第一單元中國企業人才資源困境剖析與戰略性人力資源建立第一頁，共151頁。講課思路找問題（searchproblem）找原因（searchreason）找策略（searchstrategy）找方法（searchmeans）系統解決（Systemsolve）第二頁，共151頁。問題概述：宏觀性的問題如：●社會問題●行業問題●人力資源素質問題微觀性問題如：●企業選人問題●企業用人問題●企業育人問題●企業留人問題●企業HR管理問題等等…共性問題特性問題第三頁，共151頁。分組討論：請理解和感悟：您所在的公司/部門及員工人力資源管理存在著哪些方面的問題？找出問題最多的一組將得到金藍盟的獎勵！第四頁，共151頁。中國企業人力資源管理的困惑________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第五頁，共151頁。中國企業人力資源管理中的一些矛盾________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第六頁，共151頁。HR問題概括總結（宏觀方面來看）

社會問題1

______________________________2_____________________________3_____________________________4_____________________________…

企業問題1

_____________________________2____________________________3__________________________________________________________…

人力問題1

_______________________________2________________________________3________________________________4________________________________解決第七頁，共151頁。HR問題概括總結(企業微觀方面)第八頁，共151頁。企業HR問題解決的步驟步驟一:明確HR戰略目標步驟三:建立HR運作流程步驟四:完善HR管理制度步驟五:掌握HR管理技術步驟二:形成HR戰略規劃1企業人才開發管理戰略方針/綱要2企業關鍵人才/特殊人才引進目標3企業人才分類培養目標1建立HR管理規范運作操作流程2明晰責任部門和責任人/監督人1人才招用制度2培訓制度3績效管理4薪酬福利5勞動用工管理6人事作業7員工生涯管理8激勵制度1企業人力資源全部盤點2形成戰略性人力資源八大模塊1人力資源盤點2工作分析3崗位評估4勝任力模型5素質測評6KPI設計7員工培訓8薪酬設計9人事作業制度設計第九頁，共151頁。企業人力資源管理整體解決措施建立企業略戰人力資源系統目標規劃流程制度PDCA循環第十頁，共151頁。人力資源戰略的考慮要點包括：公司需要多少人，怎么樣的人？如何找到公司需要的人才，是通過招聘還是培養？怎樣將個人績效同公司績效掛鉤？怎樣激勵員工為公司目標而努力？根據人力資源戰略，設計以下企業人力資源管理體系：人力資源戰略規劃人員配置人員培訓薪酬及激勵機制績效管理企業的人力資源戰略和實施必須與其愿景、使命和價值觀保持高度一致才能實現企業的戰略目標愿景使命價值觀戰略目標通過構建核心能力，企業達到制定的戰略目標：品牌管理能力研發能力市場管理能力銷售渠道管理能力客戶服務能力業務成本控制能力信息技術能力愿景、使命、價值觀戰略目標核心能力人力資源戰略人力資源管理體系如何建立能夠有效驅動公司戰略、培育核心競爭力的戰略人力資源管理系統第十一頁，共151頁。※

一個核心●__________________________________※

四大機制

●__________________________________※

五大支柱

●__________________________________※

八大系統●

______________________________________________________________________基于戰略的人力資源運行系統第十二頁，共151頁。價值創造價值評價價值分配創造要素的價值定位誰創造了企業的價值，價值創造理念的整合核心員工和企業家是企業價值創造的主導要素。2：8原則依據戰略要求對價值貢獻排序人才價值評價機制與工具以素質模型為核心的潛能評價系統以任職資格為核心的職業化行為評價系統以KPI指標為核心的績效考核系統以經營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環系統分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習分權的機制與分權手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內在結構與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權力和經濟利益分享企業人力資源價值鏈圖人力資源開發管理核心（考核與薪酬）第十三頁，共151頁。牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推動力人力資源管理四大機制第十四頁，共151頁。目標：

戰略目標—年度目標—季度目標—月度目標—周目標公司目標—部門目標—崗位個人目標（合理性/挑戰性）規劃：

年度人力資源定期盤點（總結）人才需求預測-招聘規劃-培養規劃-生涯引導規劃-績效管理規劃流程：

視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業務流程體系，打通人力資源業務流程與企業其他核心流程的關系（簡捷/可操作）制度：

依企業實際進行科學化、系統化的制度設計，建立理性權威技術：

研究、引進、創新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發與管理的效率人力資源開發管理系統五大支柱第十五頁，共151頁。戰略性人力資源八大系統以績效為核心戰略人力資源第十六頁，共151頁。職業發展：向導圖薪酬激勵：電梯績效管理：鋼結構職務描述：地基戰略人力資源管理在企業大廈中的作用第十七頁，共151頁。戰略人力資源管理模式四特征第十八頁，共151頁。★________________________★被動反應/主動開發★________________________★以事為核心/以人為中心，注重人事相宜★________________________戰略人力資源管理

