企業人力資源管理師基礎知識企業戰略管理第一頁，共63頁。主講人孔冬第二頁，共63頁。戰略管理的產生生產管理階段(我們會做什么就生產什么)經營管理階段(福特公司為例)時代的抉擇:戰略管理呼之欲出社會經濟發展需要戰略管理1、企業規模日益壯大2、企業與社會的聯系越來越緊密3、企業發展從專業化向多元化轉變4、企業國際競爭國內化，國內競爭國際化5、企業所面臨的環境更加復雜多變第三頁，共63頁。戰略管理鐵律四則

——變革適應律“物競天擇，適者生存”：戰略管理的一個重要規律就是，企業必須不斷適應環境變化才能生存與發展，而適應環境變化的關鍵則在于不斷地變革、創新。第四頁，共63頁。戰略管理鐵律四則

——創造市場律在市場競爭日趨白熱化的今天，企業戰略應著眼于創造市場，而不僅僅是瓜分市場。市場的可創造性是基于：現代消費需求不僅具有多樣性、發展性、層次性，而且還具有可誘導性市場存在“空穴”，使企業創造市場有機可乘。一個善于開拓市場的經營者應該明察秋毫，捕捉和發現潛在的需求并主動去滿足它。例如，“坐在家里能看到電影就好了”的需求意識第五頁，共63頁。戰略管理鐵律四則

——全程管理律企業戰略管理要獲得成功，必須將企業戰略的制定、評價和實施等看成一個完整的過程加以管理，在戰略實踐中應注意避免以下問題：趕“時髦”、搞形式在實施戰略的過程中一遇到麻煩或問題就擱淺實施戰略的時間過長或投資超過預算實施戰略的過程中忽視內外環境因素的變化，結果原來的目的是實現了，但是更大的失誤已釀成第六頁，共63頁。戰略管理鐵律四則

——集中戰力律眾多戰例證明集中戰力是有效的，它同樣適用于商戰。集中戰力律告誡企業：資源的有限性決定了企業在投入上要抓住重點，個個擊破，集中優勢兵力打殲滅戰。目標集中兵力集中第七頁，共63頁。戰略管理對企業未來的發展方向作出決策和實施決策。即：通過分析企業的外部環境和自身資源與能力、利益相關者的期望等因素，形成企業戰略并加以貫徹執行的過程。第八頁，共63頁。今天的企業生存在一個特殊的時代l巨變的時代,l超級競爭的時代，l戰略制勝的時代。l在這個時代，什么因素對企業的生存影響最大？環境-----決定著企業的生死存亡。第九頁，共63頁。戰略分析過程l外部環境分析l內部環境分析l內外環境的綜合分析第十頁，共63頁。“企業房屋說”地基企業的組織結構等企業的各種“流”企業文化外部環境因素等第十一頁，共63頁。企業外部環境的組成宏觀環境法律和規則社會價值和生活模式人口因素技術環境經濟環境企業供應商替代品消費者潛在

