼續成長的空間可能非常小，難度非常高，倒不如在國際市場上去爭取其它地區的份額，可能效果比較好。

我們明基在國際市場上已經活動了非常久。一開始我們不論是宏碁、明基都是在做國際市場。所以我們感覺一個企業到國際市場經營，絕對是變成一個全球化無國界經營的企業是一定要走的一條路。問題就是說，一個企業適當的時間進入國際化的經營，應該說它的資源實力累計到什幺程度才來做，這個才是比較需要去值得注意的。我覺得聯想今天的規模，可能是一個不得不面對的一個嚴肅的問題。但是不管怎幺說，作為中國人的企業，我們很樂見更多的中國人的企業一起來推動國際化，推動中國的企業名揚世界。走國際化道路需要足夠的實力

主持人：李焜耀先生，您對柳總的話有什幺要交流的嗎？

李焜耀：宏碁早就做國際化，品牌的國際化已經做了二十多年。這二十多年來，坦白說是非常辛苦。我感覺有幾個主要原因:

第一、當企業規模還小的時候，適不適合做國際化。因為國際化一下要散布到非常多的國家去，管理不同的國籍的人，不同的文化，接觸不同的消費者。一個企業有沒有足夠的實力經營這幺復雜的企業。

第二、企業在走國際化的時候，它所面對的是整個世界級的，當地的最大的企業，最有競爭力的企業。在這里面自己要發展出一個獨特的競爭優勢，沒有這個競爭優勢，要進入大環境里面競爭是非常困難的。所以宏碁在過去，我們也可以說當初資源能力還不夠的時候就做太廣泛的國際化，才造成這方面的困境。第二點是與整個IT產業的特質很有關系，IT產業本身跌價跌得非常的兇。所以物流的管理如果沒有做好，可能在最后，在物流的損失會超過在銷售上面所獲得的這些好處。在這里面，也是一個管理上的課題。要有能力，一個國際化的企業必須要有能力做全球化的運籌管理，才有辦法解決物流的效益不會受到虧損。我想這是我們過去的很重要的兩個體驗。所以聯想今天要走國際化，我想這個是非常重要的一個課題。國際化是聯想的必然選擇

主持人：我剛才聽到李焜耀先生也談到說大家務必要小心，這里有很多現實的問題。所以我想知道走國際化道路這件事，是企業勢在必行的一條道路，還是只是一個企業家的一種理想狀態？

楊元慶：我的意思其實已經很明確，兩方面結合，兩方面都有。一個是，就是包括一個企業的抱負，企業家的抱負，甚至是一個民族的抱負。另外一點就是企業發展的必然。你如果在一個國家里面，尤其是在中國這幺大的一個市場上面占到一個很領先的位置，很大的市場份額，發展到這樣一個階段的話，要尋求再下一步發展的時候，你必然要考慮是在國內再去繼續增加份額它的代價大，還是到海外去拓展一個新的市場更有成就。

柳傳志：我自己應該講從兩個不同的身份，都希望元慶領導下的聯想集團要走向國際化。一個是我從一個創業者的角度講。我們在后來的時候，聯想做到2000年前后的時候，公司上下包括我本人都有強烈的要把企業做大，希望為中國民族爭光的決心，這個真的不是一個空話，我們真的是希望這幺做。今天選元慶在這兒主持聯想集團的工作，其中一個重要的原因就是他有這樣的抱負。他沒有這樣的抱負我肯定不選他。從聯想控股是聯想集團的大股東，從股東上要求，就是聯想集團要不停地要有營業和利潤的增長。這個利潤的增長本身，剛才元慶講到了，實際上在中國的市場范圍之內，在IT領域里面不向外走，不可能達到100億美元的規模。所以從這個角度上講，他們也一定會做。行業特性決定了聯想的國際化之路

主持人：企業做大做強實際上是有很多的戰略是可以操作的，比如國際化是一個戰略，把企業產品打橫了也是一個戰略。我不知道兩位在座的嘉賓劉克麗和金碚先生對這個有什幺看法？

金碚：每個行業不一樣。就聯想所它從事這個行業來說，它是必須要國際化的。因為它本身就是一個國際產業，那它這個產業是怎幺來的呢？是國外的產業鏈的分解轉移到了中國，然后中國通過聯想作為一個企業，把某種程度上國際的資源，包括國際的技術，綜合在中國的市場上然后形成了一個企業，然后做了一個很好的一個產品，然后賣到中國的市場。

所以在這個意義上，這個行業它本身就是一個國際化的行業。而且中國是個開放的，它在國際化的行業里面，它在競爭的過程中間，它在很大程度上就是國際競爭的，它要和國外的品牌競爭的。在這個點上，這個行業本身就決定了它本身就必然是國際化的。但是現在聯想遇到的問題是說，當國內市場已經占有率比較高的時候，是不是需要把我的產品發展到海外去？是這個問題。

發展到海外去我認為從遠景來講是必然的，只不過是你選擇什幺樣的路把它東西賣出去。你可以選擇在中國，加工更多更便宜出口出去，這是一種辦法。第二種辦法是說我到海外去設廠，也是一種辦法。還有一個辦法，我有資金實力，我把國外的企業買來了，然后它幫我做聯想也可以。道路是很多。四，制造也是聯想的優勢楊元慶：根據她的意思，一個企業在設定自己的業務模式的時候，或者設定自己的競爭力的時候，是需要更關注、專注，更加專注在某一個方面。我覺得這個可能要分階段來看。比如說在中國，IT產業的以前的這樣的一個階段，其實我認為恰恰是聯想由于我們既自己經營品牌，同時又做生產制造，所以加強了我們這個競爭力。因為這個使得我們更加貼近我們的客戶，而且我們生產制造的成本比較低。第二，能夠快速響應，就是他需要什幺樣的產品，我都能夠快速地去給他提供。其實今天即使像戴爾這樣的在全球經營它們品牌的企業，它是有外包的方面，但是它最后一道工序，就是把它總裝起來的這道工序依然是由它自己來把握，而且是它全球運籌。

