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案例分析：奈飛公司：一只眼睛盯著現(xiàn)在，另一只瞻望未來(lái)在這樣一個(gè)DVD銷(xiāo)售每況愈下、電影制片公司面臨著高層人士重大變動(dòng)的年頭，好萊塢的景象看起來(lái)就好像是它出產(chǎn)的一部血淋淋的恐怖片，《洛杉磯時(shí)報(bào)》（AngelesTimes

）最近報(bào)道說(shuō)。然而，在這個(gè)風(fēng)雨飄搖的混亂局面中，電影業(yè)至少還有一個(gè)成功的故事，那就是：奈飛公司（Netflix）。奈飛公司成立于1997年，這家總部設(shè)在加利福尼亞州洛斯加托斯（Gatos）的公司，以在線訂閱模式開(kāi)展的電影DVD租賃業(yè)務(wù)風(fēng)生水起、惹人注目。公司采用費(fèi)用包月制，消費(fèi)者可以無(wú)限次租借影片，而且不收延期歸還滯納金。公司自成立以來(lái)，盡管出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)衰退、激烈的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)，在線傳送視頻節(jié)目的模型也開(kāi)始顯露頭角，不過(guò)，這家公司的生意一直保持著繁榮興旺。沃頓商學(xué)院的專(zhuān)家們認(rèn)為，奈飛公司現(xiàn)在正處于抓緊向一個(gè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的時(shí)期，這個(gè)模式就是專(zhuān)注于在線流媒體（Streaming（流媒體也稱為“串流”、“流式媒體”，是指內(nèi)容提供商用一個(gè)視頻傳送服務(wù)器把節(jié)目當(dāng)成數(shù)據(jù)包發(fā)出，傳送到網(wǎng)絡(luò)上，用戶通過(guò)解壓設(shè)備對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行解壓后再行播放的方式。——譯者注）業(yè)務(wù)的同時(shí)，繼續(xù)充分利用通過(guò)美國(guó)郵政管理局（PostalService）遞送DVD實(shí)物光盤(pán)的現(xiàn)有模式。“你可能會(huì)以為奈飛公司會(huì)固守其舊有模式，并與數(shù)字傳送模式展開(kāi)對(duì)抗，但實(shí)際上，它正在擁抱未來(lái)。”沃頓商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授彼得·費(fèi)德（PeterFader）談到。隨著一度有利可圖的舊有商業(yè)模式風(fēng)光不再，雖然很多公司都看到了開(kāi)發(fā)全新商業(yè)模式的必要性，不過(guò)，并不是所有的公司都能巧妙地運(yùn)作這種轉(zhuǎn)換的。數(shù)年來(lái)，奈飛公司一直在用其特點(diǎn)鮮明的紅信封為訂戶郵寄DVD光盤(pán)，但是，年，公司也推出了“立即看”Instantly）服務(wù)，這種服務(wù)能讓消費(fèi)者在自己家里的電腦上通過(guò)流媒體服務(wù)觀賞電影。其后，這家公司與多家機(jī)構(gòu)建立了伙伴關(guān)系，以便將其“立即看”服務(wù)嵌入電視機(jī)、等游戲機(jī)、藍(lán)光DVD（Blu-rayDVD）播放機(jī)以及機(jī)頂盒等裝備中。該公司最近的一個(gè)行動(dòng)是，月26日宣布與索尼公司（Sony）建立伙伴關(guān)系，以期通過(guò)索尼公司的游戲機(jī)為消費(fèi)者提供流媒體服務(wù)（streamingservice），自從游戲機(jī)自2006年上市以來(lái)，已經(jīng)售出了萬(wàn)臺(tái)。截止到9月30日的第三季度，奈飛公司擁有的訂戶數(shù)量，已經(jīng)從去年同期的867萬(wàn)增長(zhǎng)到了1，110萬(wàn)。公司預(yù)計(jì)，到今年年末，其訂戶數(shù)量將會(huì)達(dá)到，200萬(wàn)到1，230萬(wàn)。在截止到9月302

日的前9個(gè)月中，奈飛公司的報(bào)告稱，公司的凈收入和年收入已經(jīng)從去年同期的，030萬(wàn)美元和10億美元，分別增長(zhǎng)到了8美元和12.2億美元。費(fèi)德認(rèn)為，奈飛公司的低價(jià)訂閱模式——公司推出了每月費(fèi)用從4.99元到16.99美元的多種訂閱方案——對(duì)保持公司訂戶的低流失率大有裨益（第三季度的訂戶流失率為）。10月22日，在公司的盈利狀況電話會(huì)議上，奈飛公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官里德·哈斯廷斯（ReedHastings）談到，公司目標(biāo)很簡(jiǎn)單，那就是：提高收入、增加訂戶數(shù)量以及提高盈利水平，與此同時(shí)，拓展流媒體傳送業(yè)務(wù)。“在美國(guó)的大約億家庭中，現(xiàn)在已有9.6%的家庭成了奈飛公司的訂戶。”哈斯廷斯談到。“在大舊金山灣區(qū)（SanFranciscoBayArea）——我們認(rèn)為，這個(gè)地區(qū)的表現(xiàn)是美國(guó)其他地方互聯(lián)網(wǎng)行為的領(lǐng)先指標(biāo)—的家庭現(xiàn)在都訂購(gòu)了奈飛公司的服務(wù)，這一比例比一年前提高了。”哈斯廷斯還補(bǔ)充談到，“隨著錄像出租店的關(guān)閉和我們訂戶數(shù)量的擴(kuò)張，”公司預(yù)測(cè)，通過(guò)郵寄方式分發(fā)節(jié)目光盤(pán)的業(yè)務(wù)以及公司的個(gè)配送中心“還能有幾年的增長(zhǎng)”。舉例來(lái)說(shuō)，奈飛公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事達(dá)公司（Blockbuster——美國(guó)最大的影片出租連鎖企業(yè)——在接下來(lái)的兩年內(nèi)準(zhǔn)備關(guān)閉40%的店面，同時(shí)，公司將專(zhuān)心致志推出小商亭以及公司自身的數(shù)字租賃服務(wù)。