競爭者競爭

企業直接的行業和競爭環境第十二頁，共63頁。外部環境分析框架?總體環境分析?行業環境分析?競爭環境分析第十三頁，共63頁。宏觀環境分析l政治法律環境l經濟環境l技術環境l社會文化環境l自然環境第十四頁，共63頁。政治因素政治環境包括一個國家的社會制度，執政黨的性質，政府的方針、政策、法令等。不同的國家有著不同的社會性質，不同的社會制度對組織活動有著不同的限制和要求。即使社會制度不變的同一國家，在不同時期，由于執政黨的不同，其政府的方針特點、政策傾向對組織活動的態度和影響也是不斷變化的。第十五頁，共63頁。經濟因素經濟環境主要包括宏觀和微觀兩個方面的內容。宏觀經濟環境主要指一個國家的人口數量及其增長趨勢，國民收入、國民生產總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經濟發展水平和發展速度。微觀經濟環境主要指企業所在地區或所服務地區的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業程度等因素。這些因素直接決定著企業目前及未來的市場大小。第十六頁，共63頁。技術因素技術環境除了要考察與企業所處領域的活動直接相關的技術手段的發展變化外，還應及時了解：⑴國家對科技開發的投資和支持重點；⑵該領域技術發展動態和研究開發費用總額⑶技術轉移和技術商品化速度；⑷專利及其保護情況等等。第十七頁，共63頁。社會文化因素社會文化環境包括一個國家或地區的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。文化水平會影響居民的需求層次；宗教信仰和風俗習慣會禁止或抵制某些活動的進行；價值觀念會影響居民對組織目標、組織活動以及組織存在本身的認可與否；審美觀點則會影響人們對組織活動內容、活動方式以及活動成果的態度。第十八頁，共63頁。五種基本競爭力量分析第十九頁，共63頁。競爭對手分析框架第二十頁，共63頁。誰是可口可樂的競爭對手？其他種類的可樂其他軟飲料果汁及果汁飲料加味冰茶加味咖啡加味礦泉水啤酒和葡萄酒第二十一頁，共63頁。(1)識別主要競爭對手l一個公司競爭對手的范圍十分廣泛。l凡是提供相同或相似產品與服務的企業都是競爭對手。l識別主要競爭對手：列出競爭對手清單間接競爭者：1，2，3，直接競爭者：1，2，3，競爭死對頭：1，2，3，第二十二頁，共63頁。(2)主要競爭對手分析框架–現行戰略;–未來目標;–自我假設；–能力；(優勢與弱點)–競爭對手反應概略目的:了解競爭對手的戰略意圖以及對競爭行動的可能反應第二十三頁，共63頁。競爭對手的選擇競爭對手不止一個時，是四面出擊？還是利用其中某些對手或防范另一類對手？大量研究發現，在很多產業中，合適的競爭對手可以加強而不是削弱企業的競爭地位，有助于實現自身戰略目標、改善所處產業結構，有助于企業市場開發及扼制進入。1．增強競爭優勢2．改善當前的產業結構3．協助市場開發4．扼制進入第二十四頁，共63頁。競爭對手分析1．產品研究與開發2．制造過程3．采購4．市場5．銷售渠道6．服務7．財務管理8．個性和文化第二十五頁，共63頁。(3)企業如何超越競爭對手？l三流企業賣力氣，l二流企業賣產品，l一流企業賣技術。l超一流企業賣什么？超一流企業賣規則！第二十六頁，共63頁。規則是什么？l在技術領域是技術標準；l在市場經濟中是游戲規則。l超一流企業通過創造和運用標準或規則獲得超額利潤和行業領袖地位。第二十七頁，共63頁。如何超越競爭對手？l一流的企業制定規則；l二流的企業遵守規則；l三流的企業破壞舊規則，建立新規則。l如何破壞舊規則、建立新規則？因行業和企業而異，但核心的方法只有一個：創新--打破行業慣例，改寫游戲規則。第二十八頁，共63頁。案例：CNN改變游戲規則泰德·特訥在20世紀80年代中期進入美國電視行業。他一直盯住三個大公司（ABC、CBS、NBC），這三家公司30年來一直在競爭中不分上下。三大公司的方針類似：三家公司都做綜合節目：包括新聞、體育、音樂等節目，并決定哪家的占有率比20％多一點。特訥決定不玩同樣的游戲。取代傳統的無線形式，他選擇了有線衛視；他不是什么節目都做，他的節目全部是新聞；他不是只在國內播出，而是走向了世界。?過去的10－20年誰賺的錢多？泰德·特訥賺了幾十億美元！第二十九頁，共63頁。替代的威脅所有產業都面臨替代的威脅，有的是經濟因素，如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹。有些是原材料短缺，如各種化學纖維代替棉麻；有些是技術進步的結果，如晶體管代替電子管，彩顯代替黑白顯。從替代品的作用看，有的只起短暫的補充作用，如人造革，人造蟹肉；有的是永久代替，并導致某一行業的衰退，如晶體管代替電子管，彩顯代替黑白管。由于替代的威脅限制了原有產品價格的無限上揚。替代品是廣泛存在的，但對不同行業的影響程度并不相同，當一個行業只有少數幾家企業且市場范圍有限或難以迅速增加供給時，替代品的影響更加密切。第三十頁，共63頁。供應商（一）作為競爭對手的供應商（寄生關系）企業主要關心原料的價格、數量，并設法維持一種強有力的與供應商討價還價的能力。把供應商作為競爭對手的觀念實際上是倡導這樣一種原則，即盡可能減弱它們討價還價的能力，以獲得更大的利益。（二）作為合作伙伴的供應商為了獲得原材料或者其他貨物的穩定供應和維護質量的一致性及與供應商的長期而靈活的關系，企業最好把供應商作為合作伙伴。第三十一頁，共63頁。顧客的討價還價能力顧客是企業產品或服務的購買者，是服務的對象。可以是個人、家庭、組織機構、政府部門，可能在國內，也可能在國外和地區。限制顧客的討價還價能力和分析其購買行為及特點是企業成功經營的基礎、前提。第三十二頁，共63頁。企業內部分析：

