第九章

戰略實施Strategic

Management思考問題l為什么當王石去攀登珠峰的幾個月時間里，萬科集團的業績仍然成長了40%？l為什么許多中國的企業家、管理者經?？畤@：做企業簡直能累死人！而微軟、家樂福、沃爾瑪、GE、思科、可口可樂、摩托羅拉這些國際大企業的老板能在全世界旅行？l為什么中國的企業平均壽命只有3到5年，而美國的企業平均壽命卻達20年？l為什么我們付出比計劃多10倍的精力，可往往只得到計劃中10%的結果？l

……Strategic

Management麥肯錫公司——判定優秀企業的六大標志l圍繞如何建立市場領先地位，制定目光遠大的公司戰略；l管理層以高水平的業績目標推動企業的發展；l具備強烈的效益理念；l極為簡明的組織結構；l公司高層領導出色的職業管理技能；l良好的人力資源管理制度。Strategic

Management聯想集團CEO

楊元慶對于企業來講，制定正確的戰略固然重要，但更重要的是戰略的執行。能否將既定戰略執行到位是企業成敗的關鍵。Strategic

Management本章的主要內容§1.戰略實施應解決的主要問題§2.戰略實施與組織結構§3.戰略實施與領導§4.戰略實施與企業文化Strategic

Management主要參考文獻：l楊錫懷，冷克平，王江《企業戰略管理》

高等教育出版社

（第四篇：第九、十、十一章）l保羅.托馬斯

大衛.伯恩

著

《執行力》,中國長安出版社l保羅尼文

著

胡玉明

譯

《平衡計分卡——戰略經營時代的管理系統》，中國財政經濟出版社l陳惠湘

著

《中國企業批判》,北京大學出版社Strategic

Management思考問題1.如何進行公司層資源分配？怎樣做好資源預算？2.企業組織結構對戰略實施的影響？3.企業文化對戰略實施的影響？Strategic

Management§1.

戰略實施應解決的主要問題案例分析：q德魯克的教訓Strategic

Management戰略制定與戰略實施的關系戰略制定適宜的成功不適宜的挽救或毀滅優異實現增長和市場占有率

好的實施可挽救一個不目標，并能獲利戰略實施好的戰略，也可能加速其失敗的過程麻煩失敗很差的實施妨礙一個好

盡管失敗的原因很難分的戰略發揮作用，而管理

析，但一個糟糕的戰略加者可能認為是戰略不適宜

之又沒有能力去實施，肯很差于企業定會失敗Strategic

Management戰略實施中公司經常遇到的10個問題?

實施過程比預定計劃慢?

出現沒有預料到的大問題?

行動協調無效?

競爭對手的行為和危機出現使注意力從戰略實施轉移開?

參與員工無能?

對低層員工培訓和指導不足?

不可控的外部環境因素?

部門經理領導和指導不足?

關鍵實施任務和行動描述不清晰?

信息系統對行動監測不力Strategic

Management戰略實施必須重點解決的三個問題qWho:由誰來實施戰略規劃？——人員qWhat:必做之事是什么？——任務qHow:戰略實施人員如何做應該做的事？——實施運作Strategic

Management一、由誰實施戰略？戰略實施者應該是比戰略制訂者更多樣化的一群人緊急危機不緊急重要競合互動考慮持續競爭優勢構建急迫問題限期任務或計劃

戰略構思、適當休閑不速之客瑣碎工作不接聽某些電話回復某些電話重

處理某些信件或公文

處理某些信件或公文要某些受歡迎活動

某些受歡迎活動Strategic

Management戰略管理四方式l混亂式管理：指企業的董事會和高層經理都不重視和參與企業的戰略管理，這種企業根本就沒有實施戰略管理。l自由企業家式的管理：指企業的戰略管理工作完全由企業高層經理負責，企業的董事會根本不參與。在這種企業中，高層經理或是擁有最大的股權，或是影響力極大的人。在這種情況下，董事會僅是一種擺設。Strategic

