第二部分

ProjectOrganizationsandTeams項目組織與項目團隊第五章項目組織組織的概念“組織：有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)”

—————[美]HaroldKoontz

摩西的岳父注意到摩西花了太多的時間去監(jiān)視太多的個人，給他提出類似部門劃分的建議，摩西立刻遵從了他岳父的建議。因此他“??????從全體以色列人中挑選出有能力的人來，使他們居于百姓之首，千人一長、百人一長、五十人一長，十人一長。他們按這樣的原則審理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他們自己就審理了。??????”

《出埃及記》第18章組織管理“為了使人們能為實現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(astructureofroles)。這就是組織管理的目的。”———————[美]HaroldKoontz

組織過程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)組織統(tǒng)一的兩面

靜態(tài)的組織（組織結(jié)構(gòu)）動態(tài)的組織（組織的運作過程）怎樣才算一個合理的組織？怎樣才算一個合理的組織？目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一有效的管理幅度和層次責(zé)任和權(quán)利要對等要合理分工和密切協(xié)作集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合紀(jì)律和秩序團隊精神影響管理幅度和層次的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境項目管理組織的特點一般組織的特點項目及項目管理的特殊性項目管理組織項目管理的組織形式1、請在坐各位畫出自己所在單位的組織結(jié)構(gòu)圖2、畫出你曾參與過的一個或多個項目的組織結(jié)構(gòu)圖3、說明你參與項目組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系職能式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)項目式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager項目主管ProjectManager項目協(xié)調(diào)弱矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)強矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager復(fù)合式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目A協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目B協(xié)調(diào)項目管理的組織形式例：某企業(yè)是以項目為基礎(chǔ)的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營活動是有許多項目活動有機構(gòu)成。為了適應(yīng)企業(yè)的這一特點，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，但是在項目運作過程中，項目的資源如人員經(jīng)常會受到項目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，降低了運作效率和效果。某項目經(jīng)理為了使項目成員在項目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項目成員進入項目組必須接受這樣一條約束，即在項目組工作時不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項目經(jīng)理的做法是否合理？正式組織與非正式組織正式組織：當(dāng)兩個以上的人為了既定的目標(biāo)而自覺協(xié)調(diào)其活動時，這樣的組織就是“正式組織”正式組織與非正式組織非正式組織：沒有自覺的共同目標(biāo)（即使也可能產(chǎn)生共同的成果）的任何聯(lián)合的個人活動稱為非正式組織正式組織與非正式組織相容嗎？非正式組織的積極性滿足員工部分需要增強合作精神互相幫助規(guī)范行為非正式組織的消極性目標(biāo)沖突一致性壓力影響變革如何利用非正式組織？第六章項目經(jīng)理與項目團隊項目經(jīng)理就是項目的負(fù)責(zé)人！

項目的領(lǐng)導(dǎo)人！領(lǐng)導(dǎo)（名詞）-----頭面人物領(lǐng)導(dǎo)人聯(lián)絡(luò)人監(jiān)督人傳播人發(fā)言人企業(yè)家應(yīng)急人資源分配者談判人領(lǐng)導(dǎo)（動詞）-----管理者利用組織賦予的職權(quán)和個人具備的能力去指揮命令影響和引導(dǎo)職工為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的活動過程什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)利？什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)利？強制權(quán)（職位）獎勵權(quán)（職位）法定權(quán)（職位）專長權(quán)（知識）個人影響權(quán)（資歷，人品，感情）項目經(jīng)理的責(zé)任通過一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動是項目的目標(biāo)成功實現(xiàn)并使項目相關(guān)者都獲得滿意！質(zhì)量成本時間項目經(jīng)理的責(zé)任

對于所屬上級組織的責(zé)任保證項目的目標(biāo)符合于上級組織目標(biāo)充分利用和保管上級分配給項目的資源及時與上級就項目進展進行溝通項目經(jīng)理的責(zé)任

對于所管項目的責(zé)任明確項目目標(biāo)及約束制定項目的各種活動計劃確定適合于項目的組織機構(gòu)招募項目組成員，建設(shè)項目團隊獲取項目所需資源領(lǐng)導(dǎo)項目團隊執(zhí)行項目計劃跟蹤項目進展及時對項目進行控制處理與項目相關(guān)者的各種關(guān)系項目考評與項目報告項目相關(guān)者