與傳統人事管理差異

第十九頁，共151頁。企業的戰略家員工的支持者改變的代理者企業的顧問培訓與發展HRM：卓越績效中心HRM：事務處理中心HRM：公司業務伙伴事務處理教育招聘與上崗培訓總體報酬績效評價創新優化戰略人力資源管理演化：從優化到創新第二十頁，共151頁。課程自檢談談你對企業戰略性人力資源系統的理解和認知。第二十一頁，共151頁。企業人力資源如何盤點？第二單元第二十二頁，共151頁。企業人力資源盤點意義●通過盤點，較客觀和充分地了解公司HR狀況；●通過數據資料明確目前的人力資源配置現狀，更好地配置人力資源，使人力資源的潛在優勢得到最大的發揮；●根據實際需要做出相關人事決策，做好人力資源戰略規劃和具體步驟的實施；●使企業有針對性做好關鍵性人才的培養/激勵/留用；●通過HR盤點在發展中回顧，在回顧中發展，實現企業人力資源管理的良性循環；第二十三頁，共151頁。基于能力的人力資源管理體系設計人力資源需求分析管理體制調整計劃人員補充調配計劃素質提升計劃淘汰解聘計劃人力資源存量分析環境戰略人力資源總規劃人力資源總量目標信息收集與處理階段總體規劃與分析階段制訂實施計劃階段現有人力資源盤點人力資源結構優化目標人力資源素質提升目標企業人力資源盤點基礎第二十四頁，共151頁。企業人力資源盤點步驟成立盤點工作小組制訂HR盤點計劃收集整理資料信息統計分析相關資料撰寫HR盤點報告由總經理/各部門經理、人力資源部成員擔任完成時間/職責明晰/步驟/內容/工具/人員配置全面收集查閱文檔/調查問卷/訪談/小團體座談EXCEL表/圖形/電子數據庫等，力求直觀清晰企業HR現狀/HR結構/HR素質/SWOT分析/對策第二十五頁，共151頁。企業人力資源盤點內容

人事信息盤點是人力資源盤點的基礎工作。按照部門和職位分別對任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進行統計，制作《職位結構分析表》、《年齡結構分析表》（部門－年齡維度、職位－年齡維度）、《人力資源數量分析表》（部門－數量維度、職位－數量維度）、《教育程度與人力資源成本分析工具》等，并用圖表的形式表示出來。

進行人事信息盤點不僅僅是對這些變量進行白描式的記錄，還要進一步探索它們與晉升、離職率等之間的關系。例如，考察員工在不同年齡階段業績和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關系等，為組織進行科學的人力資源規劃提供參考。例如，統計分析特定類型員工群體的離職和晉升數據，統計分析各層管理人員提升與離職的情況等。

1人事信息盤點第二十六頁，共151頁。２人力資源能力盤點

能力是衡量企業人力資源實力的一個具有說服力的指標。因此，業務能力分析、人際關系能力分析、成就能力分析等反映人力資源現實性和發展性的能力盤點比單純學歷、職稱盤點更重要。

要找出企業目前擁有以及未來需要的關鍵技術與關鍵能力，并建立追蹤員工能力現狀及其發展性的管理系統，制作《人力資源能力分析表》（部門－專業維度、職位－專業維度），并將能力盤點與招募、培訓、晉升等人力資源系統結合。需要注意的是技術與能力盤點不是一次即可的解決方案，而是持續的過程，能力盤點要及時更新，才能符合企業發展的需求。

企業人力資源盤點內容第二十七頁，共151頁。人力資源政策盤點

只有解決了政策和機制問題，人力資源盤點才會為人力資源管理奠定堅實的基礎。對公司現有人力資源管理政策進行梳理，判斷人力資源管理政策的系統性和有效性，分析相關政策是否有助于現有人力資源的保留和開發，是否能夠支持組織戰略目標的實現。依據組織發展戰略，對現有人力資源政策進行梳理和修正。人力資源心理狀態盤點實際上，個性測試、心理測驗是人力資源盤點的一項重要內容。對員工的行為進行預測，不但有利于做好人力資源規劃工作，也可為組織制定有針對性的政策，采取相應的管理措施提供參考。企業應該逐步建立員工心理檔案系統，用科學的手段了解企業員工的個性特征、行為偏好等情況（例如，對員工進行職業人格類型測驗、職業能力傾向測驗等并記錄分析），通過觀察和研究員工個性與離職率以及其他管理因素之間的相關關系，制定合理的人力資源規劃，有的放矢地制定各項管理。5

人力資源滿意度調查企業人力資源盤點內容第二十八頁，共151頁。文獻查閱法

----查閱公司整體戰略規劃數據、企業組織結構數據、財務預算數據、各部門年度規劃數據等相關資料及企業人力資源政策、薪酬福利、培訓開發、績效考核、人力資源變動等方面的數據資料，從以上數據中提煉出所有與人力資源規劃和盤點有關的數據信息，并整理編報。

問卷調查法---在限定工作日內由各部門填寫后HR部門收回。

---各部門應該根據業務需要和實際情況，及時、全面地向人力資源部提供有關的信息數據。

訪談法

---擬好訪談綱要（時間/地點/對象/訪談內容）觀察法

---在盤點期間對某特定員工的工作狀態/工作行為/工作績效進行觀察（可以是盤點工作組成員/可以是直接上司）企業人力資源盤點方法第二十九頁，共151頁。潛能測評法---潛能測評關注的是員工比較穩定的個性和能力特征，而個性和能力是影響個人業績的重要因素，也是影響企業核心能力是否持久并不斷創新的基礎因素。進行潛能測評的主要工具有：結構化面談、心理測驗和情景測驗等業績調查法---通過業績調查，除了分析關鍵人才的綜合能力與表現外，還能夠發現業績不佳背后的根源，為改進人力資源政策提供一手的資料。進行業績調查，不僅要查閱員工的業績檔案，還可以對其上級主管進行深度訪談。360度反饋調查法---３６０度反饋技術，再征詢同事或客戶的反饋，獲得大量有價值的信息。