Managementl木偶式管理：指企業的董事會完全掌握了企業的重大決策權，而企業的高層經理只能唯命是從，甘當受控的“木偶”。l合作式管理：指企業的董事會和高層經理都積極參與企業戰略管理，并且在這一過程中積極合作。這是一種最有效的企業戰略管理方式。Strategic

Management二、哪些是必須做的工作？q制定戰略計劃和工作規程1)滾動計劃、PDCA循環法2)制定工作規程q建立完成戰略計劃的組織1)

建立支持戰略的組織結構；2)

確定戰略實施的關鍵活動；3)

為關鍵戰略崗位配置優秀人才。Strategic

Managementq圍繞戰略目標有重點地配置資源1)

搞好戰略項目規劃及預算；2)

將主要資源集中到戰略目標的實現上。l創造良好的戰略實施環境1)

激發企業各部門、個人完成計劃指標；2)

培育“戰略支持型”企業文化；3)

倡導結果導向與追求卓越的精神；4)

保證薪酬制度與戰略業績緊密結合。Strategic

Managementq構建戰略管理支持系統1)

制定有助于戰略實施的政策和程序；2)

建立戰略信息報告系統；3)

建立內部控制機制，以保證戰略方向不偏離預定目標。Strategic

Managementq發揮戰略實施的領導作用1)

營造支持戰略實施的組織氛圍；2)

處理好組織內部政治關系；3)

適時進行戰略調整。Strategic

Management三、戰略實施的相關變量麥肯錫

7—S

模式---美國學者巴斯克和艾索思在《日本的管理藝術》一書中提出:l戰略（Strategy）l結構（Structure）l體制（System）l風格（Style）l人員（Staff）l技能（Skills）l共同價值觀（Shared

Values）Strategic

ManagementstructuresystemstylestrategyskillSharedValuesstaffStrategic

Management幾個關鍵相關變量l戰略實施與組織結構l戰略實施與公司文化l戰略實施與領導Strategic

Management§2.

戰略實施與組織結構一、戰略與組織結構的基本關系美國學者錢德勒（A.D.Chandler）在1962年發表的《戰略與結構：美國工業企業歷史的篇章》一書中指出：戰略與結構關系的基本原則是組織的結構要服從于組織的戰略。Strategic

Management二、錢德勒描繪的美國工業企業不同歷史階段的戰略l數量擴大戰略階段l地區擴散戰略階段l縱向一體化戰略階段l多角化戰略階段Strategic

Management吉爾布萊斯和卡贊佳的指導原則l單一業務和主導業務的公司，應當按照職能式的結構來組織；l相關產品或服務多角化的公司，應組織成事業部的結構；l非相關產品或復合多角化公司應組織成控股公司的結構。Strategic

Management§3.

戰略實施與領導一、如何使管理人員與戰略匹配？l集中戰略、縱向或橫向一體化的公司：攻擊性很強，具有公司所在產業豐富經驗的CEO；l多角化戰略公司：分析頭腦、擁有其它產業豐富知識并能管理多角化產品的CEO；l穩定型戰略：相對保守、具有生產或工程背景、擁有控制預算、資金開支、庫存及標準化規程的CEO。Strategic

Management二、戰略實施與企業家l企業家與傳統管理者的區別企業家與傳統管理者扮演的角色不同Strategic

Management企業家與傳統管理者的區別傳統管理者企業家集中于未來事先準備集中于當前目標事后行為限制別人參與憎恨“自以為無所不知的人”解決問題提倡參與尋找優秀人才提供幫助控制信息傳遞信息忽視沖突調解沖突可能認識成績只給小組提建議迅速賞識成績堅守承諾Strategic