構筑企業競爭優勢第三十三頁，共63頁。競爭優勢從何而來第三十四頁，共63頁。企業資源與能力分析企業資源分析企業能力分析——價值鏈分析資源與能力轉化為競爭優勢企業核心競爭力分析企業內外部環境綜合分析第三十五頁，共63頁。1.企業資源分析(Resources)企業資源：企業從事生產經營活動所需要的各種各樣的有形和無形輸入。分析目的：明確企業擁有資源的數量和質量。與競爭對手進行比較，找出企業在資源方面所擁有的優勢和劣勢。第三十六頁，共63頁。1.企業資源分析（Resources）根據研究目的可以有所不同,從企業實務的角度，可以分為：有形資產:廠房、設備、原材料等可見的、能量化的資產。無形資產:專利、品牌、技術、聲譽、文化等根植于企業的歷史、長期積累下來的資產。組織能力：它是所有資產、人員與企業的投入產出過程的一種復雜的結合，包含了一組反映效率和效果的能力。第三十七頁，共63頁。1.企業資源分析(Resources無形資產特點：l企業獨有的特殊資源，經過了多年的積累與融合，使競爭對手難以了解和模仿；l具有無限開發的潛力；l能夠形成強大的資源優勢,為企業贏得競爭優勢。第三十八頁，共63頁。迪斯尼公司的資源優勢◆1923年，迪斯尼兄弟二人用借來的500美元創辦了沃特·迪斯尼公司。經過近80年的發展，迪尼已經從單純的卡通片制造商發展成為譽滿全球多重業務的娛樂帝國。◆迪斯尼的成功靠的是它多年積累的強大資源優勢。◆這些資源有：迪斯尼主題公園、迪斯尼主題度假勝地、迪斯尼品牌、制作新影片的能力等等。第三十九頁，共63頁。2企業能力分析—價值鏈分析法

波特認為，企業的生產經營活動是創造價值的過程。他在《競爭戰略》一書中，運用價值鏈分析法揭示出企業之間競爭力的差異在于各自的價值鏈不同。價值鏈（ValueChain）

價值鏈是企業從事各種活動（包括基礎性活動和支持性活動）的集合體。第四十頁，共63頁。價值鏈分析第四十一頁，共63頁。價值鏈分析根據價值鏈分析法，每個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種價值活動的集合。企業的各種價值活動分為兩類，基本活動和輔助活動。第四十二頁，共63頁。價值鏈分析按價值活動的工藝順序，基本活動由五個部分構成:①內部后勤(inboundlogistics)，與接收、存儲和分配相關聯的各種活動；②生產作業(operations)，與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動；③外部后勤(outboundlogistics)，與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動；④市場營銷和銷售(marketingandsales)，與傳遞信息、引導和鞏固行購買有關的各種活動；

⑤服務(service)，與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動。第四十三頁，共63頁。價值鏈分析

輔助活動主要包括：①企業基礎設施，包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、信息系統等價值活動。②人力資源管理，包括組織各級員工的招聘、培訓、開發和激勵等價值活動。③技術開發，包括基礎研究、產品設計、媒介研究、工藝與裝備設計等價值活動；④采購，指購買用于企業價值鏈各種投入的活動，包括原材料采購，以及諸如機器、設備、建筑設施等直接用于生產過程的投入品采購等價值活動。第四十四頁，共63頁。企業內外環境綜合分析SWOT分析法l戰略應最大程度地利用環境機會和內部優勢，同時，使企業的劣勢和威脅降至最低程度。lSWOT分析法就是系統地確認企業面臨的優勢（Strength）和劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threat）并據此提出企業戰略的一種有效方法。第四十五頁，共63頁。SWOT分析法的基本步驟1.列出環境中的機會（O）和威脅（T）2.列出企業中的優勢（S）和劣勢（W）3.繪制SWOT矩陣：這是一個以環境中的機會和威脅為一方，企業內部的優勢和劣勢為另一方的二維矩陣。4.進行組合分析：針對每一種環境與能力的組合，企業可以制定相應的戰略。第四十六頁，共63頁。SWOT分析法的應用在SWOT分析的過程中，將企業內外部因素有機結合起來是較困難的，與其說是科學不如說是藝術，不但要掌握分析的技巧，而且更需要經理人卓越的洞察力、智慧和決斷魄力。SWOT分析法的基本步驟Step1企業外部環境分析，列出環境中的機會（O）和威脅（T）。Step2企業內部能力分析，列出目前企業的優勢（S）和劣勢（W）。Step3繪制SWOT矩陣，這是一個以環境中的機會和威脅為一方，企業內部能力中的優勢和劣勢為一方的二維矩陣。Step4進行組合分析，對于每一種環境與能力的組合，企業可能采取的策略組合是：W—T組合；W—O組合；S—T組合；S—O組合。第四十七頁，共63頁。