企業人力資源盤點方法第三十頁，共151頁。案例：浙江吉品高科集團HR盤點紀實

●盤點背景

該集團公司有1000多人，其中，大專以上學歷占40%，目前有三大業務板塊，采用準事業部制模式進行管理。2003年以來，主營業務市場競爭加劇，贏利能力迅速下降。新興業務的核心競爭能力尚在培育之中。入世帶來的競爭會更加激烈，如何扭轉這一不利局面？為此公司制定了新的業務發展戰略，但需要強有力的人力資源做支撐，才能夠順利實現新的戰略目標。●盤點思路

1、圍繞新的業務發展戰略及其要求的核心競爭能力，重點盤點關鍵人才。對該集團公司來講，哪些人是恢復老業務的關鍵人才，哪些人是新興業務迅速增長的關鍵人才，誰就是本次人力資源盤點的重點。

2、著重能力盤點，因為能力盤點比單純學歷、職稱盤點更重要。新興業務板塊，技術全新，整個公司甚至國內有5年以上經驗的人都找不到幾個。知識容易陳舊過時。只有能力是衡量一個企業人力資源實力的唯一具有說服力的指標。3、盤點人力資源的同時盤點人力資源政策。

該集團公司目前核心人才流失現象較嚴重，其根源可能在人力資源政策和機制。只有解決了政策和機制問題，人力資源盤點才會為人力資源管理奠定堅實的基礎。第三十一頁，共151頁。能力結構測評是本次盤點的重頭戲。所運用的主要工具為：●結構化面談●心理測驗●情景測驗●業績調查●360度反饋技術

通過業績調查，除了分析關鍵人才的綜合能力表現之外，同時能夠發現業績不佳背后的根源，為改進人力資源政策提供一手資料。為了達到這個目的，我們在進行業績調查時，不僅僅查閱了員工的業績檔案，還對經理人員進行了深度訪談。

案例：浙江吉品高科集團HR盤點紀實第三十二頁，共151頁。●盤點結果

經過一個多月的工作，盤點報告終于提交。盤點報告內容包括：1集團公司現有人力資源硬分布狀況（人數/年齡/性別比/學歷/職稱/接受培訓情況等）2集團公司現有人力資源軟分布狀況（人事政策科學合理性/制度完備與缺失/核心人才等）3每一個關鍵人才的綜合能力分析報告（管理風格、人際與溝通能力、職業發展定向等）4整體人力資源狀況進行了具體分析，提出八項應對措施。

●盤點后應對措施（略）案例：浙江吉品高科集團HR盤點紀實第三十三頁，共151頁。課程自檢談談你對企業人力資源盤點工作的認識。你認為在你企業實施人力資源盤點會碰到哪些困難？需要老師做出什么樣的幫助和點評。第三十四頁，共151頁。第三單元企業人力資源環境營造第三十五頁，共151頁。小組討論：您希望在什么樣的人才環境下，才華得到充分施展？你認為你公司在人才環境建設方面還存在哪些缺陷？3談談你對人才環境建設的見解。第三十六頁，共151頁。人力資源管理環境營造的幾點認識________________________________________________________________________________________________________________________5______________________________第三十七頁，共151頁。企業家的視野、胸懷和魄力具全球人才化開發的視野2____________________3具海納百川，兼容并收的胸懷4____________________5不拘一格用人才（有能力的人脫穎而出）6____________________第三十八頁，共151頁。企業人才環境建設的三大著重點______________________________第三十九頁，共151頁。企業人力資源硬環境建設●_______________●_______________●_______________●_______________第四十頁，共151頁。企業人力資源軟環境建設●_______________●_______________●_______________●_______________第四十一頁，共151頁。案例：萬向集團人才環境建設紀實萬向的用人機制●

有德有才者，大膽聘用，可三顧茅廬，高薪禮聘●

有德無才者，委以小用，可教育培訓，促其發展●無德無才者，自食其力●

無德有才者，堅決不用，如偽裝混入，后患無窮萬向人才培養機制●

2002年成立萬向管理學院●2003-05年，每年培訓費用投入2000萬以上RMB

第四十二頁，共151頁。案例：萬向集團人才環境建設紀實3萬向的留人機制●車間主任從03年開始實行小車配置（工作滿十年，小車白送）●

中層以上經理可用低于市場均價30%價格購買萬向房產清水公寓一套●

高層經理實行股權制（02年始啟動1000名百萬富翁打造計劃）萬向的企業文化●經營目標：奮斗十年添個零，日創利潤一千萬。2010年員工最高收入超千萬！●管理目標：人盡其才、物盡其用、錢盡其值、各盡其能。●崗位目標：一天做一件實事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意義的事！●經營哲學：財散則人聚，財聚則人散；取之而有道，用之而歡樂●管理哲學：人人頭上一方天，個個爭當一把手。●人本哲學：兩袋投入，使員工身心與物質受益。●企業宗旨：為顧客創造價值，為股東創造利益，為員工創造前途，為社會創造繁榮！●企業精神：講真話，干實事！第四十三頁，共151頁。案例：華為基本法與華為人才環境剖析●《華為基本法》38年前，毛澤東主席提筆在我國第一部企業管理大法“鞍鋼憲法”。改革開放以來我國企業自主制定的第一部系統企業管理大法《華為基本法》《華為公司基本法》由六章103條構成，其內容涵蓋了企業發展戰略、產品與技術政策、組織建立的原則、人力資源管理與開發，以及與之相適應的管理模式與管理制度等方方面面。其中心內容是企業的核心價值觀。《華為公司基本法》從追求、員工、技術、精神、利益、文化、社會責任七個方面規范了企業的核心價值觀。如今，這一核心價值觀已開始成為企業全體職工的基本行為準則。●華為任正非總裁自我評價：