在一份提交給監(jiān)管機(jī)構(gòu)的文件中，百事達(dá)公司稱，的影片出租商店沒(méi)有盈利。“奈飛殺手”然而，從蘋(píng)果電腦公司——以其提供在線影片租賃服務(wù)，到百事達(dá)公司，再到業(yè)界新貴紅盒子公司（Redbox），奈飛公司面臨著同業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，紅盒子公司是總部設(shè)在華盛頓州貝爾維尤（Bellevue）的幣星公司（）的一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，該公司主要通過(guò)設(shè)在超市和便利店的商亭出租DVD光盤(pán)。紅盒子公司的方案很簡(jiǎn)單：每租借一部影片每天收費(fèi)美元。每個(gè)影片出租亭都有70部到200部影片，這些影片會(huì)每周更新。為了滿足不斷增長(zhǎng)的需求，去年，該公司出租商亭的數(shù)量翻了近一番，在全美國(guó)的總數(shù)已經(jīng)達(dá)到了，900個(gè)。公司希望今年再增加8，500個(gè)商亭。據(jù)《視頻商業(yè)》（VideoBusiness

）報(bào)道，到2011年，類(lèi)似于紅盒子這樣的公司從錄像商亭獲得的年收入將達(dá)到10億美元。就像其DVD出租業(yè)務(wù)一樣，奈飛公司的視頻流媒體模式也遭受了強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻。其中最強(qiáng)大的對(duì)手就是YouTube，現(xiàn)在，該公司已經(jīng)成了谷歌（）帝國(guó)的組成部分，該公司通過(guò)其3

電影頻道以流媒體方式免費(fèi)提供影片，并與奈飛公司的“立即看”服務(wù)展開(kāi)了直接競(jìng)爭(zhēng)。要想了解YouTube電影服務(wù)到底有多受歡迎，不妨看看下面這個(gè)事實(shí)：月底，一個(gè)名為《家園》（Home）的有關(guān)氣候變化紀(jì)錄片，被人們觀看了萬(wàn)次，超過(guò)13，000人留下了對(duì)該片的評(píng)述。另一個(gè)挑戰(zhàn)者是Hulu，這家公司由新聞集團(tuán)（Corp.）和NBC環(huán)球公司（Universal）于2007年創(chuàng)建，今年，迪士尼公司（也加入了投資該公司的隊(duì)伍。這是一家提供在線視頻服務(wù)的公司，為人們提供來(lái)自多家內(nèi)容提供商的電視節(jié)目和電影。但是，奈飛公司似乎對(duì)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)習(xí)以為常了。過(guò)去十年來(lái)，所謂的“奈飛殺手”一直在層出不窮。2002年，一個(gè)重大的威脅隱約迫近，那就是沃爾瑪公司（Walmart）開(kāi)始推出的在線租賃服務(wù)。然而，2005年，在未能贏得消費(fèi)者的青睞以后，這個(gè)零售業(yè)的巨頭放棄了這一項(xiàng)目。此外，沃爾瑪公司還推出過(guò)一項(xiàng)影片下載業(yè)務(wù)，但年，繼與惠普公司（Hewlett-Packard就基礎(chǔ)設(shè)施問(wèn)題發(fā)生爭(zhēng)端之后，這項(xiàng)業(yè)務(wù)也壽終正寢了（由于惠普停止提供后臺(tái)技術(shù)支持，沃爾瑪關(guān)閉了其視頻下載網(wǎng)站，此外，公司不打算繼續(xù)尋找新的技術(shù)合作伙伴。同時(shí)，沃爾瑪將繼續(xù)通過(guò)商店和網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售DVD光盤(pán)，但不繼續(xù)提供網(wǎng)絡(luò)下載服務(wù)。——譯者注）。現(xiàn)在，沃爾瑪公司與奈飛公司擁有一項(xiàng)“交叉促銷(xiāo)”（cross-promotional協(xié)議（2005年年中，奈飛公司接手了沃爾瑪公司的DVD出租業(yè)務(wù)。兩家公司宣布，它們將按協(xié)議聯(lián)手經(jīng)營(yíng)和拓展出售和出租業(yè)務(wù)。——譯者注）。2004年，百事達(dá)公司也啟動(dòng)了一項(xiàng)在線租賃服務(wù)，但是，該公司并沒(méi)能遏制奈飛公司的強(qiáng)勁發(fā)展勢(shì)頭。（百事達(dá)公司沒(méi)有單獨(dú)提供其在線租賃部門(mén)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)。）沃頓商學(xué)院的專(zhuān)家們談到，奈飛公司一次又一次證明，懷疑者們錯(cuò)了，但人們尚不清楚的是，公司如何在舊有商業(yè)模式和全新模式之間達(dá)成平衡。“奈飛公司以其實(shí)物光盤(pán)的分發(fā)贏得了第一輪比賽，但是，這個(gè)優(yōu)勢(shì)并不一定能繼續(xù)保持下去。”因?yàn)橛螒驅(qū)⑥D(zhuǎn)向數(shù)字傳送模式，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授戴維·徐（DavidHsu）談到。哈斯廷斯在電話會(huì)議上指出，盡管從目前來(lái)看，影片租借業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)顯示了奈飛公司的優(yōu)勢(shì)，不過(guò)，隨著消費(fèi)者選擇更為便宜的娛樂(lè)方式，租賃業(yè)務(wù)已經(jīng)出現(xiàn)了停滯。市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)數(shù)字娛樂(lè)集團(tuán)（DigitalEntertainmentGroup）的數(shù)據(jù)顯示，第三季度，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)全部花費(fèi)為40億美元，比一年前降低了，但是，數(shù)字傳送業(yè)務(wù)（包括按需提供的錄像租賃業(yè)務(wù)以及其他形式的電子傳送業(yè)務(wù)）在第三季度則增長(zhǎng)了，達(dá)到了4.2億美元。與此同時(shí)，媒體測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)Rentrak公司的報(bào)告稱，本季度的影片租賃業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了。4

