機械科學研究院（集團）

管理提升報告2004年8月管理提升文件體系組織優化方案核心管控流程

（35個）相關管控制度（10個）總目錄第一部分、集團組織優化方案第二部分、集團戰略規劃流程與制度第三部分、集團財務規劃流程與制度第四部分、集團財務、投資、審計流程與制度第五部分、集團人力資源流程與制度集團組織優化子目錄一、概述二、管控模式選擇三、母子公司權限劃分四、組織機構優化五、部門職責六、母子公司管控體系圖集團組織優化需要貫徹以發展戰略為導向的一系列基本原則精于高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率高權責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應客戶導向原則組織設計應保證公司以統一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環境的變化能夠作出及時、充分的反應專業分工和協作原則兼顧專業管理的效率和集團目標、任務的統一性執行和監督分設原則保證監督機構起到應有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負責現象以戰略為導向的組織設計以公司戰略取向決定組織結構和功能的設置，而組織的設計應保證戰略的有效實施新華信組織設計的八大原則集團整體組織管理體系設計應當在遵照組織設計原則的基礎上進行相對合理的管理模式選擇、母子公司權限劃分和組織機構設計，并配套相應的部門職責、流程和制度企業整體組織管理體系設計中的關鍵環節組織設計的基本原則關鍵環節一

管理模式

選擇關鍵環節三

組織機構

設計部門職責、流程和制度關鍵環節二

母子公司

權限劃分集團組織優化子目錄一、概述二、管控模式選擇三、母子公司權限劃分四、組織機構優化五、部門職責六、母子公司管控體系圖依據集團發展戰略新華信項目組建議機械院未來的集團總部將形成股權多元化，具有完善公司治理結構和科學定位的控股集團公司，主要定位為戰略管理中心、投資管理中心和決策協調中心、集團總部模式演變圖國資委機械院（控股）集團公司院集團員工持股機構第三方戰略投資者國資委機械院集團

時間治理結構股權結構管控定位戰略管理中心、投資管理中心

決策協調中心行政中心國有全資多元化股權結構現代公司制治理結構事業模式根據機械院（控股）集團公司戰略管理中心、投資管理中心、和決策協調中心的定位，在管理模式上應該主要選擇戰略管理型財務管理型戰略管理型操作管理型經營目標以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確產業選擇，通過投資業務組合的結構優化追求公司價值最大化追求核心產業發展。有明確的產業選擇，追求公司投資業務的戰略組合優化和協調發展，培育戰略協同效應追求戰略實施和經營思路的嚴格執行，有明確的主導產業，強調各子公司經營行為的統一，公司整體協調成長集團與下屬公司關系以財務指標進行管理和考核，總部無業務管理部門以戰略規劃進行管理，總部具體業務管理部門職能較弱通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行直接管理管理手段核心功能是資產管理。將注意力放在財務指標數據的控制上，通過控制股權，支配被控股公司的重大產權決策，以達到資本控制的目的。財務管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓核心功能為資產管理和戰略協調功能。母公司在區分戰略單位的前提下，追求戰略資源的優化配置。與控股子公司的關系通過戰略協調、財務、人事控制和服務而建立。母公司不從事具體日常經營，通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動核心功能為資產管理和經營管理功能。通過母公司的業務管理部門對控股子公司的營銷、技術、人力資源、新業務開發等日常經營運作進行直接管理。強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長應用企業母公司不從事生產經營，財務管理型控股公司也沒有一個特定的核心產業，也不對子公司進行戰略方向上的規定，一般適用于沒有明顯主導產業的無關多元化企業母公司通過控股方式形成戰略管理型企業總部。母公司根據外部環境和現有資源，制訂公司整體發展戰略，通過掌握子公司的控制權，使子公司的業務活動服從于控股公司整體戰略活動，一般適用于相關產業企業總部的發展母公司直接從事生產經營，母子公司關系密切，人員配備較多。一般適用于單一產業或企業在多元化的初期分權集權集團與下屬公司管控模式分類根據目前機械院集團的管控狀態和現實能力，新華信項目組建議第一步應加強規劃控制，第二步加強決策和財務控制數據來源：機械院訪談四種主要的管控模式財務管理型戰略管理型操作管理型分權集權捆綁管理型集團目前

管控狀態遠期目標近期目標第一步：通過集團戰略規劃管理和財務規劃管理加強集團規劃作用；通過加強審計功能，規范下屬公司經營行為第二步：通過改制新設控股公司的董事會進行戰略實施控制，支配控股公司的重大決策和業務經營活動；通過深化改革和外派財務監事逐步加強對二級公司的財務控制權業務單元

戰略規劃質詢和審批權

財務規劃權

重大戰略事項的決策權收益權

重大業務事項的決策權

相對的財務控制權具有對下屬公司

高層的人事任免權針對機械院集團的下屬分公司和控股子公司我們建議主要采取戰略管理型管控模式，并明確了總部和下屬公司各自的定位建議機械院集團采取的管控模式機械院集團總部分公司2分公司3下屬分公司分公司1控股子公司2控股子公司3控股子公司控股子公司1存續子公司2存續子公司3存續全資子公司存續子公司1戰略管理型原有