以人才為中心，以知識為資本，以價值貢獻評價和按績效計薪為動力是華為人才成長與持續進步的核心！第四十四頁，共151頁。企業用人觀與精英人才招聘第四單元第四十五頁，共151頁。戰略技術人才流程競爭優勢企業對人才的要求更強的生產力更好的技能更高的質量更規范的職業道德更高的士氣更好的領導力更長的工作時間跨部門合作更多的自我發展對人員的戰略性投資會為企業帶來獨特的、難以復制的競爭優勢，員工成為企業獲得競爭優勢的重要方面，組織對人才的要求也更加全面。塑造企業競爭優勢的主要方面人才成為現代企業獲得競爭優勢

的重要方面第四十六頁，共151頁。企業必須確立正確的用人觀______________________德才兼備,以德為先---人品______________________能夠獨立承擔責任---責任心5______________________第四十七頁，共151頁。國外名企用人觀剖析※寶潔公司

1

90%以上新員工只從應屆大學生中招聘290%以上管理人員只從企業內部培養提拔3注重人才的六個方面:

●耐心敬業

●正直誠實

●溝通能力

●創新能力

●解決問題能力

●團隊合作第四十八頁，共151頁。國外名企用人觀剖析※西門子公司

1

偏向于招聘成熟工人2中高層管理人員的使用提拔注重資歷與業績3對人才的選擇主要看五個方面:

●嚴謹與務實

●品質意識

●思考與分析能力

●獨立創造能力

●結果導向能力

第四十九頁，共151頁。※摩托羅拉公司(5個E)

E——Envision(遠見卓識)

---對科學技術和公司的前景有所了解，對未來有憧憬Energy(活力)

---充滿朝氣激情,能靈活地適應各種變化，具有凝聚力Execution(行動力)

---行動迅速、有步驟、有條理、有系統性Edge(果斷)

---有判斷力、是非分明、敢于并且做出正確的決定Ethics(道德)

---品行端正、誠實、值得信任、尊重他人,團結合作國外名企用人觀剖析第五十頁，共151頁。國外名企用人觀剖析※微軟公司

1

偏向于招聘應屆大學生,但不唯學歷2中高層技術管理人才的提拔以業績說話3對人才的選擇標準主要是三好與三有:

●數學好

●編程好

●態度好

●有藝術家般的手腳---靈感與創意

●有數學家般的頭腦---聰明與智慧

●有心理學家般的心---承受力與素質

第五十一頁，共151頁。國內名企用人觀剖析海爾:賽馬不相馬TCL:

能者上,平者讓,庸者下聯想:正直,智慧,成熟(講真話,原則性,潛在發展)阿里巴巴:人品,自豪感,創新,靈活性第五十二頁，共151頁。企業招聘人才的四大誤區________誤區（忽視人才成本）________誤區（金無足金，人無完人）________誤區（忽視內部挖掘）不考慮實際需求盲目引進（不控制數量）第五十三頁，共151頁。※________原則

?適才適所，量才而錄※效率優先原則

?體現招聘速度/人才質量※________原則

?時刻考慮到招聘成本合適的是最好的※先內后外,先本地后外地原則※________原則

?保持人才招聘面試測評錄用的公平公正公開企業招聘遵循的五大通用原則第五十四頁，共151頁。企業招聘人才的五大標準●_______●_______●_______●_______●_______你如何排序?第五十五頁，共151頁。人才招聘的五大特殊途徑_____________________________2_____________________________3__________________________________________________________5_____________________________第五十六頁，共151頁。如何讓招聘廣告有魔力第五十七頁，共151頁。?招聘崗位/人數及職務說明書確定?招聘渠道的確定?招聘時間/周期及地點確定?招聘廣告形式確定?筆試及面試題目與程序設計?公司內需參與面試的領導通知準備?面試場地與接待準備?相關資料準備（職位登記表、面試評價表、書面通知等）人才招聘計劃的八大內容第五十八頁，共151頁。人才甄選的三大常用方法第五十九頁，共151頁。企業結構化面試策略在職務分析的基礎上—

?結構化按照職務系列建立題庫達到—

?結構化統一設定要素權重與—

?結構化統一考官培訓—

?結構化第六十頁，共151頁。①道德與工作態度②知識與職場見識③工作技能與經驗④工作績效與經歷⑤綜合素質與形象●企業價值觀●思想道德品質●工作敬業度●專業知識●培訓經歷●職場倫理●專業技能●溝通能力●時間/目標管控●團隊合作能力●過往工作績效●過往工作背景●新職績效預期●性格氣質●情緒控制●舉止儀表

?%

?%

?%

?%

?%結構化面試五要素與權重第六十一頁，共151頁。1、人力資源管理理論實踐知識

2、較深的人生閱歷3、廣博的知識修養和文化底蘊4、去偽存真、去虛存實的洞察力5、愛才惜才之心6、駕馭宏觀的能力7、公正正直、品德高尚面試主考官要求第六十二頁，共151頁。面試者經過訓練通過工作分析確定工作要求只著重了解工作要求的那些知識、技術、能力和其他特點（Knowledge,Skills,AbilityandOthercharacteristics,KSAOs）。嚴格根據工作分析的結果設計面試問題在輕松的氣氛下進行面試編制KSAOs的表格，根據KSAOs來評價申請者如何使面試更有效？第六十三頁，共151頁。企業招聘成本如何控制？人才招聘需求一定要分析準確人才招聘必須遵循企業招聘流程必須要做到招聘前預算/招聘中控制/招聘后總結匯報人力資源部招聘效果與工作績效薪酬掛鉤用人部門對人才的合理使用納入績效考核范疇建立企業留用人才機制第六十四頁，共151頁。第五單元企業人才培養與職業經理人梯隊建設第六十五頁，共151頁。【國外】(2004年)