沃頓商學(xué)院的專(zhuān)家們認(rèn)為，獨(dú)到的戰(zhàn)略為奈飛公司保持其領(lǐng)先地位貢獻(xiàn)良多。這些戰(zhàn)略包括：一只眼睛盯著路面，另一只眼睛看著轉(zhuǎn)彎處。“任何不密切關(guān)注形勢(shì)的走向而只著眼于此時(shí)此地的公司，都有喪失其市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。”沃頓商學(xué)院新媒體中心的主任肯德?tīng)枴烟睾浪梗╓hitehouse）談到。“當(dāng)數(shù)字傳送時(shí)代到來(lái)時(shí)，奈飛公司已經(jīng)做好了充分的應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備。現(xiàn)在，公司既可以充分利用現(xiàn)有的模式（分發(fā)實(shí)物光盤(pán)），同時(shí)，還能以其‘立即看’服務(wù)來(lái)防范未來(lái)的技術(shù)變化給自己造成的損失。”采用一種訂閱模式。“奈飛公司確立自己地位的一種方式是其采用的技術(shù)手段，但是，另一種方式則是它的商業(yè)模式。奈飛公司采用了單件商品的租賃模式，并將其轉(zhuǎn)化成了訂閱模式。消費(fèi)者‘啊哈’的驚喜時(shí)刻，實(shí)際上也就是為訂閱某種實(shí)物產(chǎn)品而掏錢(qián)的時(shí)刻。”沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授丹·列文托（DanLevinthal）談到。為保持領(lǐng)先地位而迅速行動(dòng)。“人們可以從奈飛公司學(xué)到的顯而易見(jiàn)的經(jīng)驗(yàn)是：瞄準(zhǔn)利基市場(chǎng)（niche），并保持靈活多變。”沃頓商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授約荷華（喬希）·艾利施伯格（Jehoshua(Josh)Eliashberg談到。“奈飛公司為了抓住機(jī)遇、趕上技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)而迅速行動(dòng)的方式理應(yīng)得到贊揚(yáng)。”社區(qū)——“秘密武器”奈飛公司沒(méi)有中途摔倒的另一個(gè)理由在于，公司與其訂戶已經(jīng)建立了良好的關(guān)系，沃頓商學(xué)院的專(zhuān)家們談到。因?yàn)楣静捎玫挠嗛喣Ｊ綖樽约旱乃邢M(fèi)者都建立了節(jié)目信息，所以，使消費(fèi)者不太可能“棄船而逃”。此外，奈飛公司還以其在線社區(qū)的特色功能——比如，公司頗受歡迎的影片推薦系統(tǒng)——提高了訂戶的忠誠(chéng)度。“雖然奈飛公司有如此之多的成功因素，但它們并不能讓公司的紅信封就此進(jìn)入郵寄渠道。”費(fèi)德談到。“關(guān)鍵因素則是奈飛公司為消費(fèi)者構(gòu)建的轉(zhuǎn)換成本。我有一長(zhǎng)串自己要租賃的影片名錄，公司可以以其評(píng)級(jí)為消費(fèi)者推薦他們最喜愛(ài)的影片，公司建有一個(gè)社區(qū)。消費(fèi)者的很多需求都托付給了奈飛公司。”的確，奈飛公司對(duì)其社區(qū)特色功能給予了高度的關(guān)注。月，該公司設(shè)立了100萬(wàn)美元的大獎(jiǎng)，以獎(jiǎng)勵(lì)能將影片推薦系統(tǒng)的精確率提高的由工程師、統(tǒng)計(jì)學(xué)家和研究者構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)（年5

10月，奈飛公司宣布啟動(dòng)一項(xiàng)名為“奈飛大獎(jiǎng)”的推薦系統(tǒng)算法競(jìng)賽，鼓勵(lì)全世界的研究團(tuán)隊(duì)參加，比公司現(xiàn)在使用的推薦系統(tǒng)精確率提高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，將有資格獲得一百萬(wàn)美元的獎(jiǎng)勵(lì)。——譯者注）。與此同時(shí)，該公司還啟動(dòng)了另一項(xiàng)獎(jiǎng)金為萬(wàn)美元的競(jìng)賽，旨在預(yù)測(cè)對(duì)觀賞的影片不經(jīng)常給予評(píng)級(jí)的那些會(huì)員的欣賞偏好。“奈飛公司（開(kāi)發(fā)一個(gè)更好的推薦系統(tǒng)）所面臨的挑戰(zhàn)，就是如何使用消費(fèi)者專(zhuān)屬的信息。這項(xiàng)工作與DVD完全無(wú)關(guān)，而是在于了解消費(fèi)者的需求。”費(fèi)德談到。“（利用這些信息）奈飛公司可以在其他領(lǐng)域做得很好，因?yàn)楣九c消費(fèi)者有非常多的‘重要觸點(diǎn)’points）。”沃頓商學(xué)院法律研究和商業(yè)道德教授、奈飛公司的顧客安德里亞·麥特維辛（Matwyshyn）說(shuō)，其他人很難與該公司的影迷社區(qū)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。