管理方式戰略管理中心投資管理中心決策協調中心經營管理中心成本費用中心經營管理中心利潤收益中心資產保值增值集團組織優化子目錄一、概述二、管控模式選擇三、母子公司權限劃分四、組織機構優化五、部門職責六、母子公司管控體系圖我們將對集分權關系進行劃分，來明確機械院對各類下屬單位的管控狀況，結合機械院實際，需要對九類權限進行劃分權限內容戰略規劃權戰略的研究制訂、審批的權限范圍投資決策權對項目的投資決策權限范圍資產管理權對公司資產保值、增值和處置的權限經營管理權年度經營計劃、經營目標、費用預算的制訂和考核的權限范圍財務管理權財務管理和控制的權限、方式審計管理權對財務、項目和員工的監察審計的權限業務控制權業務策劃、業務組合、新業務開發人事管理權人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業發展品牌、公關管理權在統一品牌、統一公關等方面做出的要求機械院集團總部與下屬公司關鍵權限分類表機械院集團總部與分公司/控股子公司的關鍵權限劃分權限集團總部分公司新設控股子公司存續全資子公司戰略規劃權集團戰略規劃管理制度的制訂和修訂權對集團戰略規劃的制訂權和修訂權對下屬公司業務戰略的質詢權對集團戰略和下屬分公司業務戰略的審批權對集團和下屬公司業務戰略的過程監督和效果評估分公司戰略的制訂、實施和調整權，但需經過總部審批對集團戰略的建議權涉及重大戰略決定的問題，必須向總部歸口部門和領導進行建議，由總部做出審批決定子公司有業務單元戰略的制訂、實施和調整權，但需經依據集團整體戰略進行對集團戰略的建議權涉及重大戰略決定的問題，必須向總部歸口部門和領導進行建議，由總部做出審批決定有業務的子公司可以制訂自己的發展戰略，但需經依據集團整體戰略進行無具體業務子公司的由集團統一制訂發展戰略投資決策權除需國資委審批的投資項目外：集團投資制度的制訂和修訂集團自行投資項目的決策權對分公司和存續全資子公司的投資決策權對新設控股子公司重大投資項目的審批權和過程管理權對集團投資項目的過程管理權無自主投資決策和管理權集團可以授權非重大投資項目的決策權，但需報總部備案非重大投資項目的運作和管理權無自主投資決策和管理權集團可以授權資產管理權全面負責總部和下屬公司的資產保值、增值和資產處置權負責所轄范圍內的資產管理，確保資產保值增值負責所轄公司的資產管理，確保資產保值增值，權限范圍內的資產處置權負責所轄公司的資產管理，確保資產保值增值機械院集團總部與下屬分公司和控股公司關鍵權限劃分表機械院集團總部與分公司/控股子公司的關鍵權限劃分（續一）權限集團總部分公司新設控股子公司存續全資子公司經營管理權(計劃和預算)總部根據戰略規劃，制訂下屬公司的經營目標和主要的業績指標總部對下屬公司的經營計劃和預算具有指導、審核、修正和審批權，并對預算執行進行過程控制和對執行結果進行最終評價總部通過下屬公司的董事會和相關職能部門加強對控股公司年度經營計劃編制與考核、財務預算、重大投資及利潤分配等重大經營事項的管理負責組織本公司和下屬業務部門經營計劃和財務預算計劃的編制和修訂負責監督和管理下屬業務部門財務規劃執行情況機械院集團總部與下屬分公司和控股公司關鍵權限劃分表機械院集團總部與分公司/控股子公司的關鍵權限劃分（續二）權限集團總部分公司新設控股子公司存續全資子公司財務管理權對集團相關財務制度的制訂和修訂權對下屬公司財務專業工作的檢查和指導權通過外派財務監事對下屬控股子公司進行財務監督和指導對集團和下屬公司財務報表和財務報告的管理和規范權對集團股權的收益分配權權限范圍內的財務制度制訂和修訂權本公司權限內的費用審批權本公司權限內運營資金的調度權相關財務制度的制訂和修訂權本公司的費用審批權本公司運營資金的調度權本公司的收益分配權（實際由總部控制）本公司的融資權權限范圍內的財務制度制訂和修訂權本公司權限內的費用審批權本公司權限內運營資金的調度權審計管理權對集團相關審計制度的制訂和修訂權對下屬公司審計專業工作的檢查和指導權對集團和下屬公司的日常和專項審計權對集團和下屬公司審計結果的建議和處理權委托公共機構對集團和下屬公司進行審計的權力不設立審計機構，接受集團總部的全面審計相關審計制度的制訂和修訂權對本公司的日常和專項審計權對本公司審計結果的建議和處理權委托公共機構對本公司進行審計的權力不設立審計機構，接受集團總部的全面審計機械院集團總部與下屬分公司和控股公司關鍵權限劃分表機械院集團總部與分公司/控股子公司的關鍵權限劃分（續三）權限集團總部分公司新設控股子公司存續全資子公司業務控制權對集團層面綜合一體化業務的管理權根據集團戰略導向，進行關鍵業務的協調管理對本公司業務的日常經營權每半年對經營狀況向集團總部做一次詳細的分析匯報人事管理權對集團總部中層干部的任免權對下屬公司高層的人事任免權對下屬公司高層的薪酬管理和績效考核權對集團向下屬公司外派董事、監事、財務監事的考核權人事管理權在集團總部總經理對本公司領導成員組成有建議權，子公司董事會有審批權總經理對中低層員工的人事任免權對中低層員工的薪酬管理和績效考核權存續負責人對公司領導成員組成有建議權，由集團總部審批總經理對中低層員工的人事任免權、薪酬管理和績效考核權品牌公關權統一集團品牌、形象、行為，對政府和行業部門進行統一公關協助集團總部進行品牌和公關管理進行本公司品牌的管理和政府行業公關協助集團總部進行品牌和公關管理協助集團總部進行品牌和公關管理機械院集團總部與下屬分公司和控股公司關鍵權限劃分表集團組織優化子目錄一、概述二、管控模式選擇三、母子公司權限劃分四、組織機構優化五、部門職責六、母子公司管控體系圖為適應集團總部定位和管控模式的變化需要對總部的組織機構進行優化調整組織機構優化調整以保障機械院集團的發展戰略的有效實施、促進對二級公司的有效控制，改善資源配置效率為目標。組織機構優化調整必須考慮到現階段機械院集團的實際情況（現實能力和改制進程）逐步推進，不能急于求成。優化調整原則機械院集團組織結構圖－（當前）院領導層企劃管理部人力資源部科技發展部財經審計部黨群工作部發展戰略的制訂和管理，公司制改革，院公司制企業董事會管理，年度綜合計劃管理，經營目標制訂和績效考核工作，投資項目管理，政府項目管理，知識產權、科技成果管理行政事務部薪酬管理委員會各二級子公司和分公司人力資源開發與配置，人才隊伍建設，研究生教育及員工培訓，人事勞資，離退休人員管理及服務，行政干部任免等經濟政策，財會管理，產權管理，資本運營，審計院科技及產業發展戰略研究，院科技領域及市場拓展，策劃組織政府項目的方案論證、申報、合同簽訂，策劃組織橫向綜合項目的方案論證、洽談、簽約，策劃組織國際國內合作平臺、合作項目及管理，負責與政府科技部門的聯系黨務文秘，黨的組織、宣傳、統戰，企業文化，干部隊伍建設，紀檢監察，工會日常工作，團委日常工作等行政文秘與行政管理，管理信息化工作，安技、保衛及綜合治理，實物資產管理，基建及技改管理等技術委員會審計委員會

機械院集團組織結構圖－（當前的問題）院領導層企劃管理部人力資源部科技發展部財經審計部黨群工作部行政事務部薪酬管理委員會技術委員會各二級子公司和分公司沒有突出集團總部的戰略管理職能；戰略發展部門應該適應戰略的要求加強對外派高管和二級公司高管的管理；科技發展部中的產業戰略研究職能與企劃管理部的戰略制訂職能有重疊；科技發展部應該與新的研發戰略相適應，一些職能應該劃歸近期成立的中央研究所；為適應集團戰略發展，需要明確集團層面的一體化業務管理；財務與審計應該相互獨立；為增強財務規劃實施的有效性，應當加強財務部的預算管理職能；人力資源部應該適應戰略的要求應加強人力資源規劃管理；個別職能歸屬不當。審計委員會科技發展部的職能需要進行分拆和重構科技發展部的職能重構當前職能變化負責院科技及產業發展戰略研究集團科研戰略歸中央研究所，產業發展戰略歸戰略發展部負責院科技領域及市場拓展依據戰略導向，主要定位于集團一體化業務市場的拓展負責策劃組織政府項目的方案論證、申報、合同簽訂負責策劃組織橫向綜合項目的方案論證、洽談、簽約定位于集團一體化業務負責策劃組織國際國內合作平臺、合作項目及管理歸中央研究所負責與政府科技部門的聯系歸中央研究所負責院知識產權、科技成果的管理工作歸中央研究所中央研究所科技管理部科技發展部中央研究院過渡方式未來方式

機械院集團組織結構圖－近期（規劃控制），2005年7月前實施院領導層戰略發展部人力資源部科技發展部財務部黨群工作部行政事務部薪酬管理委員會技術委員會各二級子公司和分公司戰略管理委員會審計部中央研究所提名委員會審計委員會機械院（控股）集團組織結構圖－未來（決策和財務控制），2007年實施董事會總經理股東會監事會戰略發展部人力資源部投資管理部財務部行政事務部董事會秘書黨群工作部薪酬管理委員會提名委員會審計委員會技術委員會機科發展京外子公司京內物業京外物業中央研究院生產力促進中心協會等行業資源老干部管理京外上市公司共性技術研究機構工程中心和檢測中心等戰略管理委員會審計部科技管理部集團組織優化子目錄一、概述二、管控模式選擇三、母子公司權限劃分四、組織機構優化五、部門職責六、母子公司管控體系圖戰略發展部部門職責一、戰略管理負責收集與集團戰略發展相關的行業、宏觀環境、競爭對手等信息；為集團高層決策提供所從事業務的市場環境分析,并提供有針對性的建議方案；協助集團高層擬訂集團的遠景發展目標和整體發展戰略；負責制訂戰略規劃程序，主持年度戰略規劃制訂程序，確保各業務單元的戰略及業務計劃按規定要求完成；集中匯總各業務單元的信息，并為各業務單元制定戰略規劃提供支持；負責對各業務單元戰略規劃實施進行監督和指導；編制集團和子公司戰略規劃內容模板二、經營管理

