Word分析中國家電品牌企業第三種成長路徑中國家電行業走過了近三十年的發展歷程，不僅造就了家電行業成為中國最優秀的產業之一，也推動了中國家電產業的快速發展，中國制造的各類家電走進了千家萬戶，成為提升人們物質生活不可缺少的必需品。隨著市場多極化時代的到來，原來家電企業所熟悉的生存環境，已經變得面目全非，企業運營的各個環節都有了全新的演繹。而生存環境的變化，其實質也是家電企業成長路徑變化的反應，因為企業的生存環境變化足以影響企業的成長之路。

成長其實是一種狀態，在企業的每一個成長階段都有可能采用不同的成長路徑，只是有些路徑不足以影響企業的創新之路，而有些路徑則主導著企業的發展策略。對于不同的家電企業來說，無論是美的、格蘭仕等品牌，還是龍的、樂邦等新生代，他們的崛起，都是與時俱進、順勢而為的結果。

“第三種成長路徑“創就“飛躍企業”

伴隨著中國經濟市場化和國際化進程的加快，家電企業所面臨的生存環境發生了本質的變化，競爭的范圍更加廣泛、競爭內容更加深入、競爭的程度更加激烈。而且，由于品牌宣傳媒介日益增多，單位媒體費用不斷上漲，媒介效應因信息高度擁擠而不斷下降，加上通路成本持續攀高。對于新生代的家電企業，更多的精力是解決生存問題，希望能一下子建立品牌優勢或成本領先優勢，已顯得不太實際。

特別是近年來，中國家電行業出現大面積的虧損或者陷入迷惘狀態，昔日風光一時的許多家電企業也不能幸免：格蘭仕頻繁更換主帥、美的營銷系統變革、TCL多名高管出走……這主要是中國家電業在經歷著產品同質化的同時，其營銷路徑也在走著同質化之路。在這種環境下，新生代的家電企業要取得成功，必須要在銷售上尋找一個全新的成長路徑，走出有自己特色的經營之路。

正當家電業內哀鴻遍野，萬馬齊喑之時，一批新生代家電企業如龍的、樂邦等卻逆風飛揚，在家電市場上的活躍程度讓很多家電企業感到驚訝。作為這批新生代家電企業的代表，龍的集團的成長路徑概括為：“非典型成長路徑“，即身上擁有新生代共同的DNA——從“代理商”轉變成“品牌制造商“，擁有渠道和網絡優勢，其核心是通過終端贏利路徑的建立，驅動企業成長。這種路徑是繼家電企業“品牌領先”發展路徑和“成本領先"發展路徑后的新型路徑，是當今中國家電行業的第三種成長路徑。由于第三種成長路徑企業都是從“代理商"轉變成“品牌制造商"，擁有得天獨厚的渠道和網絡優勢，并憑借自身的渠道和網絡優勢，以終端核心為發力點，將企業成長的重點工作放在終端贏利路徑的建立。同時，將產品力、品牌力與終端力相結合，讓營銷的各種工具都著力于終端，省去過于漫長的溝通過程，以終端創新形成企業在消費者的持續影響力，從而帶來源源不斷的銷售利潤和企業快速的成長。

例如以代理飛利浦電器起家的廣東龍的集團，1999年停止一切代理業務，繼而投巨資興建工業園區，潛心做起了自己的品牌。其營銷模式只有二十二字：“優秀的終端形象+持續的終端演示+抓住關鍵銷售時段"，并將其上升到戰略層面上，讓其占據著龍的發展整個價值曲線的第一要素。同時，這個模式都是依附著終端為著力點，并讓其轉變成巨大威力，如此模式可讓渠道流通與傳播產生互動；讓終端賣場與廣告相互連接；讓信息發布與投入、操作與培訓、客戶接觸與反饋、信息化處理技巧進行互動，都可以從終端中反映出較強的競爭力。

多年來，龍的集團的成長路徑就是依靠終端贏利模式，并緊緊抓住消費者需求的源頭，以終端為中心線，以終端為發力點，帶動整個品牌對市場贏利能力的全面占有。

龍的自創立品牌以來，經過7年的迅猛發展，在市場上猶如一匹“黑馬"，市場渠道發展已呈幾何式增長態勢，全國建成20多個省級營銷中心/辦事處、打造了5個銷售3千萬以上的省級根據地、幾千個終端賣場，組成了較為獨立、完備的銷售體系和高效、透明的財務運作與管理體系，售后服務網絡也覆蓋全國所有銷售區域。龍的精品家電在國內市場上有很高的市場占有率：龍的電水壺連續3年市場銷量第一，龍的吸塵器在全球都占據較大的市場份額，龍的果汁機、電熨斗、電吹風等產品都已進入了行業前三名。龍的產品及品牌先后獲得“中國名牌產品"、“國家免檢產品"、“中國小家電十大影響力品牌"、“中國家電業十大矚目飛躍企業"等榮譽。同時，龍的在取得業內外的關注，并也成為了“中國家電品牌企業第三種成長路徑"的典范！

第三種成長路徑：家電行業發展的必然選擇

綜觀中國家電業的發展史，相對于現時以龍的、樂邦等新生代企業的創建的“中國家電品牌企業第三種成長路徑"，家電業已主要存在著兩種典型成長路徑：以美的為代表的“品牌領先"發展路徑和以格蘭仕為代表的“成本領先"發展路徑。