她談到，奈飛公司擁有很多“獨(dú)立電影”（independentmovie）（獨(dú)立電影是指在資金投入和制作上不隸屬于任何電影集團(tuán)、公司或制片廠，主要依靠制片人或?qū)а荼旧硗ㄟ^(guò)各種渠道融取資金，甚至包括個(gè)人出資等形式來(lái)制作的影片。——譯者注），同時(shí)，公司還覆蓋了好萊塢不感興趣的利基市場(chǎng)。麥特維辛認(rèn)為，這些利基市場(chǎng)有三個(gè)主要好處：內(nèi)容的競(jìng)爭(zhēng)很少，擁有忠實(shí)的消費(fèi)者群體，此外，在某種程度上還能擺脫對(duì)最新大片發(fā)行的依賴，以及對(duì)與好萊塢建立的內(nèi)容伙伴關(guān)系的完全依賴。“奈飛公司擁有種類(lèi)最全的存貨”——大約有萬(wàn)部——“以及一個(gè)忠實(shí)的追隨者群體，這個(gè)群體的消費(fèi)者已經(jīng)與公司融為一體。”她談到。沃頓商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授奧納多·洛迪什（Lodish）對(duì)此表示同意。“在將自己提供的服務(wù)與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)隔絕開(kāi)來(lái)方面，奈飛公司所做的工作確實(shí)可圈可點(diǎn)，公司的出色分析系統(tǒng)和影片推薦系統(tǒng)可謂居功至偉。”此外，奈飛公司還通過(guò)與消費(fèi)電子產(chǎn)品制造商達(dá)成內(nèi)容傳送協(xié)議，而加強(qiáng)了自己與消費(fèi)者之間的關(guān)系。隨著消費(fèi)電子產(chǎn)品行業(yè)的不斷發(fā)展，這些重要的觸點(diǎn)將是至關(guān)重要的，沃頓商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授埃里克·布萊德勞（Bradlow）談到。“現(xiàn)在出現(xiàn)了一個(gè)在任何時(shí)間都能將內(nèi)容傳送到任何地方的強(qiáng)大趨勢(shì)。人們希望能在自己的移動(dòng)設(shè)備上觀賞電影。人們希望在旅行的時(shí)候以及在零星的小塊時(shí)間里觀賞電影。奈飛公司的商業(yè)模式實(shí)際上就是讓人們?cè)谌魏蔚胤蕉寄苁褂帽銛y設(shè)備觀賞節(jié)目。”向數(shù)字傳送的轉(zhuǎn)變6

沃頓商學(xué)院的專(zhuān)家們認(rèn)為，奈飛公司不斷推進(jìn)其數(shù)字傳送業(yè)務(wù)和流媒體視頻業(yè)務(wù)很有道理，但是，他們也告誡說(shuō)，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)換應(yīng)該循序漸進(jìn)。如果實(shí)物光盤(pán)的租賃業(yè)務(wù)萎縮過(guò)快——比如說(shuō)，如果消費(fèi)者在接下來(lái)的兩年里完全喪失了對(duì)的興趣，而不是在10年的時(shí)間里逐漸降低興趣——那么，奈飛公司就會(huì)變得很脆弱。費(fèi)德預(yù)測(cè)，在接下來(lái)的時(shí)間里，奈飛公司的商業(yè)模式依然能從實(shí)物光盤(pán)的租賃業(yè)務(wù)上獲益。“奈飛公司繼續(xù)采用舊有商業(yè)模式的時(shí)間，會(huì)比任何人想象得都更長(zhǎng)。”費(fèi)德談到。“很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，人們一直在談?wù)撃物w公司的終結(jié)，但是，公司依舊繁榮的事實(shí)已經(jīng)表明，市場(chǎng)遠(yuǎn)不像人們想象的那么混亂不堪。”奈飛公司的首席執(zhí)行官哈斯廷斯談到，公司預(yù)期，的租賃業(yè)務(wù)將一直延續(xù)到2030年。因此，公司加大了自動(dòng)化配送工廠的投資，這些工廠的功能是收納人們還回來(lái)的DVD光盤(pán)，將其清洗、檢查之后，再將其發(fā)送給另一個(gè)消費(fèi)者。洛迪什認(rèn)為，在數(shù)字流媒體傳送業(yè)務(wù)上投資的同時(shí)，奈飛公司將其舊有商業(yè)模式延續(xù)的時(shí)間越長(zhǎng)，公司的收益也就越大。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難仿效該公司的配送中心和信息系統(tǒng)，這些配送中心和信息系統(tǒng)能讓公司在一個(gè)工作日內(nèi)，將投遞到97%的訂戶手中。“對(duì)奈飛公司來(lái)說(shuō)，構(gòu)建發(fā)送這些DVD的基礎(chǔ)設(shè)施是個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)。”洛迪什談到。“到處都有倉(cāng)庫(kù)這一點(diǎn)很難復(fù)制。”列文托認(rèn)為，在以基于在線傳送視頻節(jié)目的商業(yè)模式保衛(wèi)其市場(chǎng)地位方面，奈飛公司將會(huì)面臨更為艱難的時(shí)期。該公司的實(shí)物資產(chǎn)，為奈飛公司創(chuàng)造了環(huán)繞其商業(yè)模式的“護(hù)城河”。“具有諷刺意味的是，舊有的經(jīng)濟(jì)資產(chǎn)（比如，配送中心）為一家網(wǎng)絡(luò)公司賦予了可以延續(xù)數(shù)年的優(yōu)勢(shì)。”他談到。“數(shù)字傳送則降低了與奈飛公司展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的門(mén)檻。”在這次公司盈利狀況電話會(huì)議上，哈斯廷斯對(duì)人們的這些憂慮做出了回應(yīng)。他談到，第三季度，奈飛公司40%的訂戶最快能在分鐘內(nèi)完成流媒體內(nèi)容的接收。此外，2010下半年，奈飛公司還將啟動(dòng)流媒體影片和流媒體電視節(jié)目的國(guó)際性業(yè)務(wù)。隨著這些流媒體傳送業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)——奈飛公司擁有一個(gè)可供在線觀賞的、由，000部集電影和電視構(gòu)成的節(jié)目庫(kù)——公司預(yù)計(jì)的6億美元郵遞費(fèi)用將會(huì)降低，同時(shí)，公司可以就此將更多的利潤(rùn)給予內(nèi)容所有者。“從長(zhǎng)期來(lái)看，隨著我們得到的流媒體內(nèi)容授權(quán)越來(lái)越多，隨著使用流媒體方式的消費(fèi)者越來(lái)越多，不斷增長(zhǎng)的巨額郵遞費(fèi)用便會(huì)開(kāi)始流向內(nèi)容所有者，從而，我們也就會(huì)成為制片公司和電視網(wǎng)絡(luò)公司的最大客戶之一。”哈斯廷斯談到。7