負責編制集團年度綜合計劃及計劃的協調、監督檢查工作；負責結合集團經營管理和安全生產管理,進行集團下屬公司經營目標制訂和績效考核工作；負責控股公司董事、監事的外派管理；部門的使命組織制訂集團戰略發展規劃，對下屬公司進行戰略管理和目標管理，推動集團整體業務的協調發展，保障戰略的順利實現。戰略發展部部門職責（續一）三、資產管理負責集團各類資源的宏觀調配管理四、集團內部管理

負責集團公司制改革管理工作；負責組織集團內部的管理提升工作；五、集團公共關系負責集團統一的品牌管理；負責集團相關的政府行業公關；負責集團形象策劃和維護。投資管理部部門職責一、開拓性業務研究負責集團欲開拓的新行業、新業務的專項研究；負責集團收購或投資企業的盡職調查；負責集團相關上市公司的調查和研究；二、投資管理

負責集團重大投資項目的前期策劃工作；負責組織實施集團既定的投資計劃和投資方案；負責對下屬公司投資項目的審核、監督和指導；負責組織集團總部資本運營方案的制訂和實施。部門的使命負責集團開拓性業務研究、投資管理和資本運營，保障集團戰略目標的實現。科技管理部部門職責一、政府項目管理負責策劃組織集團政府項目的方案論證、申報和合同簽訂；負責策劃組織集團橫向綜合項目的方案論證、洽談、簽約；負責策劃組織進行集團國際國內的合作伙伴、合作項目的管理；二、一體化業務管理

負責集團一體化業務市場的拓展；負責對集團下屬公司一體化業務的組織和協調.三、知識產權和科技公關管理負責集團知識產權管理；負責協調與政府科技部門的關系.注:科技管理部只是一個過渡階段的機構，逐漸會和中央研究院合并.部門的使命負責集團政府項目管理和相關綜合業務管理，保障科研和業務戰略的實施。中央研究院(分公司)主要職責一、研發戰略和研發項目負責集團研發戰略的制定和實施；負責集團應用研究，為集團發展提供競爭前技術，同時負責3年以上的重大產品開發；對集團內大型研發項目進行項目管理；協調集團內各下屬公司的研發能力和資源進行綜合性項目的研發；二、科技成果轉化負責將已成熟但與集團未來發展不相匹配的成果對外以各種方式進行轉讓；負責將已成熟且與集團未來發展相匹配的成果進行進一步孵化；負責對可產業化項目進行產業化前期的運作和管理；負責將經過產業化前期運作后的項目對內/外進行轉交/轉讓；負責對集團已有和將來的研發成果進行統一管理。注:科技管理部只是一個過渡階段的機構，未來其相應功能將逐漸合并到中央研究院部門的使命以市場為準繩，兼顧國家/政府導向，整合協同集團各級研發資源，開發與產業發展相匹配的競爭前技術，攻堅國家/政府的綜合大型重點項目，并負責對成熟技術進行轉讓、孵化和產業化前端的運作。財務管理部職責部門的使命通過各種財務手段對集團經營活動提供保障與監控，確保集團有計劃、有步驟地實現戰略目標。一、會計核算負責編制集團總部會計報表及集團合并會計報表；組織集團及下屬公司編制會計報表；負責集團總部的稅收計算、申報、繳納與籌劃，加強與稅務、財政部門的聯絡與溝通，負責對下屬公司的稅收指導工作；負責集團總部的票據管理工作；接受會計師事務所等監督、檢查部門對集團總部會計工作的檢查；負責組織集團及下屬公司會計人員的業務培訓和各下屬單位會計業務的指導；負責集團總部日常費用的審核工作；協助集團審計部的工作；負責集團總部的內部結算工作；負責審查下屬公司上報的會計報表；建立健全集團會計核算體系，執行國家財政法規和公司規章制度；財務管理部職責（續一）二、財務管理參與集團的經營計劃和經營目標制定工作；負責集團財務預算的編制工作，并從財務角度對預算執行情況進行分析；負責集團業務的成本核算和控制工作；負責集團的資金調度與管理；參與集團的資本運營工作；參與集團投資項目的論證、考核和評審，負責投資收益計算和長期投資成本計算；負責對下屬公司的日常財務管理工作進行檢查和指導；負責集團的財務分析工作并定期提供財務分析報告；負責集團的產權登記和管理工作；負責集團總部的財務檔案工作，并指導下屬公司的財務檔案管理；三、融資管理負責向銀行申請借款，或通過發行債券等方式籌措資金，確保集團經營活動正常開展；負責組織還貸資金，按時支付集團的貸款利息；負責集團與銀行的溝通、協調與合作，廣開融資渠道；參與集團資金風險監控管理；編制集團借款、還款資金表等與融資相關報表；財務管理部職責（續二）四、下屬公司外派財務監事管理負責管理和指導集團對下屬公司外派財務監事的工作；擬訂集團總部外派財務監事管理制度；建立集團總部外派財務監事任職、輪崗機制；會同人力資源部對集團總部外派財務監事的任用、調動、獎懲提出建議和意見。審計部部門職責負責制訂集團內部審計相關的規章制度；負責對集團分公司、控股公司的內部審計工作進行指導；負責對總部職能部門、分公司、控股公司的財務收支及其經營管理活動的真實、合法、合規、效益、風險和內部控制等進行審計監督；負責對公司總部中高層管理人員、分公司和控股公司高層、外派高管人員進行離任審計；負責對集團總部、分公司、控股公司的投資項目進行審計確認；負責對集團基建工程、修繕工程以及技術改造項目的審計；負責與集團外部監管部門（審計、財政）的聯系和溝通。部門的使命依照國家法律、法規和政策以及集團的規章制度，對集團總部和下屬公司的財產收支和業務活動的真實性、合法性進行獨立的內部審計。人力資源部部門職責一、人力資源規劃根據集團年度戰略發展規劃制訂集團年度人力資源規劃；二、培訓工作

根據員工需求和集團預算制訂集團年度培訓計劃，并組織實施；組織安排新員工入職培訓；組織安排其他培訓活動；負責集團研究生教育管理工作；三、薪酬考核（集團總部+下屬單位負責人）負責制訂集團總部的薪酬體系，包括建立健全集團的各項福利制度；負責制訂集團總部的激勵機制，包括獎懲制度；負責組織實施對集團員工的選拔、任免和績效考核工作；參與集團對下屬公司外派董事、監事和財務監事的考核工作；參與下屬公司負責人的薪酬和考核管理；負責集團總部和外派員工職業生涯規劃的制訂；部門的使命制訂集團人力資源戰略及實施計劃，對人力資源進行開發、培育和優化配置，建立和完善與人才戰略相配套的激勵和約束機制。人力資源部部門職責（續一）四、勞動關系管理

負責集團總部員工和外派員工工資的核算；負責集團總部人事檔案和人事調動的管理，簽訂并管理員工勞動合同；負責處理集團總部員工發生的重大勞動糾紛；負責集團離退休人員的管理及服務（未來將剝離）；負責集團總部勞動管理、工資管理等方面的統計工作；負責集團總部員工社會保險和公積金的辦理.五、人才隊伍建設制訂集團的年度招聘計劃，并組織實施；負責建立集團人才儲備庫，包括管理人才和技術人才梯隊建設。黨群工作部部門職責一、日常黨務工作負責組織集團黨員學習黨的路線、方針、政策；根據黨委指示，落實集團黨組織的設立、調整、補充、換屆選舉工作；擬訂集團發展黨員計劃，負責入黨積極分子的考察、立檔、培訓等管理工作；負責指導集團下屬單位基層黨組織過好組織生活；負責組織評選、表彰先進基層黨組織、優秀黨員，宣傳報導先進事跡，推廣先進經驗；負責紀檢監察，對違紀黨員進行教育和處理；負責集團黨員黨費的收繳、管理和使用；二、工會工作