□

GE年培訓預算2.3億美金

□IBM年培訓預算1.5億美金

□

Motorola年培訓預算1.1億美金

□日本松下年培算預算0.8億美金

□韓國三星年培訓預算0.6億美金

【國內】(2004年)

□海爾年培訓預算1.68億RMB

□聯想年培訓預算1.12億RMB□平安保險年培訓預算9000萬RMB

□中國電信年培訓預算7400萬RMB

□

TCL年培訓預算6500萬RMB成功企業的人才培訓投資第六十六頁，共151頁。企業培訓重點放在哪里？※人才素質冰山理論價值觀自我形象個性/人格內驅力/社會動機知識技能※20/80定律1各階層20%精英2能創造更大價值的員工3能持續進步的員工4能與企業共成長的員工第六十七頁，共151頁。如何有效分析企業培訓需求？◆

__________◆問卷調查法◆__________◆組織整體分析法◆__________第六十八頁，共151頁。企業中基層管理者如何培訓？●側重于______________●側重于______________●側重于______________●側重于_______________第六十九頁，共151頁。企業高管人員如何培訓？●側重于______________●側重于領導能力的提升●側重于______________●側重于團隊及文化建設整合第七十頁，共151頁。企業技術人員如何培訓？●

側重于技術創新能力的培養●側重于__________________●側重于職業道德素質的建設●側重于__________________第七十一頁，共151頁。如何建立內部培訓師隊伍？◆

__________________________◆建立團隊內部培訓師激勵制度◆__________________________◆定期組織內部培訓師相互間比武砌磋第七十二頁，共151頁。如何建立職業經理人梯隊？建立企業內部人才評價機制（使人才脫穎而出）建立企業精英人才培養機制（使人才得以提升）建立企業人才崗位輪換機制（使人才得以鍛煉）建立企業人才晉升淘汰機制（使人才得以發展）5建立企業人才職業生涯規劃（使人才得以持續穩定）案例一：日本松下經理人晉升機制案例二：HP精英人才培養計劃第七十三頁，共151頁。培訓效果如何評估？＊培訓前的準備與策劃評估＊

培訓過程與組織實施評估＊

培訓師評估＊

培訓后效果評估、跟蹤第七十四頁，共151頁。培訓效果測定的四個層次●

反應層次（問卷調查）●

考核層次（書面測試、操練、情景模擬）●

行為層次（受訓前后行為是否改善）●

結果層次（對受訓前后品質合格率、產量、銷售量、成本、利潤率、離職率、出勤率）第七十五頁，共151頁。企業培訓風險如何防范？

____________________

____________________

____________________

____________________第七十六頁，共151頁。培訓體系推動三大原則

※

循序漸進※

合理調整※

持之以恒第七十七頁，共151頁。☆一個中心

____________________☆兩個基本點

________________________________________☆有效的培訓準則

____________________

____________________成功的培訓如何把握？第七十八頁，共151頁。

松下的職前培訓（松下八月風）※作風軍訓一月※行為、禮儀訓練一周※經營理念※企業文化※人事組織※規章制度、※生活后勤※產品結構了解※品質意識※5S、ISO、QC手法常識※崗位操練半年

兩周一周案例：松下的職前培訓第七十九頁，共151頁。年培訓費用:

2500萬美金培訓方針:“使中國的管理本土化”培訓目標:

“將中國區的中高層經理培養成有遠見與創造性的人才“.培訓機構:

Motorolauniversity天津\北京兩中心培訓師資:

哈佛大學教授/世界500強企業前CEO培訓對象:

中\高層經理培訓內容:

A中國強化管理培訓(CAMP)----10月BTQM管理培訓----1月C電子工程技術----3月D市場營銷培訓----1月案例：摩托羅拉中國經理在職訓練第八十頁，共151頁。工作安排-在職培訓-崗位輪訓-擴大職責-迅速晉升

特殊項目積累必要的經驗輔導和導師計劃提供反饋

坦誠、見解獨特的反饋360度調查-及時輔導

導師即是行為榜樣在多方位的反饋中學習和成長培訓

課堂培訓/研討班培訓學習新技能和新知識案例：HP員工發展的三大主要方法第八十一頁，共151頁。企業績效管理考評第六單元第八十二頁，共151頁。企業(企業家)在想什么企業(員工)在想什么??如何方向一致達成雙贏結果??企業與員工都在想什么??第八十三頁，共151頁。結構Structure體系Systems企業目標objectivebusiness員工Staff戰略Strategy文化culture風格Style當7個指針都指著同一方向時,你看到的就是一個管理有序的公司.第八十四頁，共151頁。提供客觀,公正衡量個人貢獻標準通過強化、分解戰略明確個人使命通過個人發展計劃與業績指導、幫助個人進步組織角度戰略角度長遠發展角度與薪酬掛鉤，塑造積極向上的企業文化與價值觀賦予員工明確的方向感及與公司戰略使命相連的責任推動個人在組織中的成長及價值實現從組織戰略層面來考慮第八十五頁，共151頁。三效（笑）：