隱約可見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)然而，哈斯廷斯還補(bǔ)充談到，奈飛公司獲得的內(nèi)容授權(quán)越多，引來(lái)的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也就會(huì)越多。“如果流媒體視頻業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，那么，隨著時(shí)間的推移，奈飛公司就會(huì)對(duì)有線電視公司構(gòu)成威脅。”他談到。有線電視公司正在以一個(gè)名為“電視無(wú)所不在”Everywhere）的項(xiàng)目，嘗試通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)按消費(fèi)者的需求傳送視頻節(jié)目（年6月，美國(guó)最大的有線電視節(jié)目供應(yīng)商時(shí)代華納公司（TimeWarner）和康姆卡斯特公司（Comcast宣布，它們將推出一個(gè)名為“電視無(wú)所不在”的服務(wù)項(xiàng)目。這種服務(wù)能讓有線電視公司的訂戶利用自己的計(jì)算機(jī)，按自己的需要，通過(guò)時(shí)代華納公司的特納電視網(wǎng)（TNT和特納廣播網(wǎng)（TBS）收看電視節(jié)目。——譯者注）。哈斯廷斯指出，奈飛公司可以想象到與有線電視節(jié)目提供商達(dá)成共同促銷(xiāo)宣傳協(xié)議的情形。“‘電視無(wú)所不在’項(xiàng)目對(duì)奈飛公司是個(gè)威脅。”列文托談到。“對(duì)奈飛公司來(lái)說(shuō)，隨著他們按需提供內(nèi)容業(yè)務(wù)的拓展，有線電視公司會(huì)變得越來(lái)越具威脅。”懷特豪斯還補(bǔ)充談到，利用其低價(jià)策略，加之人們對(duì)最近公映的熱門(mén)影片即時(shí)性滿足的沖動(dòng)性購(gòu)買(mǎi)行為，紅盒子公司也會(huì)蠶食奈飛公司的傳統(tǒng)租賃市場(chǎng)。此外，蘋(píng)果電腦公司的iTunes及亞馬遜在線（A）也可能在未來(lái)的日子里對(duì)奈飛公司構(gòu)成威脅，沃頓商學(xué)院的專(zhuān)家們認(rèn)為。費(fèi)德談到，就現(xiàn)在來(lái)看，奈飛公司依然比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有顯而易見(jiàn)的優(yōu)勢(shì)，這個(gè)優(yōu)勢(shì)似乎集中于“娛樂(lè)拼圖”中的個(gè)人部分，他認(rèn)為，奈飛公司未來(lái)的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能是亞馬遜在線，亞馬遜也在經(jīng)歷向數(shù)字內(nèi)容傳送模式的類(lèi)似轉(zhuǎn)型。“奈飛公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多，對(duì)手的分布也非常分散。每個(gè)對(duì)手都擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)‘娛樂(lè)拼圖’中的某一個(gè)拼圖塊，但是，沒(méi)有哪個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能與奈飛公司直面抗?fàn)帯！贝骶S·徐談到，隨著奈飛公司轉(zhuǎn)向數(shù)字傳送模式，公司與電視公司和電影制片公司的關(guān)系也會(huì)改變。沃頓商學(xué)院的專(zhuān)家們認(rèn)為，在實(shí)物光盤(pán)租賃模式下，對(duì)電影公司來(lái)說(shuō)，奈飛公司更像是朋友，而不是敵手。畢竟，該公司是一個(gè)頗具價(jià)值的電影傳送渠道，同時(shí)也是頗具價(jià)值的數(shù)字內(nèi)容傳送渠道。的確，該公司確實(shí)將哥倫比亞廣播公司（）、迪士尼公司、美國(guó)廣播公司（ABC）、NBC環(huán)球公司、新線電影公司（LineCinema）、米高梅電影制片公司（）、20世紀(jì)福克斯（20thCenturyFox）以及獅門(mén)娛樂(lè)公司（GateEntertainment當(dāng)作了分銷(xiāo)伙伴。此外，公司還與有線電視機(jī)構(gòu)星光娛樂(lè)集團(tuán)（Entertainment）就影片的重復(fù)傳送達(dá)8