Management企業家與傳統管理者在戰略問題的思考次序不同傳統管理者典型的企業家我控制的資源是什么？

機會在哪里？什么結構決定了我企業與

我怎樣向這個機會投資？市場的關系？在我力所能及范圍內，我

我需要什么資源？怎樣使各種因素的沖擊最

我怎么取得對這種資源的小化？控制？什么機會是適當的？什么結構是最好的？Strategic

Management名人名言有三種要素經常處于企業家個性一覽表的頂端，它們是：對成就的高度欲望、對把握自己命運的強烈自信以及對風險的適度節制?！勖溃菟沟俜遥校_賓斯Strategic

Management聯想總裁現身說法一個優秀總經理的標準是什么呢？聯想集團總經理柳傳志說：“有三條最為關鍵：第一條是，他應具有極強的進取心，對事業忠誠；第二條是具有審時度勢的能力，能制定戰略；第三條是有自知之明，能搭班子、帶隊伍?！盨trategic

Management“總裁管理生命周期”的五個季節模型受命上任探索改革形成風格全面強化僵化阻礙五個季節變化因素中強或弱或強中強強且上升非常強認知模式的剛

性知之甚少但

大體熟悉；

非常熟悉；

非常熟悉；

非常熟悉；上升很快

中速上升

緩慢上升

緩慢上升

緩慢上升職務識知來源廣，未

來源廣，信

依賴少數信

依賴少數信

非常少的信經過濾信

息

源寬

窄息過濾產生

息源，信息

息源；信息

息源；高度高度過濾過濾現象加劇過濾的信息高高中高中高但下降

中低，下降任職興

趣弱；上升中；上升中；上升強；上升非常強，失控產生權利Strategic

Management（1）“總裁管理生命周期”的五個季節受命上任、探索改革、形成風格、全面強化、僵化阻礙。（

2）變化因素認知模式的剛性、職務知識、信息源寬窄、任職興趣、權利。Strategic

Management名人名言上下同欲者勝?！獙O子戰略管理和企業文化的脫節會危害企業的績效與成功?！鹄椎?R.戴維Strategic

Management§4.戰略實施與企業文化一、

企業文化內涵與要素企業在一定的社會經濟文化環境下，為謀求自身的生存和發展，在長期生產經營活動中自覺形成的，并為大多數員工認同的經營宗旨、價值觀和行為準則的綜合反映。Strategic

Management企業文化的要素戴爾和肯尼迪在《公司文化》一書中提出企業文化的五要素l企業環境：企業所處地域的社會文化狀況l價值觀：員工從上到下形成的思想、行為傾向及信仰l英雄人物：在企業中有威望有影響的人物l典禮或儀式：使企業價值觀健全、發展的活動方式l文化網絡：企業各個階層、各成員之間溝通的橋梁和方式，是傳播組織價值觀和英雄人物的渠道Strategic

Management組織文化氛圍象征符號禮儀佳話方略權利結構例行程序組織結構控制系統Strategic

Management二、企業文化與戰略管理的八大觀點v企業文化支撐著公司發展的方向；v企業文化取決于最高管理層個人的素質；v企業戰略管理面臨的最根本的問題是建立公司文化——公司內部的價值體系；v企業文化和社會文化是相互獨立又相互制約的價值體系，如何使公司文化適應變遷了的經濟或社會環境，是戰略管理最重要、最困難、最艱巨的任務；v企業文化還要與戰略目標、行動相一致，才具備了戰略成功的基石；v企業文化中行為方式和價值體系的關鍵因素是協調顧客、股東、公司員工三者之間的權益關系；v企業文化應適應外部環境和內部改革創新的要求而不斷更新；v企業文化以人為中心，強調把人才運用放在首位。Strategic