根據工會章程和工會法的要求，代表和維護集團職工的合法權益；組織集團職工開展豐富多彩的文體活動，豐富職工的業余文化生活；密切聯系群眾，聽取職工的意見、建議和要求，關心教職工生活，幫助職工解決困難；部門的使命建立和完善黨群管理體系，豐富職工業余文化生活，促進企業文化建設，加強企業凝聚力。黨群工作部部門職責（續一）三、團務工作負責團的組織建設，做好發展新團員和超齡團員的離團工作；搞好對各級團干部的考察、培養工作；積極開展對全集團團員、青年的思想教育；組織開展對基層先進團組織和模范團員的評選和表彰；對違紀團員進行教育和處理；負責集團團員團費的收繳、管理和使用；維護和代表團員、青年的正當利益，及時向上級有關部門反映團員、青年在學習、生活、課外活動等方面的意愿要求；四、企業文化工作負責組織提煉集團企業核心文化，在集團內外開展企業文化宣傳；組織集團相關人員向新聞單位投稿，建立宣傳骨干隊伍，負責有關會議、活動的報道、攝影、攝像工作；參與集團整體形象的策劃、傳播和維護工作.行政事務部職責一、院長辦公室工作負責集團總部信息處理工作，收集和整理各部門、各下屬公司信息，為集團領導決策提供參考；綜合處理各部門、各下屬公司意見，協調各種關系，營造寬松的內部工作環境；負責對集團各項重大決策、重大部署的落實情況進行督辦；為集團領導提供日常工作服務；負責集團證照、印章、介紹信的管理、使用和證照的年檢工作；負責集團文秘工作，做好公文處理，嚴把文字質量關；負責集團總部信件收發；負責集團重大會議會務組織工作；負責集團總部的外事管理工作;負責集團相關的保密與國家安全管理工作；部門的使命負責集團總部辦公后勤事務綜合管理工作，為集團領導及集團內部提供優質高效的服務。行政事務部職責（續一）二、總部公共辦公事務負責集團總部檔案管理工作；負責集團總部信息化建設及集團網站維護；負責制訂集團總部接待工作管理制度，統一安排各項接待活動；負責集團總部的法律事務管理工作;負責集團總部的媒體公關管理工作;三、行政后勤保障負責集團總部的車隊管理；負責集團總部辦公用品采購、保管及領用；參與集團大型活動的后勤服務工作；負責集團總部的醫療管理工作；行政事務部職責（續二）四、北京地區資產管理(設立資產處)負責組織集團北京地區經營性和非經營性資產管理辦法的制定；負責組織對集團北京地區不良資產及閑置資產的處理；負責組織對集團北京地區土地資源等資產的管理；五、總部保衛和基建負責集團總部的保衛和綜合治理（綠化、三包）；負責集團總部的基建及技改管理；六、計生工作負責向集團職工宣傳黨和國家的計劃生育政策和計劃生育、優生優育知識；負責與基層單位簽訂人口計生目標責任狀，并負責監督、檢查和考評，確保集團各項計劃生育指標完成；負責辦理集團職工的結婚登記、《生育證》發放和計生婦檢等日常工作。集團組織優化子目錄一、概述二、管控模式選擇三、母子公司權限劃分四、組織機構優化五、部門職責六、母子公司管控體系圖母子公司管控系統流程集團戰略發展部集團財務部集團人力資源部投資管理流程母子公司管控系統流程集團投資部集團審計部戰略規劃流程財務規劃流程審計管理流程戰略規劃權經營管理權財務控制權重大

投資決策權審計監督權人事管理權外派財務監事

管理流程達成對下屬公司的管控財務信息管理流程人力資源規劃流程戰略規劃管理制度財務規劃管理制度外派財務監事

管理制度投資管理制度審計工作制度人力資源管理制度下屬公司高層管理流程外派董事監事日常管理流程下屬公司高層考核流程外派人員考核流程財務日常工作管理流程下屬公司高層管理流程集團戰略發展部集團人力資源部下屬公司高層管理流程戰略質詢會下屬公司高層管理下屬公司高層

考核流程財務規劃會下屬公司經濟業績考核會（年中）下屬公司經濟業績考核會（年末）集團高層辦公會10月11月7月1月下屬公司高層

民主評議會集團黨群工作部總目錄第一部分、集團組織優化方案第二部分、集團戰略規劃流程與制度第三部分、集團財務規劃流程與制度第四部分、集團財務、投資、審計流程與制度第五部分、集團人力資源流程與制度集團戰略規劃流程與制度子目錄一、戰略規劃的要點與預期效果二、戰略規劃的目的和原則三、戰略規劃流程四、戰略規劃內容五、戰略規劃質詢會六、戰略規劃標準模板戰略規劃的要點與預期效果要點戰略規劃流程作為財務規劃和業績管理等其他管理流程的起點，必須制度化、嚴格執行戰略規劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎，充分考慮外部因素對集團的威協及機會，并結合集團內部實際情況，制訂相應的戰略戰略質詢會作為集團每年最重要的管理會議之一，由集團高層領導對各業務單元的戰略進行質詢預期效果建立必要的制度，培養相應的戰略規劃能力，確保集團在快速變化的市場中，制訂新的發展方向及戰略，以求能夠“跳躍性非常規”發展幫助集團高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰略規劃的質詢、指導來領導集團發展，而不再是日常工作中的干預、“救火”集團戰略規劃流程與制度子目錄一、戰略規劃的要點與預期效果二、戰略規劃的目的和原則三、戰略規劃流程四、戰略規劃內容五、戰略規劃質詢會六、戰略規劃標準模板戰略規劃流程的目的及原則目的制定集團以及各業務單元未來五年的戰略發展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測集團領導通過對各業務單元戰略規劃的嚴格質詢，指導業務單元的戰略發展方向原則戰略規劃是集團發展宏圖的體現及細化，是對將來的展望集團領導人及業務單元負責人“擁有”各自的戰略規劃集團高層領導投入大量時間對各業務單元提出的戰略規劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度集團戰略規劃部門提供集團高層領導和業務單元在規劃過程中的支持，而不是規劃的批準者戰略規劃必需以嚴謹的市場及競爭形勢分析為基礎戰略規劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要集團戰略規劃流程與制度子目錄一、戰略規劃的要點與預期效果二、戰略規劃的目的和原則三、戰略規劃流程四、戰略規劃內容五、戰略規劃質詢會六、戰略規劃標準模板戰略規劃流程業務單元制定業務發展戰略質詢/公布戰略規劃發現、關注新問題；組織特別戰略工作小組深入調查或進行解決重新評價集團發展宏圖向各業務單元下達集團戰略規劃；建議各業務單元應特別關注和解決的議題對各業務單元戰略規劃逐一質詢，提供方向性指導集團戰略管理委員會發現集團戰略新問題并進行狀況分析在集團高層領導下起草集團戰略規劃；匯總、收集業務單元負責人意見組織召開質詢會，向集團領導提供分析及技術支持集團戰略規劃部門解決部分戰略問題質詢、修改、批準集團規劃為業務單元的戰略規劃提供必要的建議發現、關注與業務單元業務相關的新問題；組織深入調查或進行解決提供建議在業務單元戰略規劃部門的支持下，領導起草、制定業務單元的戰略規劃陳述本業務單元戰略規劃；進行規劃的必要修正業務單元領導人發現本業務單元戰略新問題并進行現狀分析提供技術分析支持參與質詢會議，提供領導分析及技術支持業務單元戰略規劃部門解決新問題制訂本中心或事業部的戰略發展規劃，輸入至業務單元的整體戰略規劃參與質詢會議，陳述本中心或事業部之戰略規劃中心/事業部負責人質詢會形成集團及各業務單元戰略規劃文本戰略議題分析及解決集團總部制定/確認集團戰略提供輸入不斷進行/每兩月七月八月十月集團高層最終

確認戰略規劃集團高層集團戰略規劃流程與制度子目錄一、戰略規劃的要點與預期效果二、戰略規劃的目的和原則三、戰略規劃流程四、戰略規劃內容五、戰略規劃質詢會六、戰略規劃標準模板集團總體戰略規劃主要內容主要內容1.集團發展宏圖及五年戰略目標2.宏觀經濟環境、行業發展分析及對