成了協(xié)議（協(xié)議規(guī)定，奈飛公司網(wǎng)絡(luò)流媒體服務(wù)的消費(fèi)者也能觀賞星光娛樂(lè)集團(tuán)擁有的，500部影片。——譯者注）。戴維·徐還談到，但是，如果奈飛公司像哈斯廷斯預(yù)測(cè)的那樣，成了電影制片公司的最大客戶之一，那么，該公司的影響力則會(huì)惹惱好萊塢。為此，最終會(huì)形成奈飛公司與其他機(jī)構(gòu)“協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)”（co-opetition）的局面，也就是與其他公司展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)又與它們合作的局面，他談到。舉例來(lái)說(shuō)，奈飛公司會(huì)統(tǒng)御特定的分發(fā)渠道，從而迫使內(nèi)容提供商創(chuàng)作并傳送自己的節(jié)目。對(duì)奈飛公司來(lái)說(shuō)，戴維·徐認(rèn)為，最值得擔(dān)心的最終可能會(huì)是電影制片公司。他認(rèn)為，電影制片公司可以組建類(lèi)似于Hulu那樣的企業(yè)，并就此進(jìn)入節(jié)目傳送行業(yè)。如果像奈飛公司和蘋(píng)果電腦公司這樣的傳送商積累了太大的影響力，那么，內(nèi)容提供商很可能就會(huì)收回賦予它們的某些權(quán)力。“進(jìn)入流媒體業(yè)務(wù)的障礙要小得多，所以，電影制片公司可能也會(huì)挺進(jìn)傳送領(lǐng)域。”戴維·徐談到。如果奈飛公司最終與為其模式提供了動(dòng)力的電影制片公司展開(kāi)了競(jìng)爭(zhēng)——在數(shù)字傳送和實(shí)物光盤(pán)分發(fā)兩個(gè)領(lǐng)域均展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)——局面將會(huì)怎樣尚需拭目以待。布萊德勞認(rèn)為，無(wú)論采用什么樣的商業(yè)模式，奈飛都是電影制片公司的朋友。內(nèi)容的分發(fā)渠道越多，電影業(yè)也就越能受益。“我想，在流媒體提供商中，奈飛公司確實(shí)是個(gè)朋友。這是良性競(jìng)爭(zhēng)有助于整個(gè)行業(yè)——這個(gè)依然處于初始階段的行業(yè)——成長(zhǎng)的例證。”問(wèn)題：1.請(qǐng)分析奈飛公司的舊商業(yè)模式與新商業(yè)模式的差異；2.請(qǐng)闡述奈飛公司在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)方面建立的“隔絕機(jī)制”；3.請(qǐng)將國(guó)內(nèi)某一視頻網(wǎng)站（如優(yōu)酷）的商業(yè)模式與奈飛商業(yè)模式進(jìn)行對(duì)比分析。查找視頻網(wǎng)站資料，可在艾瑞網(wǎng)/blog/頻網(wǎng)站/上查閱相關(guān)資料。案例分析小米的功是一種“理性繁”去年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者羅伯特·希勒曾因一部《非理性繁榮》的著作而蜚聲海內(nèi)外，書(shū)中希勒把一路凱歌的股票市場(chǎng)稱作“一場(chǎng)非理性的、自我驅(qū)動(dòng)的、自我膨脹的泡沫”，并提出9

了冷靜而理性的糾正。書(shū)出版一個(gè)月后，當(dāng)年的納斯達(dá)克指數(shù)就從多點(diǎn)跌落至3000點(diǎn)，羅伯特·希勒也因此成為那個(gè)時(shí)代最令人矚目的預(yù)言家。所謂，非理性繁榮指的是對(duì)當(dāng)下繁榮景象背后的冷靜思考和隱憂。剛才在刷微博，看到有人爆料2014年第三季度，小米智能手機(jī)出貨1840萬(wàn)臺(tái)，小米成為三星、蘋(píng)果之后的世界第三大手機(jī)廠商。只看國(guó)內(nèi)銷(xiāo)量的話，小米也超過(guò)了三星成為國(guó)內(nèi)銷(xiāo)量第一品牌，不得不感嘆，盛況當(dāng)前，好一派繁榮的景象。要知道，小米在上半年已經(jīng)完成了2611萬(wàn)臺(tái)的手機(jī)銷(xiāo)量，照此發(fā)展節(jié)奏，完成全年萬(wàn)臺(tái)的目標(biāo)已是板上釘釘?shù)氖聦?shí)。盛景之下，豈容他人拍磚添堵，小米在銷(xiāo)量數(shù)據(jù)上爆發(fā)式增長(zhǎng)的事實(shí)，但有趣的是大部分輿論會(huì)認(rèn)為，小米的成功是一種“非理性繁榮”，現(xiàn)在一切繁榮景象的背后都隱藏著一個(gè)個(gè)巨大的泡沫。回歸理性之后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)小米曾經(jīng)引以為傲的成功點(diǎn)都是一把達(dá)摩克利斯之劍，比如：饑餓營(yíng)銷(xiāo)成功的幫助小米塑造了“一機(jī)難求”的市場(chǎng)強(qiáng)需求品牌形象，但也讓小米一度陷入了渠道存在線下黃牛的扯謊漩渦當(dāng)中；又比如：粉絲經(jīng)濟(jì)，小米成功的用互聯(lián)網(wǎng)的方式，上演了一處粉絲驅(qū)動(dòng)商業(yè)的顛覆式演習(xí)，但也讓小米感受到了粉絲因愛(ài)生恨暴走產(chǎn)生的輿論危機(jī)。那么，在小米銷(xiāo)售量數(shù)據(jù)一路飆升的形勢(shì)之下，我們應(yīng)該抱憂還是歡喜呢小米能取得現(xiàn)在的驕人成績(jī)，是戰(zhàn)略抉擇的必然還是風(fēng)口上的僥幸小米手機(jī)入市3年以來(lái)，每一個(gè)戰(zhàn)略選擇都是謹(jǐn)小慎微最為理性的抉擇，現(xiàn)在的成功也并非偶然，只所以說(shuō)它是非理性的，全在于小米的品牌、市場(chǎng)地位爬升到一定層次以后，被賦予了更多地期待和厚望，而按照現(xiàn)在小米隱藏危機(jī)的發(fā)展邏輯，很難給公眾一個(gè)更驚艷的未來(lái)。小米的略抉擇理性？市場(chǎng)切上：為什么擇中低市場(chǎng)，高性比？2010年，雷軍、黎萬(wàn)強(qiáng)等7名創(chuàng)始人帶著壯志未酬的情懷，殺入智能手機(jī)市場(chǎng)，試圖推出一款媲美蘋(píng)果手機(jī)的國(guó)民性智能手機(jī)。那個(gè)時(shí)候正好趕上功能機(jī)向智能手機(jī)切換的換機(jī)潮，曾經(jīng)高高在上的智能手機(jī)終于飛入尋常百姓家了，智能手機(jī)市場(chǎng)被喚醒，數(shù)以億級(jí)的市場(chǎng)催生了蘋(píng)果、三星、摩托羅拉等一大批優(yōu)秀的手機(jī)廠商。有了蘋(píng)果、三星在中高端市場(chǎng)上的加速滲透，智能手機(jī)很快成了引領(lǐng)潮流的風(fēng)向標(biāo)，一大批城市白領(lǐng)階層的精英人群成了第一批智能手機(jī)的體驗(yàn)者。這個(gè)時(shí)候的小米殺進(jìn)來(lái)，不可能和蘋(píng)果正面PK的，只能選擇在中低端市場(chǎng)切入，如果抓住的話，這將是擺在小米面前一個(gè)巨大的風(fēng)口。雷軍很敏銳地洞察到，未來(lái)兩三年內(nèi)智能手機(jī)廠商真正拼的是市場(chǎng)占有率，尤其在國(guó)內(nèi)，誰(shuí)掌握了中低端市場(chǎng)，誰(shuí)將會(huì)主導(dǎo)話語(yǔ)權(quán)。雷軍很清楚高端10