1.效率：資源利用的最小化(手段)2.效果：在滿足效率的前提下，追求結果的最大化3.笑容:良好的組織氣氛/快樂工作績效管理目標第八十六頁，共151頁。企業戰略績效目標必須完成目標?基于戰略之績效目標第八十七頁，共151頁。目標體系KPI指標體系績效考核制度經營檢討★薪酬與激勵制度人力資源管理制度績效改進循環戰略規劃經營管理目標與計劃績效監控績效考核考核結果用于分配和激勵績效管理的基本思想框架第八十八頁，共151頁。戰略規劃目標與計劃制訂績效監控結果用于分配和激勵績效考核戰略規劃以KPI指標的形式分解為年度經營管理目標與計劃關鍵的目標都是以KPI指標值的方式呈現出來的計劃的接點也往往是以KPI指標值的形式展現的績效監控的直接對象就是KPI指標的變化情況并且根據對KPI指標值的變化情況進行經營檢討考核的根本依據是KPI指標值的達成情況健全的績效管理體系應基于KPI指標體系之上第八十九頁，共151頁。總體戰略目標年度計劃目標部門完成目標崗位完成目標關鍵業績指標分解第九十頁，共151頁。

KPI制定原則(Specific)

(Measurable)

(Attainable)

(Realistic)

(Timebound)

關鍵業績指標分解第九十一頁，共151頁。

KPI的四個評價緯度

Quantity

TimeQuality

CostKPI的四個評價緯度第九十二頁，共151頁。1、外部導向法——標桿基準法指標XA公司B公司C公司基準公司本公司差異標桿基準法示例KPI設計的三種思路第九十三頁，共151頁。企業戰略確定業務價值樹分析關鍵驅動因素分析關鍵業績指標KPI的確定2、內部導向法——成功關鍵法第九十四頁，共151頁。3、平衡記分卡（BSC）

財務的策略目標收入的增長與收入結構的改善。

客戶的策略目標

取得客戶對公司和產品的認可。

內部運營策略目標

完善產品質量，促進產品的更新換代。學習與發展目標人才隊伍的形成與穩定及人才素質的提高戰略獲取更多的發展機會和人才第九十五頁，共151頁。客戶創新內部財務公司總體客戶滿意度產品、服務、管理流程投資收益率職能部門準確說出客戶的最主要的需求產品安全性（出錯率）成本下降？％成本管理效率業務單元客戶流失率在……時間內開發？產品是否滿足需要業務經濟增加值員工個人客戶開發率對產品開發的建議做一筆業務的時間個人收益率各個層次平衡記分卡戰略的指標體系第九十六頁，共151頁。企業愿景和使命企業戰略規劃成功關鍵因素（CSF）戰略性財務KPI和非財務KPIKPI指標與行為模塊的對接KPI指標體系結構KPI指標庫KPI指標體系落實對接經營檢討機制KPI技術的綜合運用第九十七頁，共151頁。績效評價主要模塊第九十八頁，共151頁。A________________B____________________C確定衡量標準如下：●時限指標●被認可或接受●顧客或下道工序的反饋●是否符合程序制度條文●第三方的檢驗工作不易量化的員工如何考評？第九十九頁，共151頁。通常：公司高層（副總級）-------半年一次公司中層（部長級）--------一季度一次公司基層（文員級）--------一月一次考評周期如何確定？第一百頁，共151頁。

上司評價（直/間接上司）

下屬評價

自我評價

平行同事評價

客戶評價

360°評價誰來評？第一百零一頁，共151頁。簽訂業績合同，按合同實施

?明確KPI標標

?明確KPI與薪酬掛鉤比例

?明確特殊因素發生處理辦法

?明確團隊管理支持與培訓支持力度___________________________案例:粵克斯空調的業績合同管理績效結果如何與薪酬有效結合第一百零二頁，共151頁。A高層?%------年終發放B中層?%------半年度發放C基層?%------月度發放D特殊崗位，勞資雙方協商確定。績效結果與薪酬掛鉤比例第一百零三頁，共151頁。●管理者沒有認真嚴格對待，比較好的執行●管理者___________________________●管理者不清楚有關員工實際工作狀況信息●管理者___________________________●沒有足夠的財力來獎勵業績優異者●企業缺乏__________________________企業績效考核失敗的主因第一百零四頁，共151頁。企業薪酬管理與人才激勵機制第七單元第一百零五頁，共151頁。

薪酬

經濟性報酬

非經濟性報酬直接的間接的其他基本工資保險金持股加班工資退休金有薪假獎金培訓休息日獎品住房病假等津貼等車帖餐貼等工作企業其他有興趣社會地位友誼的工作個人成長關懷挑戰性個人價值舒適的工作的實現工作環境責任感成就感晉升機會360度薪酬:第一百零六頁，共151頁。

一級構成：

基本工資；績效工資（獎金/傭金）；加班加點工資；福利津貼。二級構成：崗位工資；年功工資；漲幅工資（調整工資）；保險；津貼；假期（有薪假期等）；其他。薪酬體系的一般構成第一百零七頁，共151頁。基本工資績效工資加班工資福利崗位工資年資漲幅工資保險津帖其他有薪假期薪酬總收入第一百零八頁，共151頁。※要遵循激勵原則※無具體標準,考慮企業與員工之間平衡※考慮到更有利于團隊的穩定與管理通常五百大企業:高管:50%:50%高技:60%:40%中管:70%:30%中技:75%:25%基管:80%:20%初技:85%:15%普工:100%,但獎金與績效考核掛鉤基本工資與績效工資比例第一百零九頁，共151頁。