集團影響的評估今后五年集團所處的各行業的發展展望宏觀經濟和行業發展將對本集團造成的影響主要發展機會主要威脅3.本集團現狀分析集團整體優勢、劣勢分析各業務單元情況、業績及趨勢各業務單元在所處行業內的地位及優勢、弱點4.集團未來五年戰略目標集團未來五年業務重組放棄哪些產業進入哪些新業務行業各業務單元的發展側重點主要戰略舉措關、停、并、轉合資、兼并5.集團財務目標預測總銷售額、利潤資產增值保值率投資資本回報(ROIC)6.主要資源需求預測資本投資人才7.和前一年戰略規劃的差異及總結業務單元戰略規劃主要內容主要內容1.本業務單元發展宏圖及五年戰略目標2.宏觀經濟環境及行業發展分析及對本業務單元影響的評估2.1今后五內年國內、外宏觀經濟環境發展變化趨勢2.2今后五內年行業的發展展望2.2.1業務發展趨勢2.2.2主要法規及經營環境變化2.3宏觀經濟和行業發展將對本業務單元造成的影響2.3.1創造的主要機會2.3.2造成的主要威脅3.本業務單元現狀分析3.1本業務單元近年業績及發展趨勢3.2本業務單元主要競爭優勢及弱點4. 業務單元面臨的主要競爭對手分析(國

內外競爭者)4.1競爭對手近幾年業績分析4.2競爭對手在之后五年可能采用的戰略舉措4.3對手戰略舉措對本業務單元的潛在威脅5.本業務單元五年戰略(方案)5.1本業務單元今后五年將在哪些市場競爭5.1.1地理市場5.1.2產品和服務定位5.1.3業務模型5.2如何競爭：主要競爭手段5.3主要戰略舉措5.3.1市場擴張5.3.2新客戶、渠道的建立6. 業務單元五年經營及財務目標預測6.1主要增長點預測6.2總銷售額

6.3資產增值保值率6.4市場份額6.5投資資本回報(ROIC)7.配合業務單元戰略的主要資源需求預測7.1資本投資7.2人才8.和前一年戰略規劃的差異及總結集團戰略規劃流程與制度子目錄一、戰略規劃的要點與預期效果二、戰略規劃的目的和原則三、戰略規劃流程四、戰略規劃內容五、戰略規劃質詢會六、戰略規劃標準模板年度戰略規劃質詢會–目的及會議議程會議目的：為集團年度最重要的管理會議，對各下屬業務單元的戰略規劃進行質詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性會議議程：集團負責戰略的高層領導介紹集團總體戰略方向及其目標集團戰略規劃部門負責人介紹集團總體戰略規劃(初稿)集團戰略規劃部門負責人宣布會議規則各業務單元負責人匯報各業務單元戰略規劃，接受與會人員質詢集團戰略規劃部門負責人總結發言，明確各業務單元需修改的要點及時間表集團最高領導總結/宣布閉會參加人員：集團高層，集團戰略規劃、財務、人力資源、業務單元負責人，及各業務單元下屬中心或事業部負責人(只在質詢本業務單元規劃時出席)時間：每年10月，三天(在集團以外的會議地點，以避免干擾)年度戰略規劃質詢會–會議規則需提前準備的材料：材料集團戰略規劃部門下達的會議議程及規則，材料要求集團戰略規劃部門負責人下達的集團總體戰略規則(初稿)各業務單元戰略規劃提前時間3周4～5周1周會議規則：

各業務單元呈報的材料圖表一律用PPT形式，按要求格式不超過50頁質詢及對質詢的應答要求以事實及數據為基礎質詢對事，不對人與會人員對各業務單元規劃有質詢權，集團最高領導對修正要求有終決權會后后續活動：

集團戰略規劃部門負責人總結、分發會議上關于各業務單元規劃修改要求的要點，規劃完成時間表責成修改，集團戰略規劃部跟蹤進度，集團最高領導最終審批戰略質詢會中高層領導應關注的重點–

對戰略業務單元質詢問題舉例細分市場的規模多大？市場是在成長還是衰退？影響供給與需求的主要變數是什么？驅動行業成長的主要因素是什么？競爭對手所選定的目標客戶群是誰？為什么？我們的成本結構是如何的？競爭者的成本結構如何？重要發展戰略的目標是如何設定的？市場競爭目標(如：市場份額)如何？運作目標(如：產能效率)如何？這些戰略目標的加總是否能達成集團總體的目標？這些目標是否具有足夠的挑戰性？能幫助我們取得何種市場定位？財務分析是否支持戰略規劃的設想？銷售收入的預測可行嗎？投資回報率高過資本成本嗎？行業發展前景看法的根據是什么？戰略目標可行性市場競爭我們的產品和服務對顧客有什么價值？為他們解決什么問題？與競爭對手相比，我們的產品和服務特色如何？比較客戶可得到的好處與成本，我們比競爭對手有何優勢？我們的價值定位可以經得住市場考驗嗎？有沒有評估過其他更好的定位？我們的價值定位是否完全切合目標客戶群的需求？我們使用資源的方式夠不夠有效率？還考慮過哪些更經濟的方式而能達到幾乎相同的效果？我們的人員技能是否足以支持戰略舉措的要求？如果不夠，如何加強？我們對顧客需求的了解程度如何？決定購買的主要因素？購買的決策人是誰？對產品/服務品質的要求如何？我們的顧客如何分類？每一類有何特殊需求？市場對顧客的需求有哪些還不能滿足的？我們如何選定目標客戶群？戰略質詢會中高層領導應關注的重點–

