第頁新時期管理會計的創新與發展一、管理會計觀念的更新

(一)企業價值觀念的更新

21世紀是知識經濟時代，知識經濟時代的企業管理是知識管理。與傳統企業管理一般只重視規章制度不同，知識經濟時代企業的知識管理是強調以企業文化建設為重點的"軟'管理。而價值觀念是企業文化的核心內容，它通過企業精神、經營方針、企業信條、企業座右銘等形式間接地表現出來。企業文化確實立和創造，必定對管理會計控制系統〔制定〕帶來影響，促使管理會計的系統制定更多地合計到人的因素，以適應戰略管理所必須要的文化氛圍，有效地實現其過程控制。

(二)企業整體觀念的更新

企業管理可以從不同的角度分解成不同的子系統，各個子系統從總體上來說目標是一致的，但有時也會發生矛盾，這就要求必須把企業管理作為一個整體進行分析。整體觀念的樹立，有利于加強企業內部的協調運作，加強內部組織間目標的一致性，減少內部職能失調。為此，管理會計的控制不能僅僅停留于對結果的分析，而要通過對過程的控制，將企業生產經營各個環節、各個方面都和企業整體目標相聯系，為尋求企業整體的競爭優勢服務。

(三)動態管理觀念的更新

在當今的信息技術時代，由于計算機的廣泛應用和信息處理能力的日益提升，企業上下級之間、多功能部門之間及其與外界環境之間的信息交流變得十分便捷，企業可以隨時依據環境的變化作出統一、迅速的整體行動和應變策略。管理會計作為決策支持、規劃與控制系統，必須服從于企業經營管理的必須要。要樹立動態管理觀念，依據企業內、外部條件的變化及時進行相應的調整，不斷地分析、比較和選擇，在動態中尋找最正確的平衡點。

二、管理會計內容的調整與拓展

管理會計研究在不同的時期有不同的焦點，并且無不受到其技術方法變革的影響。它大致經歷了如下4個階段：第一階段強調成本確認，主要注重成本核算的真實和準確;第二階段強調成本相關性，主要注重不同目的的不同成本信息要求;第三階段強調成本決策分析功能，主要強調成本管理的戰略價值;第四階段強調成本的行為面，主要強調多人決策情形下各行為層面的激勵和考評。在新的經濟環境下，管理會計的內容應從以下幾方面加以調整與拓展：

(一)成本管理方面

從生產制造成本轉移到產品研制開發成本，由成本控制轉移到成本計劃。新的經濟環境和市場競爭環境要求我們轉移成本管理重點，拓展成本控制視角。企業產品的價值將更多地取決于產品中所包涵的信息和知識，技術革新和產品開發以及對市場的掌握在企業價值中占較大的部分，產品的生產制造成本相對其開發和市場調研支出顯得微乎其微。成本管理的重心應當逐漸從生產制造成本轉移到產品研制開發成本方面，由成本控制轉移到成本計劃。

為適應現代企業管理的必須要，1.在管理會計中傳統的成本計算方法必須作革命性的變革以"產品'為中心的成本計算將被以"作業'為中心的作業成本計算所代替。通過對作業成本確實認、計量，盡可能及時為消除"不增加價值的作業'、改善"可增加價值的作業'提供有用信息，從而使相關的損失、消費減少到最低限度。2.從戰略意義上合計，管理會計可以包涵以下成本管理：通過適度的投資規模來降低成本;通過市場調研確定為顧客提供服務產品多樣性的廣度來降低成本;通過合理的研究開發政策，按照所得大于所費的原則降低企業總體成本;通過合理勞作力投入來降低企業成本。

2戰略管理會計的定義及特點

戰略管理會計是管理會計與企業戰略的結合，是運用靈活多樣的方法，搜集、加工、整理與企業戰略管理相關的各種信息，并據此來協助管理當局確定戰略目標，進行戰略規劃，評價戰略管理業績的一個管理會計分支。戰略管理會計的特點主要表現在以下幾個方面:

1.外向性。戰略管理會計跳出了傳統管理會計僅注重內部生存空間的狹窄視野，密切關注整個市場和競爭對手的動向。它提供了超越本會計主體范圍的更廣泛、更有用的信息，特別強調各類相對指標的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現金流量及相對市場份額等。