參加或可能影響項目工作所有個人或組織。顧客，項目產(chǎn)品的接受者消費者，項目產(chǎn)品的使用者業(yè)主，發(fā)起該項目的人合伙人，項目的合作者提供資金者，金融機構(gòu)承包商，為項目組織提供產(chǎn)品的組織社會，司法、執(zhí)法機構(gòu)、社會大眾內(nèi)部人員，項目組織的成員合格項目經(jīng)理的基本要求例：某航空制造企業(yè)準(zhǔn)備在全企業(yè)范圍實行CIMS（計算機集成制造系統(tǒng)），企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為此項目的成功與否與項目經(jīng)理關(guān)系極大，因此擬選調(diào)主持和參與許多本企業(yè)項目的企業(yè)科技處處長來擔(dān)任項目經(jīng)理。試分析這個人選合適否？對于項目經(jīng)理都有哪些要求？合格項目經(jīng)理的基本要求良好的職業(yè)道德知識和經(jīng)驗系統(tǒng)的思維能力綜合的管理及決策能力（計劃組織指揮協(xié)調(diào)與控制等）創(chuàng)新能力身體健康創(chuàng)造性思維的特征對問題的敏感性(Sensitivity)思維的流暢性(Fluency)思維的靈活性(Flexibility)發(fā)揮創(chuàng)見的能力(Originality)對問題重新認(rèn)識的能力(Redefinition)創(chuàng)造性技法示例

魚缸法創(chuàng)造性技法示例

頭腦風(fēng)暴法1、目的在于產(chǎn)生盡可能多的觀點2、所有的觀點都必須被記錄下來3、鼓勵考慮其他人的觀點，但不允許下判斷和提出批評創(chuàng)造性技法示例