1）?因素2）?因素3）?因素影響企業薪酬的因素第一百一十頁，共151頁。首先要提四個問題:用要點表述清楚你公司薪酬系統的一個優點和三個缺點是什么?你公司的薪酬系統體現出何種價值取向的分配原則?你對薪酬及公司薪酬系統的滿意度有多高?加倍努力,再加倍努力,你有沒有獲得高薪的可能性??薪酬設計原則第一百一十一頁，共151頁。公平原則合法原則競爭原則激勵原則經濟原則外內個過結部部人程果公公公公公平平平平平薪薪薪資資酬結水價構平值多領取元先向個團企人隊業能責業力任績激激激勵勵勵薪利勞資潤動總合力額理價控積值制累平衡國企家業法規律章法制規度

薪酬系統設計的基本原則第一百一十二頁，共151頁。外部競爭性內部公正性可承受的合法的淺顯易懂的較易管理的靈活的對企業合適的

一般說來，某一具體的薪資體系不可能同時達到所有的性質要求。我們一般更注重：外部競爭性/內部公正性可承受的靈活的我們特別要根據該公司的實際情況來決定在設計時應更注重外部競爭性/內部公正性：新興的/高速發展的企業-----外部競爭性已有的/成熟運營的企業-----內部公正性理想的薪酬體系特性第一百一十三頁，共151頁。步驟：

1、薪酬調查（發多少）2、崗位評估（內部公平）3、調查薪酬管理中存在的問題（略）4、確定企業薪酬總額（略）5、設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式

6、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件如何設計完整薪酬體系?第一百一十四頁，共151頁。?薪酬策略直接影響到薪酬管理目標能否達成.在確定薪酬策略時,重點考慮:?影響薪酬水平的因素有哪些?(薪酬定位)?公司該采取何種薪酬定位策略?(領先/跟隨/居后?)?公司該采取何種薪酬確定模式?薪酬策略的制定第一百一十五頁，共151頁。幫助公司繼續吸引那些有助于公司成功的富有創造力和熱情的員工按照行業領導者的水平來支付反映有依據事實的單位,部門和公司的相對貢獻公開容易理解保證公平對待6不斷創新提高競爭力和公平感惠普公司的薪酬政策目標第一百一十六頁，共151頁。薪酬策略

薪酬政策目標吸引力保持力控制勞動成本降低對報酬的不滿提高生產率領先策略

好好

不明確

好

不明確跟隨策略中中

中

中不明確居后策略

差不明確

好

差不明確薪酬策略的選擇第一百一十七頁，共151頁。A年薪制-----適用于中高層管理人員B月薪制-----適用于一般員工C周薪制-----適用于IT/化妝品銷售企業D時薪制-----一般員工/操作工幾種通用薪酬模式第一百一十八頁，共151頁。薪酬調節與管理技術計提比例等差薪酬區間固定、浮動部分比例級差薪點值實現薪酬激勵政策的手段第一百一十九頁，共151頁。損人利己合法利己無私奉獻假設投入>回報投入＝回報投入<回報無私奉獻者合法利己者損人利己者逃離轉化看齊無私奉獻者合法利己者損人利己者進入看齊轉化分配合理時分配不合理時通過有效激勵實現企業三種人的績效轉化第一百二十頁，共151頁。激勵形成企業激勵機制激勵需把握四個關鍵詞第一百二十一頁，共151頁。需求：

是指人們對某種目標的渴求和欲望。通常以愿望、渴求、興趣等形式表現出來。需求的四大定律：需求引起人的動機導向行為，是人的源動力。需求的強烈程度決定行為的選擇。需求是一個動態過程，隨著需求的滿足不斷變化。需求的產生受到人生價值觀的調節和決定。員工的需求如何掌控？第一百二十二頁，共151頁。短期長期浮動固定現金非現金基本工資法定福利業績獎金獎勵/分紅崗位津貼公司福利能力職責結果成就感安全感歸屬感激勵

方式

要素

考慮因素

榮譽與晉升

培訓與發展

企業激勵內容第一百二十三頁，共151頁。點面結合：以鼓勵大部分為主，同時樹英雄與楷模正反結合：肯定多于否定，表揚多于批評寬嚴結合：大建議只鼓勵，小改進大獎勵長短結合：中高層長效激勵，基層立竿見影激勵權責結合：給予權力，明確責任

企業激勵員工的通用原則

第一百二十四頁，共151頁。☆

精神激勵---獎章/獎杯/名譽☆物質激勵---獎金/物品☆

正面激勵---表揚/鼓勵

☆負面激勵---警戒/罰款激勵時,要考慮到公司的企業文化/價值觀及員工的特點,采用不同的激勵方式，做到正確性激勵!☆

長期激勵---期股/期權☆短期激勵---獎金/培訓機會/旅游激勵的方式第一百二十五頁，共151頁。A：文章寫得頂呱呱，公司的大小文件、報告都有勞他動筆，但此君工作責任心不強，一有時間就干私活，公司電話、傳真、電腦如同其私人自留地，每月稿費收入遠高于其工資，公家事則是能拖就拖，能推就推，除非領導發話，否則懶得動腿。B：大事干不了，小事又不干，倚仗后臺硬而尾大不掉、為所欲為，但社會活動能力強，公司在批文、報表方面出了問題只要他到有關部門疏通，事情就能得到圓滿解決。C：典型的老黃牛，技術過硬，勤勤懇懇，由于不善鉆營，工作幾年了“長”字仍沒弄一個，但閑時愛發點牢騷，想跳槽到南方某地尋求高薪。D：是個楞頭青，常跟領導頂牛，也常檢舉揭發同事間的“不法”行為，同事對他既愛又恨，每年總結會上就他反映問題最多，令領導頭疼。但其為人熱心、真誠，樂于助人，有正義感，對公司忠誠。E：銷售天才，公司缺少他員工收入就會受影響，但常以手中擁有的重量級客戶而倚權自重，對上級領導不感冒，另外貪點小財，人品不佳。此五類人你會淘汰誰？？說出淘汰的理由。你部門有沒此五種人？你覺得能不能淘汰他們？既然不能淘汰他們，就應好好使用他們，請征對每種人設計一項激勵措施,以求改進！下面五種人,該淘汰誰?第一百二十六頁，共151頁。人力資本成本合理回報最大個人收入與個人業績掛鉤個人利益與公司利益掛鉤對激勵對象工作業績獎勵使員工成為公司的一份子激勵機制的核心第一百二十七頁，共151頁。公司經營戰略業績評估人力資源戰略要素組成權重組合方案設計激勵機制目標激勵方案設計流程第一百二十八頁，共151頁。