優勢（S）劣勢（W）外部環境

S1S2S3W1W2W3機會（O）SO組合WO組合O1O2O3方案1．O1S1S2

2．O2S1S33．O3S3方案1．O1W12．O2W2W3威脅（T）ST組合WT組合

方案1．T1T2S1S32．T2T3S1S23．T3S1方案T1W1第四十八頁，共63頁。SWOT分析法SWOT分析，可以作為企業戰略制定的一種方法，它提供了四種可選的戰略。SO戰略：利用企業內部優勢去抓住外部機會(增長型戰略)WO戰略：利用外部機會改進內部劣勢(扭轉型戰略)ST戰略：利用企業的優勢去避免或減輕外部威脅打擊(多種經營型戰略)WT戰略：直接克服內部劣勢和避免外部威脅(防御型戰略)第四十九頁，共63頁。SWOT分析法主要目的在于對企業的綜合情況進行客觀、公正的評價，以識別各種優勢、劣勢、機會和威脅因素，并特別地將其中與戰略相關的因素分離出來。威脅的概念常常被局限在競爭者身上，目前它已擴展到政府、工會、社會和其他利益相關者集團上。特別是在業務層面上，競爭對手的技術引進、創新是一個威脅較大的方面。優勢與劣勢如同戰略平衡表的兩個欄目，優勢好比“資產”，劣勢好比“負債”，對一個企業來說，“資產”越多，企業的優勢就越明顯，制定戰略的基礎就雄厚。第五十頁，共63頁。企業的戰略選擇1.總體戰略(1)進入戰略P54(2)發展戰略P54-55(3)穩定戰略(4).撤退戰略P56第五十一頁，共63頁。橫向一體化戰略它是指通過兼并、購買或聯合同行業競爭企業來擴大企業經營范圍、提高企業競爭能力的戰略。l當前戰略管理的一個明顯的趨勢就是采用橫向一體化戰略，使企業獲得快速發展。l美國的企業發展到今天，形成了許多大的企業集團或巨型跨國公司，這是因為它們在歷史上走過了一個漫長的發展過程，前后一共經歷了五次大的購并高潮。目前正處于第五次高潮之中。麥道加盟波音、克來斯勒與奔馳聯手，這種強強聯合的結果，形成了全球范圍內新一輪的競爭。第五十二頁，共63頁。縱向一體化戰略：這是指企業在產業價值鏈的上游與下游兩個不同的方向上擴大經營的成長模式。原料生產━零部件加工━產品組裝━銷售與服務（產業價值鏈）產業鏈的左方為上游，右方為下游。由此形成了縱向一體化的兩種成長的模式。第五十三頁，共63頁。多元化戰略這是指企業同時在兩個以上的行業從事生產經營活動，同時提供兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的戰略。具體分為兩種戰略：相關多元化戰略━企業發展與現有業務相關聯的新業務的戰略。相關多元化戰略還可分為技術、生產和市場三種具體形式。非相關多元化戰略━企業發展與現有業務毫不相關的新業務的戰略。第五十四頁，共63頁。一般競爭戰略1.成本領先戰略2.差異化戰略3.集中化戰略(重點戰略)第五十五頁，共63頁。成本領先戰略

涵義：企業通過多種途徑、全力以赴地降低成本，從而成為行業中成本領先者的戰略。l這種戰略的核心是使企業的產品成本比競爭對手低，即要求企業采取各種措施，千方百計降低成本，爭取使本企業產品的生產成本達到同行業的最低水平。l目的：在市場上能夠采用比競爭對手更低的價格，使企業在行業內擁有競爭的優勢地位，進而不斷的擴大和提高自己的市場占有率。第五十六頁，共63頁。差異化戰略l