頭腦風(fēng)暴法例：設(shè)想你是一個項目經(jīng)理，項目小組幾位女員工說有一位男同事不斷地在工作時盯著她們看，對她們進行騷擾。你對這些抱怨者進行了調(diào)查，但是當(dāng)那個男員工強烈地否認(rèn)這些指控時，你覺得問題有些棘手。那些抱怨的員工說除非采取措施，否則她們就拒絕工作。在這種情況下，你應(yīng)該采取什么措施？項目團隊(ProjectTeam)項目團隊例：張嘯被任命為一個項目的經(jīng)理。他認(rèn)為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認(rèn)為一個良好的組織就是項目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項目的任務(wù)進行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對于每一個員工他都親自出馬講解這位員工的責(zé)任和權(quán)利，并有詳細(xì)的文字說明材料。“你清楚我說的了嗎？”“是的，我知道我的職責(zé)了，我會努力工作的”這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對話。但是隨著項目的進行，情況并沒有預(yù)想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項目組。張嘯覺得自己做得沒錯，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請你幫他分析一下。項目組成員形成團隊不僅是項目成功的保證而且也能滿足成員的需求項目團隊的特征共同認(rèn)可的明確的目標(biāo)合理的分工與協(xié)作積極的參與互相信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學(xué)習(xí)是一種經(jīng)常化的活動開始建立“團隊”的時機從項目開始的第一天從項目計劃的制定就鼓勵“團隊”活動新“團隊”的建立利用WBS等工具決定需要做什么通過前段的結(jié)果決定需要什么樣的團隊成員招聘團隊成員通過團隊成員的參與制定項目計劃“團隊”成員的基本要求例：假設(shè)你是一個軟件開發(fā)項目經(jīng)理，你希望你的項目組成員能形成一個真正意義上的團隊，那么你在招聘項目組成員時有什么要求？“團隊”成員的基本要求候選人具備項目工作所需要的技能候選人的需要可以通過參與項目而實現(xiàn)候選人應(yīng)具有于原有員工相融的個性候選人應(yīng)不反對項目工作的各種約束建設(shè)團隊的工具與方法團隊建設(shè)活動一般管理技術(shù)績效考評與獎勵系統(tǒng)人員配置培訓(xùn)“團隊”發(fā)展的不同階段形成階段(Forming)疑問階段(Storming)規(guī)范階段(Norming)執(zhí)行階段(Performing)“團隊”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格例：劉光是一個項目經(jīng)理，他著意于建立項目團隊，他認(rèn)為既然項目團隊成員有共同的目標(biāo)，而且具有項目所需要的技術(shù)，關(guān)鍵是愿意為項目作出自己最大的貢獻，那么在建立了團隊后就要充分授權(quán)，讓團隊成員的獲得最大的自主權(quán)。然而他發(fā)現(xiàn)在項目一開始就遇到麻煩，甚至連團隊也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當(dāng)項目中間進來新成員時，更是亂上加亂。您說劉先生應(yīng)該采用什么類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？“團隊”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格形成階段(Forming)---------指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Directivestyle)疑問階段(Storming)------影響型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(SellingorInfluencestyle)規(guī)范階段(Norming)------參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Participativestyle)執(zhí)行階段(Performing)---授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Delegativestyle)怎樣才能使“團隊”成員全身心投入于項目“團隊”？成員交流經(jīng)常化，使他們感覺團隊的存在確保參與團隊可以實現(xiàn)成員需要使每個成員知道項目的重要性，每個成員不希望成為“失敗者”所有成員共享團隊目標(biāo)，“一只老鼠壞一鍋湯”使團隊中的競爭減低到最小，團隊成員只與其他團隊的成員競爭Benchmarking----一種有效的組織學(xué)習(xí)方法“學(xué)習(xí)是任何一個組織環(huán)境適應(yīng)性的最大特征”------------未名Benchmarking的出現(xiàn)時間：70年代末80年代初公司：Xerox施樂公司緣由：市場占有率下降，產(chǎn)品逐漸失去競爭力活動：了解自己、了解自己的對手以及那些行業(yè)中的一流企業(yè)，研究他們并向他們學(xué)習(xí)，善加利用他們的有益經(jīng)驗的活動。結(jié)果：質(zhì)量問題下降了2/3，制造成本降低了1/2，生產(chǎn)周期縮短2/3，提高產(chǎn)量的同時減少一線工人50%及職員35%。廣泛性：美國財富雜志500強中70%將Benchmarking作為一項經(jīng)常性的管理活動，企業(yè)包括AT&T,EastmanKodark,FordMotor,IBM等什么是Benchmarking?Benchmarking就是對產(chǎn)生最佳績效的最優(yōu)的經(jīng)營管理實踐的探索，也就是以領(lǐng)先組織為標(biāo)準(zhǔn)或參照，通過資料收集，分析，比較，跟蹤學(xué)習(xí)等一系列的規(guī)范化的程序，改進績效，趕上并超過競爭對手，成為市場中的領(lǐng)先者。獎狀為什么要Benchmarking?可以評價企業(yè)績效建立了企業(yè)趕超的對象可以提高產(chǎn)品質(zhì)量降低成本即改善績效是一種學(xué)習(xí)方法可以使企業(yè)形成外向型企業(yè)文化提高了工作滿足感Benchmarking的類型內(nèi)部Benchmarking競爭Benchmarking行業(yè)Benchmarking最優(yōu)Benchmarking怎樣Benchmarking？Benchmarking計劃組建Benchmarking小組信息收集差距分析采取改進行動Benchmarking中差距分析的5個問題目的為何？為什么？某些作業(yè)（動作）可否省去？在何處做？為什么？可否改變場所或放在一起做？在何時做？為什么？可否改變時間、順序或同時做？如何做？為什么？可否簡化或改善工作方法？由誰做？為什么？可否更換人員或由同一人做？Benchmarking的阻力驕傲自大不承認(rèn)自己存在缺陷害怕暴露自己的缺陷習(xí)慣Benchmarking的難度費用Benchmarking的成功因素顧客導(dǎo)向過程導(dǎo)向企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與參與企業(yè)整體利益至上的觀念開放思想共享信息長期進行Benchmarking全員參與與Benchmarking區(qū)別的概念發(fā)生于中國的“比、學(xué)、趕、幫、超”及“典型”學(xué)習(xí)發(fā)生于西方的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPRBusinessProcessReengineering)第七章項目人力資源管理在項目擁有的所有資源中，人力資源是最重要的、最根本的資源，其它資源都要通過人力資源來發(fā)揮作用！項目人力資源管理“企”—“人”=“止”“企業(yè)唯一真正的資源是人”----彼德。杜拉克項目的全過程缺少不了“人”人力資源的特征有自身需求主觀能動性不可儲存性終身可開發(fā)性耗費其他資源社會環(huán)境約束人有什么樣的需求？例：楊森這幾天一直很焦慮，因為他覺得項目組成員的工作積極性并沒有期望的那樣高。他覺得現(xiàn)在項目組成員的工資、獎金及工作環(huán)境在同行業(yè)中算得上第一流了，但似乎并不滿意，他真不知道在員工積極性調(diào)動上他還能相處什么新“招術(shù)”？他想問員工“你們真正想要什么？”。你能為他出些“點子”嗎？人有什么樣的需求？馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論麥克利蘭的成就需要理論佛羅姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論馬斯洛的需要層次理論王力是一位由部隊轉(zhuǎn)業(yè)的項目經(jīng)理，他覺得理想的動力是巨大的，他覺得他過去就是在追求理想的動力下努力工作的。他在管理中鼓勵員工樹立遠(yuǎn)大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進喜等等教育員工，然而收效并沒有預(yù)想的大，你能說出為什么嗎？馬斯洛的需要層次理論1生理的需要2安全的需要3社交的需要4尊重的需要5自我實現(xiàn)的需要生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我實現(xiàn)的需要赫茨伯格的雙因素理論邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境質(zhì)量改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒有他預(yù)期的滿意水平。這是為什么？赫茨伯格的雙因素理論保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動保護，人際關(guān)系等激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機會，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得到的獎勵，未來發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任感麥克利蘭的成就需要理論郭飛在一家企業(yè)工作，他最近很煩惱，因為領(lǐng)導(dǎo)說他“權(quán)利欲望”太大，讓他踏踏實實工作，否則就解雇他。他覺得我想“當(dāng)官”又不是“不好好工作”，難道按領(lǐng)導(dǎo)的說法“當(dāng)官的都不是好員工”嗎？麥克利蘭的成就需要理論權(quán)利的需要社交的需要成就的需要佛羅姆的期望理論A企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉(zhuǎn)不靈，但利用多種方法也沒催回。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為“重獎之下必有勇夫”，因此設(shè)重獎獎勵能催回貨款的人，但反應(yīng)寥寥無幾。為什么？佛羅姆的期望理論人們在工作中的積極性或努力程度（激發(fā)）力量M是效價V和期望值E的乘積