Management三、企業文化與戰略的三種模式l戰略支持型文化：即企業文化的導向完全與戰略一致，企業員工的價值觀念、行為準則和戰略目標十分和諧。l戰略制約型文化：即企業文化與戰略相抵制，成為戰略實施的一個障礙。這種情況在企業戰略變革或轉變時尤為明顯。l戰略非相關型文化：即企業文化對戰略沒有明顯的影響。這里有兩種情況：一是由于企業的比較年輕，還未形成一種主導型文化；二是由于企業中缺乏文化傳導媒介，使企業文化處于較稚嫩階段，不能產生明顯的作用。在這種情況下，企業文化有可能向戰略支持型發展，也可能向戰略制約型發展。此時，企業統帥對文化的倡導和培育就顯得尤其重要了。Strategic

Management四、如何形成和實現“戰略支持型”企業文化？1.構建一個精密的

“時鐘機制”目光遠大的公司領導人都傾向于做時鐘制造者，而不做“報時員”。他們把主要精力用在建設一個公司——制造一座時鐘，而不是每天都在冥思苦想用什么產品去簡單的迎合市場，跟著產品的盛衰曲線走下去。

Strategic

Management建立“時鐘機制”的具體作法l企業領導率先垂范，營造一種強烈的崇尚使命的氛圍。l建立企業“大學”或培訓中心，積極向員工灌輸企業文化的理念。l大膽而理智地培養和選拔高級管理人員。l在戰略規劃、組織設計、獎勵制度等方面與企業使命緊密保持銜接和一致。Strategic

Management2.形成“崇拜式”文化的熱烈氛圍l思想狂熱：當企業家個人具有狂熱氣質或傾向時，往往就會通過自身的魅力、行為把這種狂熱感染給組織，形成“崇拜式”文化氛圍。l嚴格適應：通過培訓灌輸、獎懲制度等形式使員工接受并適應企業文化。l有優越感：由于文化灌輸和嚴格適應，員工有較強的優越感，表現為感到自己的企業與眾不同。l有忠誠感：對企業產生歸屬感，甚至“宗教式”的崇拜和忠誠。Strategic

Management結語真正的戰略是較長遠的規劃，它確定了公司發展方向與趨勢，也規定了各項短期計劃的主基調?！猈.紐曼企業戰略是企業以未來為基點，為贏得持久的競爭優勢而做出的事關全局的重大籌劃。Strategic

Management一、“作對頭的事情”最重要a.

戰略強調作對頭的事情（

Do

the

rightthings

），不要僅僅把事情作對（

Do

thethingright）。b.

要強化戰略思考力和組織設計，不要僅僅追求眼前財富的積累。c.

如果企業仍然是

“

流浪漢

”

，當一天和撞天鐘，那么，總有一天他連流浪、撞鐘的權力都會喪失掉。Strategic

Management你是像一個維持今日市場碌碌運轉的維修“工程師”，還是更像一個構想明日市場優勝者的“設計師”？你是否投在創造未來上的精力比投在延長過去上的精力更多？今天的競爭實質上是一場挑戰者與落伍者之間、創新者與守成者之間、勤奮的開拓者與偷懶的模仿者之間的競爭。挑戰者、創新者、開拓者之所以成功，是因為他們肯跳出老框框，向遠處眺望，走機會最多的道路。Strategic

Management企業戰略思考“三要”、“三不要”1.

要看未來，不要留戀過去;2.

要抓機會，不要擺困難;3.要有遠大而可行的目標，不要任其自然。Strategic

Management二、做生命型企業，不做經濟型企業生命型企業：是為了“生活意義”而存在和發展的，管理者把企業作為一個有理想、有目標并與生存環境相平衡的“生物有機體”來培養和管理；其生存能力和發展潛力將伴隨肌體的健康成長不斷延續，企業生命的延續可帶來持久的經濟利益，并形成發展的良性循環。經濟型企業：始終以追求經濟指標為根本宗旨，把獲得投入資本的最高報酬率、最高銷售額作為企業的惟一目的和最高標準，使企業成為一部“賺錢機器”，其壽命不會長久。Strategic