★

目標激勵★榮譽激勵★物質激勵★責任激勵★培訓激勵★晉升激勵★壓擔激勵★股權激勵企業激勵的信念：共存亡。松下幸之助名言：公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這是松下渴求得到的人才！企業常用激勵手段第一百二十九頁，共151頁。□

華為的動態股權制□中澤電器的配股分紅制□舜宇集團的期股行權制□中興的三高政策(高工資/高福利/高獎金,前三名晉升后三名淘汰)中國優秀企業的激勵機制第一百三十頁，共151頁。第八單元企業關鍵人才留用策略第一百三十一頁，共151頁。「知人善任」

任用是一種過程，經由此過程組織能有效獲得有能力和有意愿的適當工作人選，并發揮其創意，追求組織與個人發展。

盛大網絡陳天橋三請唐俊的故事!04年2月12日，唐駿離開微軟加盟盛大，盛大給他的“聘禮”是267萬股股票期權，授予價格為股票發行價格，有效期10年。按照盛大5月在納斯達克上市后股價一路飆升的勢頭看(發行價為11美元，目前股價已經漲到32美元，唐駿的收益即是目前股價和發行價之間的差價)，唐駿的身價已經在4億人民幣以上。

用人的本質第一百三十二頁，共151頁。

◆__________________

◆用人惟才，能力重于學歷

◆__________________

◆適才適所，量才而用

◆___________________

◆人盡其才，導之以方

卓越企業用人通則第一百三十三頁，共151頁。A人才年輕化；B人才知識化；C人才最優化；D人才效益最大化；您如何選擇？為什么？請選擇：企業用人的第一標準是什么？第一百三十四頁，共151頁。素質積極性重用淘汰重點激勵調整培訓慎用或不用下崗重用調整培訓素質文化適應性什么人應該重用第一百三十五頁，共151頁。企業用人六大策略

知人善用,敢于用人!

知人善用,用人所長!

知人善用,人盡其才!

給人才設定目標!

使用與考評相結合!第一百三十六頁，共151頁。1能力重于學歷3實行特崗特薪6不用與企業價值觀沖突的人松下幸之助說過:我們是造人才的企業,同時也生產電器!松下用人的六條標準第一百三十七頁，共151頁。微軟：用人惟能。以比爾．蓋茨為首的微軟是世界著名的“工作狂”的樂園，員工的使命感強烈，求知欲旺盛，忠誠度極高。摩托羅拉：工作輪換。摩托羅拉公司自成立之日起，就將“尊重人性，為員工、客戶和社會創造效益“作為指導企業發展的最高準則，形成了一套有效的管理制度。

英特爾：快速軌道法。英特爾每年都舉行一次員工評估活動，評估表現最好的員工，可進入“快速軌道"，公司為他們提供更多的培訓，使其成長更快。索尼：不拘一格。重視人才、不拘一格使用人才。索尼在招聘新員工時，對畢業母校采取了“三不"形式，即“不準問、不準說、不準寫"。通用電器：千里挑一佼佼者。通用在填補公司內部最高層500個領導和管理崗位時，有數千名合格候選人可以挑選。韋爾奇離職時，有3名競爭者競聘CEO(首席執行官)，一位勝出后，其他兩位分別出任了另外兩家世界500強公司的CEO。

名企用人策略分享第一百三十八頁，共151頁。

薪資不理想福利不佳缺乏升遷發展機會人際關系不佳工作負荷壓力過大不滿上司領導風格進修工作環境欠佳交通不便工作內容不明確工作太單調上司賞罰不公不受重視無法發揮志趣不符學非所用家庭、健康因素缺乏參予感績效不佳無法勝任其他第一要因第二要因第三要因員工一般離職的原因第一百三十九頁，共151頁。1、影響本職工作；2、影響前后節點；3、影響公司形象；4、影響公司客戶；5、核心能力下降；6、帶走公司機密；7、增加公司成本；8、影響員工情緒；9、引起連鎖反應；10、助長競爭對手。離職員工對企業的影響第一百四十頁，共151頁。一、離職對公司不完全是負面的。二、離職也可以是公司新陳代謝的策略。三、

人員離職亦是HR重新盤點的時機。四、

員工留存率與離職率同樣重要。五、

選對人才，適才適所，才是正確的第一步。離職管理的基本態度第一百四十一頁，共151頁。

沃爾瑪是世界上最大的公司，已連續四處年位居《財富》500強排行榜首，在全球擁有不同膚色、各種文化背景的一百多萬名員工。《財富》雜志評價它“通過在培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情”。沃爾瑪降低員工流失率的方法包括：

▲注重能力和團隊協作精神，學歷和文憑并不占十分重要的位置；

▲堅信內訓出人才，今天沃爾瑪公司的絕大多數經理人員都產生于公司