手機(jī)的市場(chǎng)是能看到天花板的，只有中低端手機(jī)的市場(chǎng)潛力才是無(wú)窮的。于是，發(fā)生了一件很有意思的是，小米明明定位是為發(fā)燒而生，從口號(hào)上來(lái)講是極富極客精神的，既然是自然意味著小眾，可是小米知道走高端極客市場(chǎng)其實(shí)是沒(méi)有未來(lái)的，于是劍走偏鋒，把市場(chǎng)定位在了中低端市場(chǎng)。你能說(shuō)，雷軍是個(gè)空有情懷的文藝青年嗎？從中低端市場(chǎng)切入自然逃不開(kāi)群魔亂舞的紛亂競(jìng)爭(zhēng)局面，小米很清楚將會(huì)與中華酷聯(lián)展開(kāi)一場(chǎng)曠日持久的拉鋸戰(zhàn)，而能確保小米領(lǐng)先贏面的核心競(jìng)爭(zhēng)力勢(shì)必是高性價(jià)比。為此小米推出了1999元的高配置手機(jī)，竟可以和市場(chǎng)元左右的手機(jī)爭(zhēng)領(lǐng)風(fēng)騷。再加上獨(dú)特的互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售模式，讓小米一下成為唯一敢跳過(guò)中介商以成本價(jià)出售的智能手機(jī)。小米式的硬件不賺錢(qián)，靠軟件和服務(wù)賺錢(qián)的互聯(lián)網(wǎng)思維也成為品牌背書(shū)的標(biāo)配，這一點(diǎn)讓華為、中興這些略帶傳統(tǒng)基因的友商著實(shí)夠崩潰的。但，小米卻穩(wěn)穩(wěn)地樹(shù)立了高性價(jià)比的品牌形象，這不正切合屌絲級(jí)市場(chǎng)，不懂就挑高性價(jià)比的購(gòu)機(jī)心理么？小米進(jìn)行市場(chǎng)掠奪式挺進(jìn)的殺手锏正是其高性價(jià)標(biāo)簽的塑造。至于是不是真的高性價(jià)比，暫且不去追究，可以肯定的是，小米當(dāng)時(shí)這樣價(jià)格，這樣配置的手機(jī)確實(shí)扮演了顛覆式創(chuàng)新破壞行業(yè)規(guī)則的角色，短時(shí)間內(nèi)夠友商喝一壺的。產(chǎn)品迭上：從硬跑分到牌工藝的逆如果仔細(xì)觀察小米手機(jī)的升級(jí)迭代策略，那也是極具藝術(shù)性的。從小米代到4代，再到紅米系列的補(bǔ)位，再到平板、電視、路由器、移動(dòng)電源、手環(huán)等全線產(chǎn)品的鋪開(kāi)，布局是非常有章法的。小米1是小米打響知名度的一款手機(jī)，這個(gè)時(shí)候，市場(chǎng)沒(méi)有沉淀，險(xiǎn)象環(huán)生。小米主打?yàn)榘l(fā)燒而生，突出硬件不賺錢(qián)，以價(jià)換量，給消費(fèi)者強(qiáng)打一針廠家虧本大甩賣(mài)的印象，再加之小米初期發(fā)燒友粉絲的助力，絲毫沒(méi)有被山寨化，反倒讓小米一夜之間成為堪比蘋(píng)果的神機(jī)，讓小米的品牌知名度和美譽(yù)度抬升了一個(gè)層次。到了小米2系列，小米深知空喊口號(hào)是肯定不行的，必須在硬件上亮出真本事了，于是加強(qiáng)了對(duì)跑分的宣傳，號(hào)稱是全宇宙跑分最快的手機(jī)，靠無(wú)腦的跑分排名，小米在手機(jī)硬件上的絕對(duì)性領(lǐng)先地位就很形象地凸顯出來(lái)了，也確實(shí)奏效，相比小米萬(wàn)臺(tái)的銷(xiāo)量，小米2系列創(chuàng)造了1740萬(wàn)臺(tái)的好成績(jī)。到了小米3，小米很冷靜的覺(jué)察到了小米在定位上存在的危機(jī)，故而以豐富產(chǎn)品線嘗試機(jī)型多樣化為名率先推出了紅米手機(jī)，一來(lái)可以把低端手機(jī)的定性鎖定在紅米身上，從而把小米手機(jī)抬上2000元中端機(jī)型的高臺(tái)；二來(lái)，小米手機(jī)系列確實(shí)需要思變了，把核心優(yōu)勢(shì)放在硬件上和其他友商的區(qū)隔越來(lái)越小，小米也因此開(kāi)始轉(zhuǎn)變策略開(kāi)始耕織自己的生態(tài)鏈計(jì)劃，相繼推出小米電11

視，小米路由器、小米平板等產(chǎn)品，發(fā)力智能家居領(lǐng)域，弱化對(duì)硬件的宣傳，把重點(diǎn)放在了手機(jī)改變生活方式的暢想當(dāng)中。事實(shí)上小米3的銷(xiāo)量確實(shí)大幅度下滑，紅米成了當(dāng)之無(wú)愧的救世者。最后到小米4，小米的策略完全發(fā)生了轉(zhuǎn)變，主打一塊鋼板的藝術(shù)之旅，納米級(jí)防指紋膜，小時(shí)加工等，突出了對(duì)工藝設(shè)計(jì)的筆墨。小米很清楚，現(xiàn)在拼硬件只會(huì)四面楚歌，必須要走一條差異化的路線，正好可以借小米品牌上的沉淀，在工藝設(shè)計(jì)上抬升自己的品牌調(diào)性，完成華麗麗地屌絲逆襲。營(yíng)銷(xiāo)推上：從饑餓銷(xiāo)到獨(dú)電商生態(tài)的建之所以稱之為饑餓營(yíng)銷(xiāo)，是當(dāng)初追尋小米的粉絲消費(fèi)回歸理性后，對(duì)其進(jìn)行的道德壓制。提起饑餓營(yíng)銷(xiāo)總讓人有種耍猴的不適感。其實(shí)小米的營(yíng)銷(xiāo)本質(zhì)上是一種預(yù)購(gòu)電商模式，是廠商為了降低資本注入風(fēng)險(xiǎn)，采取的一種先預(yù)約再下訂單生產(chǎn)銷(xiāo)售的一種保守型策略。