Management1、生命型企業的追求q作

“實用的理想主義”者：要兩者兼得一方面另一方面實現利潤之外的目標

同時又現實地追求利潤相對穩定的經營哲學同時積極地變化與發展明確的理想和方向感同時大膽的、全力以赴的、冒險的行動宏偉的、大膽的、冒險的目標

同時腳踏實地、一步一步地前進長期投資

同時爭取短期成就豁達、不拘小節、有遠見同時日常工作一絲不茍，每個具體細節不放過，放眼未來良好的可控性同時又有靈活性Strategic

Managementq以“創造價值”為立業之本q善于構造“企業生態”q注重學習能力的修煉2、“長壽公司”的品格特征（阿里.赫德斯）q對環境敏感q歸屬感q對新想法很寬容q保守主義的融資理念Strategic

Management三、產業先見：必須深謀遠慮的重要問題產業吸引力分析——五種力分析法美國學者邁克爾.波特（Michael.E.Porter）認為，企業所選擇、所處的產業的競爭激烈程度——產業結構對產業內部的企業獲利多少具有決定的意義。Strategic

Management潛在進入者其他利益相關者新進入者的威脅產業內競爭者供應商買方侃價力量侃價力量替代品威脅替代品Strategic

Management四、愿景驅動型管理：“目光遠大”的公司長壽之秘訣從企業使命

企業使命報告書

愿景驅動型管理“目光遠大”的公司長壽之秘訣：q目光遠大公司更強烈、更徹底地向員工灌輸它們的核心價值觀q它們創造出一種強烈的崇尚其核心價值觀的氛圍，就像崇拜宗教一樣q目光遠大公司更謹慎地培養和選拔接班人q目光遠大公司在行動上與其核心價值觀更加一致——比如在制定目標、戰略和戰術及組織設計方面。Strategic

Management一個好的企業愿景（Company’s

Vision）之基本要素企業愿景包括兩部分：核心信仰（Core

Ideology）、未來顯像（Envisioned

Future）。q核心信仰包括核心價值觀（Core

Value）和核心使命（Core

Purpose）。q

未來顯像是企業未來

10-30

年欲實現的宏大遠目標（Big,

Hairy,

Audacious

Goals,

記作BHAG）及對它的鮮活描述。Strategic

Management五、協同競爭：從“獨行俠”

到

“雙贏”、“多贏”1、利益共享的協同競爭時代已經到來2、協同競爭的四種主要形式u供應鏈型：企業與供應商的連通合作u戰略網絡型：與供應商、經銷商及最終用戶的網絡u協作聯營型u虛擬組織型Strategic

Management六、企業競爭優勢之源——核心競爭能力（Core

Competence）核心競爭能力理論是20世紀90年代中后期從西方引入我國的戰略管理的最新理論，最近十年來，運用這一理論揭示企業成功的奧秘，已成為當今世界的最新潮流。許多戰略管理專家認為，企業所擁有的特殊能力，是影響企業長期競爭優勢的關鍵因素。它的提出者中最有代表性的當數倫敦商學院的哈默(Gary·Hamel)和密西根大學的帕拉漢爾德（C·KFrahalad）。Strategic

Management1、何謂核心競爭能力？帕拉漢爾德和哈默對核心競爭能力的定義是：“企業對所擁有的資源、技能、知識的整合能力，即組織的學習能力”（1990年）巴頓認為，

“核心競爭力是企業內部的知識集合，包括員工的知識和技能、技術系統、管理系統和價值規范四方面，主要發揮協調各種生產技能和整合不同技術的作用。”（1992年）Strategic

Management2、有關核心競爭能力的“焦點”討論焦點一：在實體認定上，應劃清資源與能力的界限q核心競爭能力是企業經營化的知識體系q核心競爭能力具有獨特性焦點二：在作用范圍上，應劃清

“

核心

”與“非核心”競爭能力界限q核心競爭能力具有范圍經濟性q核心競爭能力的擴展性Strategic