2.應變性。任何策略都不是靜止不變的，戰略管理會計系統中的各個策略必須依據企業外部和內部條件的變化及時進行相應的調整，不斷地進行分析、比較和選擇，在動態中尋找最正確的平衡點。戰略管理會計對傳統管理會計的觀念和方法帶來了極大的沖擊。管理視角的核心在于關注企業經營業績的核心驅動力，能夠使企業的經營重點向前看，充分利用外部機遇，并通過采納先進的信息系統及早作決策、采用行動，從而防范潛在的威脅。此外，戰略管理會計更加重視人的因素，注重維持和培育支持企業戰略的文化，也體現了戰略管理的非財務收益。即有助于提升企業對外部威脅的熟悉，加強對競爭者戰略的了解，提升雇員的生產效率，減少變革阻力，促進〔溝通〕。

3.長期性。傳統管理會計注重企業短期獲利能力，而戰略管理會計將戰略思想貫穿于管理會計，注重企業持久競爭優勢的取得和維持，甚至不惜犧牲短期利益。

4.整體性。企業管理可以從不同角度分解成不同的子系統，各子系統從總體上來說目標是一致的，但有時也會產生矛盾。從戰略的角度來看，必須把企業管理作為一個整體進行分析，只有整體的目標才是系統的最高目標，只有整體最正確才是最優的管理對策。戰略管理會計必須依據上述要求，從整體上去分析和評價企業的戰略管理活動。

3戰略管理會計的全面預算與傳統預算的區別

所謂全面預算是以貨幣等形式展示將來某一特定期間內企業全部經營活動的各項指標及其資源配置的定量說明，即在猜測和決策的基礎上，按照規定的目標和內容對企業將來的銷售、生產、成本、現金流入流出等有關方面以計劃形式進行具體的、系統的反映，以便有效地組織與協調企業的全部生產經營活動，完成企業的既定目標。預算是傳統管理會計的一個重要領域。但在市場競爭加劇的今天，一個合格的預算體系一定要具有戰略性意義，才干夠經得起市場、競爭和成本條件的考驗。對一個集團企業來說，預算管理在整個決策體系中占據著核心地位。戰略管理會計的全面預算與傳統預算具有以下區別:

1.在預算編制形式上，與傳統管理會計相比，戰略管理會計注重競爭對手、顧客和其他戰略因素。傳統的編制形式，習慣上將同一賬戶的歷史數據作為編制預算數據的關鍵依據，預算結果與企業戰略似乎沒有顯然的聯系。而戰略管理會計則改善了傳統的記錄、計劃和報告模式。

2.更強化企業基礎管理，提升預算精度。全面預算是企業實現經營目標的重要手段，但是全面預算的編制、執行、分析、考核卻是一個復雜的動態管理過程。預算管理不是孤立的管理系統，必須是建立在公司現有的基礎管理和核算系統之上的龍頭。為了使預算管理得到順利推行，預算管理所必須的各項計劃、標準、業務流程和施行信息反饋等必須滿足預算管理的要求，才干推動和發展全面預算管理的龍頭作用。因此，戰略管理會計的全面預算更強化了公司的各種基礎管理，使預算指標的制定更加科學合理，更好地體現公司的經營要求，也防止了目標置換的傾向。

3.依據戰略必須求要求進行資源的預先分配。全面預算實質上是事先對企業現存和將來可獲得資源的合理配置。將戰略思維引入預算機制，在預算編制過程中，要求聯系戰略必須求進行資源的預先分配。這種聯系的緊密程度，將決定預算是促進還是阻礙戰略實施過程。資金過少，會削弱相關部門的戰略任務的執行能力;資金過多，又會造成企業資源的浪費并降低財務業績。要避免這兩種狀況，則要求戰略實施者深入參加預算過程。同時，隨著外部環境的變化。企業戰略也會相應作出調整，戰略的變動總是必須要預算資源的重新分配，這就產生了動態預算的要求。

4.要有信息系統對預算的支持。傳統的全面預算沒有信息系統的支持，預算數據的收集、整理、匯總、上報及預算的追加、調整、控制只通過手工或借助簡單的電子表格來實現。直接的后果就是預算必須要付出大量的人力，并且數據的真實、嚴格性受到很大的局限。在戰略管理會計環境下，隨著信息技術的發展，一些出色的財務軟件已能夠很好地滿足預算編制、控制的要求。靈活的報表設置能夠滿足預算管理報告的要求，報表數據溯源的功能方便預算的分析與控制。

4中小企業強化財務管理的必要性

1.1通過有效的財務管理，可以及時發現經營中存在的問題，采用強有力的措施及時加以改正，進而完善企業的內部管理制度。

1.2有效的財務管理有利于降低企業籌資成