對戰略業務單元質詢問題舉例客戶價值定位資源要求與

自身能力為保障戰略管理制度的有效實施，我們建議采取以下三項措施戰略管理組織保障戰略管理制度戰略管理人才保障戰略管理考核保障當前即將進行的第一次戰略規劃工作采取戰略規劃小組的形式，集團成立以院長為組長的戰略規劃小組，各二級子公司成立以所長為組長的戰略規劃小組。2005年7月之前，集團總部和各二級子公司成立各自的戰略發展部，作為戰略規劃的職能部門，由各自的一把手負責。集團人力資源部和各二級公司人力資源部加大力度從內、外招聘適合的戰略管理人才，充實戰略發展部。通過內部培訓或送出培訓的方式，快速提高集團的整體戰略管理水平根據戰略質詢會的現場評價，對二級子公司的戰略管理進行考核，作為二級公司一把手薪酬發放的一個重要依據。將戰略管理效果與各層級戰略發展部的薪酬掛鉤。123集團戰略規劃流程與制度子目錄一、戰略規劃的要點與預期效果二、戰略規劃的目的和原則三、戰略規劃流程四、戰略規劃內容五、戰略規劃質詢會六、戰略規劃標準模板戰略規劃報告書標準模板1、業務單元發展宏圖及五年戰略目標具體內容所含議題分析信息來源1.1業務單元發展的宏圖及五年戰略目標明確集團的戰略導向對于未來業務單元所處的運作空間中政府法規、競爭及經濟環境的展望明確業務單元將參與的業務及地理范圍集團戰略規劃業務單元戰略規劃業務單元領導層訪談1.2業務單元為實現該戰略目標采取的戰略措施闡述業務單元自身發展措施業務單元競爭措施業務單元領導層訪談行業協會戰略規劃報告書標準模板2、宏觀經濟環境與行業發展分析具體內容所含議題分析信息來源2.1宏觀經濟環境未來五年經濟發展速度和所處發展階段中國裝備制造業的發展速度和所處發展階段中國高技術裝備進口發展狀況科研院所改制對裝備制造業的影響業務單元相關業務需求及預測業務需求結構分析五年內可能的技術變革及對自身業務的影響中國加入WTO后對市場的影響(有利及不利因素)政府計劃部門政策國資委相關政策專項調查行業協會戰略規劃報告書標準模板2、宏觀經濟環境與行業發展分析（續）2.2今后行業的發展變化及經營環境展望具體內容所含議題分析信息來源2.2.1產品或服務發展趨勢市場需求和增長模式產品或服務價格趨勢，利潤率變化潛在技術革新及影響潛在替代產品市場及客戶調查、訪談2.2.2主要政策法規潛在政府調控及影響國資委相關改制法規、集團改制方案融資政策稅收政策向海外投資的政策政府主管部門訪談行業協會戰略規劃報告書標準模板2、宏觀經濟環境與行業發展分析（續）2.2今后行業的發展變化及經營環境展望2.2.3經營環境變化具體內容所含議題分析信息來源行業供應特征行業內參與者數量及各自的份額客戶狀況和細分市場特征相關產品生產量趨勢；生產能力發展及計劃進口產品的威脅行業協會政府主管部門訪談主要競爭對手訪談、年報國際行業分析行業平衡行業內生產能力利用預測預測的行業突變及可能的影響行業的價值鏈狀況潛在的行業整合機會行業專家訪談國際趨勢及案例分析行業業績行業的整體發展及利潤率水平上下游產業鏈狀況，組成環節，各環節的規模和利潤率行業的進入壁壘行業協會專項調查戰略規劃報告書標準模板3.本業務單元現狀分析3.1本業務單元近年業績及發展趨勢具體內容所含議題分析信息來源技術水平分析國家縱向科研課題對自身的影響分析研究開發投入狀況分析與競爭對手技術水平的比較內部分析競爭對手調查政策影響力分析對政府行業政策的影響力與當地政府的合作關系內部分析案例分析市場滲透開拓能力市場占有率市場的營銷網絡業務自身價值定位與客戶的關系評估市場營銷水平重點客戶訪談外部市場反饋及評估生產水平分析目前的生產效率生產成本上的優勢內部分析國際同行/競爭對手的“參照”資本運作能力評估融資能力聯盟的能力資產的管理水平內部分析案例分析國際國內最優做法分析戰略規劃報告書標準模板3.本業務單元現狀分析3.2本業務單元主要競爭優勢及弱點具體內容所含議題分析信息來源行業成功要素行業成功的關鍵因素以及本業務單元進入該行業后的相對優劣勢現有主要參與者在這些成功因素上的優劣勢聯盟及合資的必要性行業專家訪談競爭對手訪談本業務單元進入行業后的競爭力本業務單元的成本競爭力本業務單元的品牌、技術競爭力本業務單元對付競爭對手進攻性措施的能力競爭對手年報表戰略規劃報告書標準模板4.主要競爭對手分析4.1近幾年業績分析具體內容所含議題分析信息來源主要競爭對手檔案競爭對手之規模、利潤率和增長競爭對手訪談、年報行業協會及公開材料近期/預期的競爭環境變化其他潛在進入者的檔案近期內行業內的兼并及收購活動對新進入行業者的具體分析行業協會報章報道行業專家訪談4.2競爭對手在未來可能采取的戰略舉措所可能采取或計劃采取的舉措競爭對手訪談、年報行業協會及公開材料4.3對手戰略舉措對本業務單元的潛在威脅競爭對手所采取的計劃和措施的影響分析針對競爭對手未來的措施，提出自身的應對方案報章報道競爭對手訪談戰略規劃報告書標準模板5.本業務單元五年戰略（方案）具體內容所含議題分析信息來源5.1今后五年將在哪些市場競爭目標顧客、產品、服務及地區市場的選擇分銷渠道選擇出口潛力評價縱向整合程度和機會市場調查分銷商訪談國際市場分析5.2如何競爭的決策市場號召力競爭優勢，本業務單元的獨特之處如何處理和其他制造商、分銷商、用戶等的關系原材料供應商、外包生產商、分銷商、用戶訪談5.3主要戰略舉措差異化競爭歸束型掃描、難規模化產品、一體化業務新客戶、渠道的建立原材料供應商、外包生產商、分銷商、用戶訪談戰略規劃報告書標準模板5.本業務單元五年戰略（計劃時間表）200520062007200820095.1本業務單元今后將在那些市場競爭5.1.1地理市場5.1.2產品或服務市場5.1.3業務模型5.2如何競爭5.3主要戰略舉措5.3.1市場定位和擴張5.3.2新客戶、渠道的建立戰略規劃報告書標準模板6.業務單元五年經營及目標預測6.1主要增長點預測具體內容所含議題分析信息來源將來的挑戰及機會預期的將來挑戰及行業突變和對現金流量/銷售額的影響五年內潛在的增長機會/投資機會行業協會報章報道行業專家訪談新業務機會價值分析本業務單元在新業務的銷售、成本及利潤預測經營及投資現金流量測算投資計劃預期的第一年詳細樂觀、中觀和悲觀經營狀況今后五年經營狀況估計每種價值評估方案背后的詳細假設行業協會報章報道行業專家訪談戰略規劃報告書標準模板6.業務單元五年經營及目標預測具體內容所含議題分析信息來源6.2總銷售額業務分析6.3市場份額業務分析6.4投資資本回報率各業務單元營業利潤率(分解)資產保值增值率營運資本周轉率固定資產周轉率財務部門協助戰略規劃報告書標準模板6、業務單元五年經營及目標預測6.5財務目標預測分析20052006200720082009銷售收入－成本－費用稅息前利潤－所得稅稅息后利潤＋折舊－資本性支出－運營資本變動現金流投資資本回報率資產保值增值率戰略規劃報告書標準模板7.主要資源需求預測具體內容所含議題分析信息來源7.1資本投資固定資產投資資金要求預測的融資計劃及成本各種融資渠道及方案的吸引力評價揭示可能導致資本需求變化的情形及條件投資計劃實施的時間建議財務部門協助7.2人才及其他資源要求技術需求及研發計劃人力資源需求其他資源要求的預測(如聘請中介機構進行戰略咨詢、管理咨詢和市場調研等)其他資源成本的預測其他部門及人力資源部門協助戰略規劃報告書標準模板7.主要資源需求預測（計劃時間表）200520062007200820097.1資本投資資本額資本來源7.2人才人才需求人才來源其它資源戰略規劃報告書標準模板8、與前一年戰略規劃的差異總結本年戰略規劃同上一年的差異差異解釋總目錄第一部分、集團組織優化方案第二部分、集團戰略規劃流程與制度第三部分、集團財務規劃流程與制度第四部分、集團財務、投資、審計流程與制度第五部分、集團人力資源流程與制度財務規劃流程與制度子目錄一、財務規劃的要點與預期效果二、財務規劃的目的和原則三、財務規劃流程四、財務規劃內容五、財務規劃質詢會六、財務規劃標準模板母子公司管控系統流程集團戰略發展部集團財務部集團人力資源部投資管理流程母子公司管控系統流程集團投資部集團審計部戰略規劃流程財務規劃流程審計管理流程戰略規劃權經營管理權財務控制權重大