作為一個(gè)輕體量的企業(yè)，在做手機(jī)初期，為了降低風(fēng)險(xiǎn)，小米采取預(yù)購(gòu)的方式是無(wú)可厚非的。小米采取分不同時(shí)間段，萬(wàn)臺(tái)，具體到某個(gè)時(shí)間點(diǎn)把客戶聚集起來(lái)統(tǒng)一時(shí)間搶購(gòu)，好處是可以在短時(shí)間內(nèi)制造注意力，并產(chǎn)生一種饑渴感，搶到人歡天喜地，搶不到人在微博、微信上一通抱怨、吐槽，造成小米品牌非常搶手的品牌知曉度。當(dāng)然，小米不可能讓自己的鐵桿粉絲對(duì)自己失望的，發(fā)明了碼，讓對(duì)小米社區(qū)有貢獻(xiàn)的一批粉絲，可以獲得優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)手機(jī)的特權(quán)。這種特殊的參與感，幫助小米成功地把客戶粉絲群體圈在了小米社區(qū)里，為其后來(lái)獨(dú)立電商生態(tài)的搭建創(chuàng)造了客戶群基礎(chǔ)。從預(yù)購(gòu)電商到饑餓營(yíng)銷(xiāo)，其實(shí)就一步之遙，當(dāng)小米的品牌知名度不斷發(fā)酵，供不應(yīng)求的銷(xiāo)售情況長(zhǎng)期存在的時(shí)候，饑餓營(yíng)銷(xiāo)也就生成了。這是一種飽受詬病和非議的營(yíng)銷(xiāo)方式，純粹的產(chǎn)能不足的解釋?zhuān)粫?huì)讓等待的粉絲覺(jué)得小米是忽悠粉絲的智商，耍猴呢。饑餓營(yíng)銷(xiāo)會(huì)讓一批渴望買(mǎi)到小米手機(jī)的人情感受到?jīng)_擊，還會(huì)讓小米掉入期貨的質(zhì)疑聲中。為了避免饑餓營(yíng)銷(xiāo)造成的負(fù)面影響對(duì)品牌造成傷害，現(xiàn)在的小米正迫切需要去饑餓營(yíng)銷(xiāo)，力求實(shí)現(xiàn)全面開(kāi)放購(gòu)買(mǎi)。現(xiàn)在的小米有了穩(wěn)定的客戶群體，有了穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和代工廠，再進(jìn)行饑餓營(yíng)銷(xiāo)無(wú)異于作繭自縛。小米大可以利用現(xiàn)在養(yǎng)成的粉絲客戶群，利用去穩(wěn)定的線上渠道需求，踐行自己的獨(dú)立電商生態(tài)。小米非性的繁榮表在哪里上邊從市場(chǎng)定位、產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)方面全方位展示了小米在戰(zhàn)略選擇上的發(fā)展路徑，不難看出來(lái)，小米能取得現(xiàn)在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)量第一的成績(jī)并不是偶然，也并非像輿論所指的那樣非理性繁榮。那么為什么驕人的小米會(huì)成為眾矢之的呢？雷軍曾說(shuō)過(guò)，小米成功的秘訣是專(zhuān)注、極致、口碑、快，二郎認(rèn)為換一個(gè)角度，小米不被看好的原因也恰恰在于此。現(xiàn)在的智能手機(jī)市場(chǎng)增長(zhǎng)率已然趨于穩(wěn)定，風(fēng)停了，豬已經(jīng)沒(méi)了生存的可能，整那些虛頭八腦的東西已經(jīng)行不通了，到了拼內(nèi)力的關(guān)鍵性時(shí)刻了。12

“專(zhuān)注—專(zhuān)注于拼貨量，米的出路在方？由于選擇了中低端市場(chǎng)，小米注定會(huì)走上一條唯有拼出貨量才能生存的道路，精耕低端，以價(jià)換量，這樣的小米其實(shí)是缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，唯一的堪稱高性價(jià)比的核心優(yōu)勢(shì)也必須通過(guò)在出貨量的累積上才能存在。一味的拼出貨量只會(huì)讓小米的路子越走越窄，越走越難。為啥這么說(shuō)呢？因?yàn)楸举|(zhì)上出貨量是靠渠道帶動(dòng)的，小米走的是一條標(biāo)準(zhǔn)的線上渠道，看似拿捏著未來(lái)，事實(shí)上由于受低端市場(chǎng)客戶群體網(wǎng)絡(luò)認(rèn)知度的限制，小米是拼不過(guò)線下渠道更勝一籌的華為、聯(lián)想的。就拿聯(lián)想而言，從品牌的角度我們很難感受到聯(lián)想的搶眼之處，但聯(lián)想有散步全球各地的渠道啊，憑此優(yōu)勢(shì)就不至于被落下太遠(yuǎn)。況且，走量的小米需要在品控上保持嚴(yán)謹(jǐn)，一旦再出現(xiàn)重啟門(mén)這樣的質(zhì)量危機(jī)，對(duì)品牌的打擊可想而知，本來(lái)就是低端手機(jī)了，還存在各種質(zhì)量問(wèn)題，讓人怎么能省心。小米如果一直為出貨而生的話，后果可想而知，無(wú)論你品牌怎么搶眼，品牌溢價(jià)也很難抬上來(lái)，未來(lái)怎樣向高端手機(jī)市場(chǎng)挺進(jìn)呢，前程堪憂！“極致—極致于互聯(lián)網(wǎng)小米的內(nèi)力嗎？雷軍常說(shuō)小米優(yōu)于其他廠商的點(diǎn)在于用互聯(lián)網(wǎng)的方式做手機(jī)，用扁平化的輕體量對(duì)抗傳統(tǒng)組織架構(gòu)，用極致的高性價(jià)比對(duì)抗傳統(tǒng)廠商的層層渠道，用軟件服務(wù)經(jīng)營(yíng)粉絲的方式，對(duì)抗傳統(tǒng)廠商存在隔閡的溝通。雷軍所說(shuō)的優(yōu)勢(shì)沒(méi)錯(cuò)，但其實(shí)還停留在花樣雜耍，構(gòu)不成小米穩(wěn)固的內(nèi)力長(zhǎng)城。小米是個(gè)優(yōu)秀的掌舵者，但造船，楊帆的實(shí)力也同樣不可或缺。芯片上用高通，用，代工廠用英偉達(dá)，用富士康在有強(qiáng)大出貨量的市場(chǎng)支撐下，這些都是一級(jí)