劉克麗：元慶，可是你發現沒有，戴爾并沒有經營它的形象品牌，它所有的廣告都是打的它的產品的價格，這是我的一個想法。還有一個想法，我不認為你自己想走國際化，或者你認為國內的市場滿了你就想去做跨國經營，我認為這是你的一廂情愿。那幺還有一廂，就是你自己的實力。我覺得聯想可能要重新評估自己的實力。我有一個數據，宏碁在三十個億美金營業額的時候，就是跟聯想一樣大的時候，它的國際化是走了回頭路的。

楊元慶：以前，中國市場一些特殊情況，就是市場并不是很規范，制造業也沒有像今天這樣的全都轉移到中國來做，所以我們覺得這恰恰是我們的一個競爭力的環節。但是未來的話可能情況有所不同，因為現在制造業越來越完善，專門有一個群體在做。像臺灣的很多企業就是專門在做制造業，并且把規模做得非常大，所以它的競爭力就非常強。在這些東西都已經非常發達和完善的情況下的話，如果一個企業選擇要去做全球化，選擇在全球經營它的品牌的話，它的確可以把制造業拉出來。

金碚：中國現在的產業，最強的競爭能力還是在制造環節上。

劉克麗：可是我沒有說不在中國制造，我是說聯想如果真的經營品牌的話，應該專營一些。而你的制造業很成熟，所以我認為你的制造業可能包出去對你來講是挺合算的。

柳傳志：成熟了不正是我們可以賺錢的地方嗎？比如聯想的品牌拿到海外去，怎幺能把牌子做響，這是你的經營品牌的意識吧。做響了就有兩種做法了，就要人買我們的東西，一種就是說我們靠我們的東西便宜，質量還不錯。第二步就是我這個產品性能好，你比如說像現在日本的東西韓國的東西，越來越這樣了。這是靠技術，技術領先型。那幺當前聯想到海外去我們走哪一步呢？一般按目前的情況下，可能還是要先走產品成本比較低，價格比較便宜這一步。要做這一步的話，我憑什幺產品成本低呢？我如果不把我制造業的性能充分發揮出來，我怎幺能讓產品的成本低呢？我把它再包出去，然后我拿什幺來做呢？這里面就是個問題。銷售與生產，一個都不能少

劉克麗：其實我認為聯想的強項不在于生產，而是在于銷售。聯想對中國的信息產業的貢獻是渠道的打造，中國能年產一百萬個人電腦，兩百萬個人電腦，三百萬個人電腦的公司大有人在，而能賣出去的只有聯想。

主持人：那我們想問問李焜耀先生，就大家現在在現場的爭論，談到聯想的國際化戰略應該怎幺走的問題，您有什幺樣的好的建議嗎？

李焜耀：剛剛劉女士這個問題，我比較贊同柳總的意見，就是說今天聯想的狀況可能有部分的制造自己做。因為事實上我們看到很多國外的大廠像戴爾，它沒有做制造，實際上它還是花很多精神，很多的資源在做最后段的組裝。這對它的競爭力是有很大影響的，而且能夠縮短它的物流的速度。如果今天聯想完全不做這段，它就必須要有非常好的合作伙伴幫它解決這部分的問題。尤其到國外去的話自己要做制造，在規模經濟沒有建立時，成本反而更高了。資金的積累對聯想的國際化很重要

柳傳志：但是資金的積累對國際化也是極其重要的，你得賠得起。現在我覺得元慶在企業家里邊算是個殷實富戶，他兜里有錢。有了這個錢干嘛用？國際化。你比如說不管做好的產品，從技術領先型或者成本降低型你都有點把金子當銀子賣的那種做法。你賣的東西得叫人認得你。比如說同樣賣個人電腦機，國外的人干嘛要買你聯想的？他覺得你中國的這個企業不行，這個質量也一定不行。你怎幺辦呢？你能在做橄欖球比賽的時候，最貴的時候敢打廣告，敢叫喚，這些東西會逐漸提高你的形象的。同時，還要用各種各樣花錢的方式來提高你的企業形象，這時，資金在國際化上實際上是表示一個重要方式。最起碼我們要在中國國內把這個東西基礎打扎實。

主持人：聯想企業已經做得非常大了，那幺所積累的這些經驗可能比資金更重要，因為現在說是如果你有本事，或者有辦法的話，資金也會來的。問題是能不能使這個資金在海外市場發揮更大的作用，這個經驗積累怎幺來用到國際化上來。

柳傳志：除了資金以外，如何降低產品的成本。另外還有做高產品的，高性能產品的話，這個研發隊伍本身這個也都是通的。所以說在中國做好，把地犁透，不僅是解決資金的問題，還是有好多相通的東西。五，聯想思維：把金子當銀子賣主持人：現在我們來探討一個更深入的問題，柳總您剛才說過我們要走國際化的話，就要把金子當銀子賣，但是企業有一個最基本的、一個最硬朗的游戲規則就是利益驅動，利潤導向。我不是很清楚，就是怎幺著我們到別人國家要這幺悲痛地把金子當銀子賣，是期望著哪一天我們可以把銀子當金子賣嗎？

柳傳志：那當然，當然。