投資決策權審計監督權人事管理權外派財務監事

管理流程達成對下屬公司的管控財務信息管理流程人力資源規劃流程戰略規劃管理制度財務規劃管理制度外派財務監事

管理制度投資管理制度審計工作制度人力資源管理制度下屬公司高層管理流程外派董事監事日常管理流程下屬公司高層考核流程外派人員考核流程財務日常工作管理流程財務規劃的簡單介紹財務規劃包括經營計劃和預算計劃財務規劃管理是將戰略規劃的第一年目標轉化為一個詳細的年度經營計劃以及相應的財務預算計劃，并以此作為集團最高領導和各權屬公司領導之間的“管理合同”，對各權屬公司進行管理、糾偏、協調和控制的一項貫穿年度始終的工作財務規劃的要點與預期效果要點財務規劃包括經營計劃和預算計劃，是一個自上而下、自下而上匯總調整的過程財務規劃由權屬公司負責直接制訂并“擁有”，而不是由財務部門“制訂”通過經營計劃增強經營的主動性經營計劃、財務預算是一個整體的過程，其結果不光生成一系列報表，而且有詳盡的經營舉措計劃，以作為經營活動的指導財務規劃執行情況的考核以解決問題為要旨，考核與人員考評、激勵掛鉤預期效果真正有經營指導意義的，為各權屬公司負責人“擁有”并承諾的計劃及經營合同通過嚴格的考核，確保業績的實現計劃的完成或超額完成財務規劃流程與制度子目錄一、財務規劃的要點與預期效果二、財務規劃的目的和原則三、財務規劃流程四、財務規劃內容五、財務規劃質詢會六、財務規劃標準模板財務規劃流程的目的及原則目的將戰略規劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營計劃以及相應的財務預算計劃，作為集團最高領導和各權屬公司領導之間的“管理合同”。這個合同同時被用作權屬公司領導之責任及權力的依據集團領導通過對各權屬公司財務規劃的質詢和考核，管控各權屬公司的經營運作原則經營計劃的目標來自于國資委考核目標和戰略規劃的第一年目標，財務預算起點于經營計劃之目標集團總部制定業績的期望指標，并由集團最高領導和高層領導通過對各權屬公司經營計劃的挑戰及質詢，保證業績期望指標盡量得以實現財務規劃提供明確的經營及財務業績目標，以作為權屬公司負責人業績考核的依據半年度經營業績考核包括對權屬公司負責人的質詢，并以解決問題為根本出發點，而不是解釋問題財務規劃流程與制度子目錄一、財務規劃的要點與預期效果二、財務規劃的目的和原則三、財務規劃流程四、財務規劃內容五、財務規劃質詢會六、財務規劃標準模板集團對權屬公司的財務規劃管理流程年中和年末最高

決策層根據集團戰略規劃和國資委考核指標制定財務業績期望目標總部下達初步的期望業績指標權屬公司制定公司計劃及財務目標質詢/談判/修正權屬公司計劃確認各權屬公司計劃半年度/年度經營業績考核下達年度預算編制指導思想和要求提供各權屬公司必要的專業技術協助及指導發現財務方面問題，提出初步調整建議參與質詢會，向集團領導提供專業分析及技術支持戰略

發展部召開質詢會修改/質詢財務規劃了解匯總預算結果，如有必要進一步質詢/協商確認計劃匯總修正預算并負責調整最后確定成文，形成考核依據考核會了解預算執行情況和業績差距在實際業績和計劃差異過大時進行調控決策權屬公司負責人按需要參與考核會,匯報本權屬公司業績及重大問題權屬公司財務部門在公司負責人的領導下按本公司戰略規劃目標和總部期望目標，匯總下屬業務部門計劃，起草本公司財務規劃按需要參與質詢會修正本權

屬公司計劃為考核會準備材料參與考核會,分析預算完成情況,提供專業支持設立本公司財務規劃目標；直接領導權屬公司的財務規劃工作調整和批準本公司計劃并呈報集團業務部門負責人在公司負責人的領導下，制訂本業務部門財務規劃，匯總下屬經營部門計劃按需要參

與質詢會修正本業務部門計劃匯報本業

務部門業績十一月初十一月中－十二月初十二月初-十二月中十二月底集團

財務部分解、初定各公司的期望業績指標,下達經營計劃要求匯總各公司計劃,提出經營計劃調整建議了解初步情況,準備相關問題陳述本權屬公司財務規劃組織并參與質詢會，向集團領導提供經營分析意見匯總修正經營計劃，確保集團目標的實現匯總整體完成情況,考核公司業績分析重大問題,提出相應對策財務部最高決策層下屬公司財務部門財務資料分析日常財務工作各類財務報表其它相關資料提出

意見有否專業問題有工作規范改進財務資料歸檔無戰略發展部分析公司管理相關流程財務分析報告有否重大問題有是否滿意結果檢查否財務人員考核流程是財務工作檢查流程集團財務部財務信息管理流程其它相關資料工作改進文件其它相關資料戰略發展部相關附件院領導了解公司管理相關流程有否重大問題有備案

存檔無無財務部門考核流程財務規劃流程與制度子目錄一、財務規劃的要點與預期效果二、財務規劃的目的和原則三、財務規劃流程四、財務規劃內容五、財務規劃質詢會六、財務規劃標準模板集團總體財務規劃主要內容主要內容1.集團戰略規劃及第一年目標概述1.1戰略規劃第一年目標1.2主要經營計劃及預算計劃前提與假設2.主要經營業績指標及計劃3.為達到戰略目標以及主要經營業績指標的主要經營舉措、時間表、責任人及資源需求3.1新業務的建立3.2老業務新市場的開拓3.3新合作伙伴和戰略聯盟的建立4.影響經營計劃目標完成的主要風險，發生可能性，影響程度和防范舉措4.1財產損失4.2違約風險4.3其他風險5.集團財務預算計劃5.1預測損益表5.2預測現金流量表5.3預測資產負債表5.4費用預算5.5投資預算5.6融資需求預算權屬公司財務規劃主要內容主要內容1.本權屬公司戰略規劃及第一年目標概述1.1戰略規劃第一年目標1.2經營計劃及預算計劃前提和假設2.主要經營業績指標及計劃3.為達到戰略目標以及主要經營業績指標的主要經營舉措、時間表、責任人及資源需求3.1新業務的建立3.2老業務新市場的開拓3.3新合作伙伴和戰略聯盟的建立4.現計劃和集團目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5.影響經營計劃目標完成的主要風險，發生可能性，影響程度和防范舉措6.系統的財務預算計劃6.1預測損益表6.2合同管理報告6.3預測現金流量表6.4預測資產負債表6.5費用預算6.6投資預算6.7融資需求預算財務規劃流程與制度子目錄一、財務規劃的要點與預期效果二、財務規劃的目的和原則三、財務規劃流程四、財務規劃內容五、財務規劃質詢會六、財務規劃標準模板年度財務規劃質詢會–目的及會議議程會議目的：對各權屬公司的年度經營計劃及財務預算進行質詢，提出修改意見，以確保各權屬公司的經營目標有相當的高度且實際可行，并盡量保證集團總體經營目標/財務目標實現會議議程：集團最高領導介紹集團總體財務目標期望總會計師介紹集團總體財務目標向各權屬公司的初步分解總會計師宣布會議規則各權屬公司呈報公司的財務規劃，接受與會人員質詢，明確修改方向總會計師總結發言，明確各權屬公司計劃修改完成時間表集團最高領導宣布閉會參加人員：集團最高領導，總會計師,戰略發展、財務部門及人力資源部門主管，其他財務規劃相關人員(列席)，權屬公司董事會成員、總經理，財務規劃人員,下屬經營單位總經理(只在質詢本經營單位計劃時列席）時間：十二月上中旬，兩天年度財務規劃質詢會–會議規則需準備的材料：總會計師下達會議議程及規則，材料要求總會計師下達集團總體財務目標期望值各權屬公司財務規劃提前時間3周4周1周會議規則：各權屬公司呈報材料中應包括按照要求格式編寫的不超過10頁的幻燈片演示稿質詢及對質詢的應答要求以事實及數據為基礎質詢對事，不對人與會人員對各權屬公司計劃及預算有質詢權，集團最高領導對修正要求有終決權會后后續活動：總會計師總結、分發會議關于各權屬公司計劃修改的要求及時間表總部財務規劃部門跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與集團要求達成一致財務規劃流程與制度子目錄一、財務規劃的要點與預期效果二、財務規劃的目的和原則三、財務規劃流程四、財務規劃內容五、財務規劃質詢會六、財務規劃標準模板權屬公司財務規劃報告樣板舉例1、戰略規劃第一年目標概述1.1戰略規劃第一年目標1.2主要經營計劃及預算計劃前提和假設權屬公司財務規劃報告樣板目標細分主營收入生產成本毛利費用市場費用銷售費用研發費用行政管理費用稅息前營業收益1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2、主要經營業績指標及計劃總計權屬公司財務規劃報告樣板目標1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月3、戰略目標實施具體時間表舉措時間表負責人權屬公司財務規劃報告樣板現有舉措目標4、差異分析集團設定目標差異解釋差異彌補方式差異權屬公司財務規劃報告樣板5、預算實施風險及規避方法主要風險規避方式風險來源單位：人民幣萬元，僅供內部使用