上世紀90年代中期，這個時候信息傳播源相對較窄，中國人才剛剛從計劃經濟轉變成市場經濟，相對于品牌認識才剛剛起步，為此，在品牌的投入、建設、傳播中，很容易到達消費者，植入消費者心里。以生產電風扇起家的美的電器開始注重企業的整體形象，特別是隨著美的電器的上市，美的更加意識到品牌的重要性。為此，美的對品牌建設傾注了大量的心血，與國外著名的4A公司合作，導入品牌管理工作體系。特別是在品牌個性和品牌傳播方面，美的更是不遺余力，在品牌個性方面以國內當紅影星鞏莉為形象代言人，以紅遍亞洲的韓國影星全智賢為形象代言人引起轟動效應，使美的產品更深入人心。在品牌傳播方面以體育營銷為例，早在90年代初美的便開始涉足網球、乒乓球、少年足球等領域的贊助，近年來更是在多項重大體育賽事的轉播中大手筆投入，比如2021年的韓日世界杯足球賽、2021年的雅典奧運會、2021年的德國世界杯足球賽等。同時，通過品牌驅動的勢能，美的先后介入飲水機、洗碗機、熱水器、消毒柜等行業，進行品牌延伸。確憑借一流的品牌營銷戰略戰術，美的在國內迅速樹立了鮮明而優越的企業形象，使美的系列產品暢銷市場，在中國家電行業擁有舉足輕重的地位。美的這種“品牌領先"發展路徑促進了營銷領域的新進展，國內專家后來將之歸納為“品牌營銷路徑"的杰出代表。

而后，隨著家電行業的不斷發展，家電品牌不斷增多，各類家電品牌的信息也在不停地從各個角度對消費者進行滲透，消費者對于家電選擇已步入成熟程度。尤其是消費者在廣告的刺激下，開始變得麻木，千篇一律的廣告大戰、企業形象大戰使他們厭倦。在供大于求的情況下，消費者不但要追求品牌、品質，更要追求物美價廉的高性價比，而此時，以OEM起家的格蘭仕在進入微波爐行業始終堅持了總成本領先戰略，頻繁地大幅度降價，以規?；洜I，薄利多銷，贏得首發優勢。通過對產業環節內部的資源整合提高效率，制造利潤空間，同時與市場戰略配合，形成從生產成本到營銷成本的全面領先優勢。而這種全面領先的優勢，

又將反過來帶動其技術與品牌的積累與發展。通過多年的努力，格蘭仕在微波爐領域真正實現了規?；洜I，專業化、集約化生產，使企業走上了良性發展的軌道。一提到微波爐，第一個會想到格蘭仕，因為在中國，格蘭仕在某種程度上已經成為微波爐的代名詞。格蘭仕的成功可以說是歸功其成本領先戰略的專注，充分發揮了規模經濟效應的作用。同時，遵循的是一種良性循環，以低價格換取更高的市場占有率，而高市場占有率帶來了規模的優勢，從而可以降低生產成本，得到進一步降低價格的利潤空間。因此，格蘭仕在一個適當的行業環境里使用了適當的競爭戰略，結果是它在微波爐市場占領了絕對的市場占有率。

誠然，“品牌領先"發展路徑和“成本領先"發展路徑，成就了美的、格蘭仕等企業。但在高速發展的狀態下，中國家電業正處于一個關鍵時期。家電業的競爭越來越激烈，從產品、價格、促銷方式到渠道，競爭已經滲透到營銷的各個方面。面對技術趨同、產品同質、產能過剩的局面，加上市場需求趨于平緩，導致家電企業對渠道尤其是賣場終端的依賴越來越大，“決勝終端"已成為中國家電企業的戰略重點之一。這也是龍的等新生代企業成功的主要原因。

在家電市場的競爭中，終端銷售是一個重要環節，它對擴張品牌陣容、豐富品牌內涵，從而擴大品牌覆蓋率，提升品牌整體銷售起著至關重要的作用，因此，終端競爭力的強弱也反映出品牌的整體實力。零售終端工作的好壞，影響著商品被顧客接受的程度、銷售目標的完成，因此，對零售終端的規范和管理是銷售工作中最基礎的工作內容，也是銷售力最基本的體現。關于營銷4P理論中的產品、價格、渠道、促銷，無論如何組合，最終產生銷售結果的節點惟有在終端。這就好比如高臺跳水，無論你在高空的花樣動作與規定動作做的多么完美，在落水的一剎那只要濺起的水花不理想就得不到高分。產品，渠道，價格，促銷就象賽手們組合出的不同花樣動作，而終端就是決定他們產生結果的落水的一剎那。特別是隨著生存環境的惡化和消費者需求的多樣化，只有掌握住終端的銷售才能夠真正掌握住產品的銷量，企業的成長才有源源不斷的血液供應。同時，作為產品和消費者直接接觸的場所，終端已經成為產品銷售的最重要的環節，可以說，在市場競爭如此激烈的今天，誰掌握了終端，就意味著掌握了商戰的主動權。

不可否認，無論是傳統家電企業美的、格蘭仕的典型成長路徑還是新