M=V×E亞當(dāng)斯的公平理論要使組織成員保持較高的工作熱情，必須使工作報酬公平合理，使組織的成員感到組織的分配是公正的。需要的特點有哪些？多樣性層次性潛在性可變性項目人力資源管理一般過程項目人力資源需求分析項目人力資源招聘與選拔項目人力資源培訓(xùn)學(xué)習(xí)及使用項目人力資源績效考核項目人力資源激勵（參見新團隊的建立）（參見人的需求理論）人力資源組織規(guī)劃結(jié)果1、角色和責(zé)任分派矩陣2、人員配備計劃3、組織結(jié)構(gòu)圖4、文字說明項目人力資源績效考核成立專門的評估小組進行全方位的績效評價評估結(jié)果公開評估結(jié)果和人事決策直接相關(guān)項目經(jīng)理績效評價體系老王是一家項目型企業(yè)的老總，他必須管理許多項目經(jīng)理，那么從哪些方面考核這些年經(jīng)理呢？他的老朋友建議說，“你不要管的太多，只要他們完成任務(wù)就行”。大家說這是個好建議嗎？項目經(jīng)理績效評價體系項目總體結(jié)果績效管理過程績效團隊管理績效關(guān)系處理績效獎狀第八章多項目的組織與管理思考：請各位想一下自己企業(yè)里那些活動是項目活動？哪些不是項目活動他們之間有何關(guān)聯(lián)？企業(yè)項目管理是未來企業(yè)管理的

發(fā)展趨勢之一使命Mission價值觀Values前景Vision方向/目標(biāo)Goals/Objectives策略/方法Strategies項目Projects（企業(yè)為何存在？）（行為指南）（我們想要成為什么？）（我們想要辦成什么事情？）企業(yè)項目管理是未來企業(yè)管理的

發(fā)展趨勢之一