權屬公司財務規劃報告樣板：6.1損益表報價的銷售收入*折扣* 銷售收入購買的硬、軟件及服務金額凈收入銷售成本(扣除購買成本)產品成本項目成本經營部門費用毛利毛利率業務部門費用研發費用銷售費用市場費用行政費用業務部門貢獻利潤貢獻利潤率權屬公司費用權屬公司銷售費用權屬公司市場費用權屬公司行政費用經營利潤業務部門XX權屬公司總和預算值實際值凈利潤凈資產收益率國有資產保值增值率業務部門XX預算值實際值業務部門XX預算值實際值預算值實際值業務部門XX預算值實際值預算值實際值權屬公司財務規劃報告樣板：6.2合同管理報告上期未執行合同面額

折扣AB上期未執行合同實際額本期執行百分數C=A-BD來自上期未執行合同的收入E=CxD新合同面額折扣FG新合同實際額本期執行百分數H=F-GI來自新合同的收入J=HxI合同面額收入折扣K=AxD+FxIL=BxD+GxI毛利M=K-L100109030%27800100700670=30+64083=3+8058780%560在6.1損益表中報告單位：人民幣萬元，僅供內部使用

業務部門XX權屬公司總和預算值實際值業務部門XX預算值實際值業務部門XX預算值實際值預算值實際值業務部門XX預算值實際值預算值實際值單位：日期：項目匯總1業務收入金額項目4投資需要金額2核定的資金周轉次數3業務對資金需求總量(=1/2)5資金定額(=3+4)去年融資定額本年融資定額差異及解釋權屬公司財務規劃報告樣板：6.3融資需求預測表權屬公司財務規劃報告樣板：資源需求分析表7.1主要資源需求預測具體內容所含議題分析信息來源1.資本投資固定資產投資資金要求預測的融資計劃及成本各種融資渠道及方案的吸引力評價揭示可能導致資本需求變化的情形及條件投資計劃實施的時間建議財務部門協助2.人才及其他

資源要求技術需求及研發計劃人力資源需求其他資源要求的預測(如聘請中介機構進行戰略咨詢、管理咨詢和市場調研等)其他資源成本的預測其他部門及人力資源部門協助權屬公司財務規劃報告樣板：資源需求分析表7.2主要資源需求預測（計劃時間表）一季度二季度三季度四季度資本投資:資本額資本來源人才:人才需求人才來源其它資源為保障財務規劃管理制度的有效實施，我們建議采取以下三項措施財務規劃組織保障財務規劃管理制度財務規劃人才保障財務規劃考核保障建議當前即將進行的第一次財務規劃工作采取財務規劃小組的形式，集團成立以院長為組長,總會計師為副組長的財務規劃小組，各二級子公司成立以負責人為組長的財務規劃小組。集團人力資源部和各權屬公司人力資源部加大力度從內、外招聘適合的財務規劃管理人才，充實財務和計劃部門。通過內部培訓或送出培訓的方式，快速提高集團的整體財務規劃管理水平根據財務規劃質詢會的現場評價，對權屬公司的財務規劃管理工作進行考核，作為權屬公司一把手薪酬發放的一個重要依據。將財務規劃管理效果與各層級財務規劃部門的薪酬掛鉤。123總目錄第一部分、集團組織優化方案第二部分、集團戰略規劃流程與制度第三部分、集團財務規劃流程與制度第四部分、集團財務、投資、審計流程與制度第五部分、集團人力資源流程與制度財務、投資、審計流程和制度子目錄一、制度設計思路二、財務制度體系和核心制度三、審計制度體系和核心制度四、投資制度體系和核心制度核心制度編寫思路明確主要的權限劃分財務權限的劃分審計權限的劃分投資的權限劃分......集團總部相

關職能分析集團總部財務目標職能的分析集團總部審計目標職能的分析集團總部投資目標職能的分析......確定財務目標制度體系確定審計目標制度體系確定投資目標制度體系......財務核心和緊要流程/制度分析審計核心和緊要流程/制度分析投資核心和緊要流程/制度分析......核心流程和制度編寫財務核心和緊要流程/制度編寫審計核心和緊要流程/制度編寫投資核心和緊要流程/制度編寫......確定目標制度體系核心和緊要流

程和制度分析財務、投資、審計流程和制度子目錄一、制度設計思路二、財務制度體系和核心制度三、審計制度體系和核心制度四、投資制度體系和核心制度總部與權屬公司財務權限劃分設計權限集團總部分公司新設控股子公司存續全資子公司財務管理權對集團相關財務制度的制訂和修訂權對權屬公司日常財務工作的檢查和指導權外派財務監事對權屬控股權屬公司進行財務監督和指導對集團和權屬公司財務報表和財務報告的管理和規范權對權屬公司的財務預算具有指導、審核、修正和審批權，并對預算執行進行過程控制和對執行結果進行最終評價對集團股權的收益分配權權限范圍內的財務制度制訂和修訂權本公司權限內的費用審批權本公司權限內運營資金的調度權負責組織本公司和權屬業務部門財務預算計劃的編制、修訂和執行相關財務制度的制訂和修訂權本公司的費用審批權本公司運營資金的調度權本公司的收益分配權本公司的融資權負責組織本公司和權屬業務部門財務預算計劃的編制、修訂和執行權限范圍內的財務制度制訂和修訂權本公司權限內的費用審批權本公司權限內運營資金的調度權負責組織本公司和權屬業務部門財務預算計劃的編制、修訂和執行機械院集團總部與權屬分公司和控股公司關鍵財務權限劃分表一般集團公司財務職能包括面較廣,機械院集團財務總部財務管理職能主要包括以下幾項一般集團公司財務

管理的主要內容預算管理價格管理……信息管理財務人員的管理資金管理財務制度的管理投資管理資產管理集團總部的財務職能注：投資管理為總部職能，但未歸為財務類集團總部財務相關職能分析總部主要財務權力總部財務職能對集團相關財務制度的制訂和修訂權對權屬公司財務專業工作的檢查和指導權對集團和權屬公司財務報表和財務報告的管理和規范權對財務預算編制和執行的管理權外派財務監事對權屬控股權屬公司進行財務監督和指導對集團重大資產進行監督、管理和調撥財務制度的管理財務日常管理信息管理預算管理委派和管理財務監事資產管理中長期目標財務制度體系的確定和總部財務職能

直接相關的制度財務制度制訂和修訂的相關規定財務日常管理制度會計核算制度財務報表和報告相關管理制度財務規劃管理制度財務監事委派和管理制度固定資產和其他資產管理制度應逐漸豐富和加

強的其他財務制度集團資金管理和調撥制度集團融資管理制度集團財務人員管理和考核制度其他應規范的財務相關職能和制度注：為明了起見，每項職能對應一項制度，實際操作中可以將多項職能用一個制度規范機械院總部當前財務制度的建設有待加強，集團財務管理中的問題較多總部目前統一財務制度院會計核算辦法（討論）財務管理制度資產減值準備計提方法院固定資產分類及折舊管理辦法集團財務管理存在的主要問題集團公司財務管理各自為政，缺乏一體性集團財務管理內容不足，缺乏綜合規劃和動態控制財務信息不準確，決策水平待提高，風險無法有效控制集團日常財務工作監管手段有限，缺乏規范力度要從財務角度加強對權屬公司管控，機械院中短期應建立財務規劃管理制度、財務監事派出制度和日常工作管理制度，完善財務體系管理職能缺乏計劃動態控制事前預算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，權屬企業對戰略目標和經營目標的執行過程超出集團財務管理的視野，游離于集團財務控制之外財務規劃管理制度加強對權屬公司實現戰略目標和經營