國立臺灣體育大學運動管理學系暨碩士班

休閒專題研究

國際化人力資源策略報告者:曾乙桂人力資源管理人力資源管理(HumanResourceManagement,HRM)一詞，首先起源於英國的labormanagement，第二次世界大戰後美國開始使用personnelmanagement。爾後專家學者有多種類似的名稱，如工業關係、勞資關係、僱傭關係、人力管理、勞務管理及人事管理等，其中以人事管理的使用較為廣泛，但是最近一般管理學者已漸使用「人力資源管理」(黃英忠，1997)。簡單來說所謂人力資源管理是以科學的方法，透過計畫、執行與評鑑的過程，將組織內之所有「人」的資源做最適當之保護、開發、維持與活用，來達成組織目標的過程。過去現在人力資源策略策略性人力資源人力資源策略組織策略開始形成時，對於人力資源的需求、運用、佈局，有「前瞻性、宏觀性」的格局與觀察。還沒有談到人員的選、訓、用、留，這些人資作為。人力資源是策略規劃開始所必須納入衡量與判斷，作為思考策略可行與否的重要因素之一，是主動導向的作為，也可以稱之為攻擊型的人力資源管理。

策略性人力資源在策略形成或確定之後，人力資源必須因應策略發展所延續的工作，在軍事用語上稱作「戰術」(tactics)，如策略性招募與遴選、策略性人員訓練與發展、策略性薪酬福利、策略性績效管理的手段與行動產生。這些作為的目的均是未來支援策略目標達成的人資作為，其實是談不到跟策略有相關，更不要說是所謂的「人力資源策略」或是「組織策略夥伴」了，是被動導向的作為，也可以稱之為防禦型的人力資源管理。

當前競爭環境的挑戰--全球化整合趨勢（國內→國與國→全球）新市場、新產品、新心態、新能力、及對企業的新思考方式全球化思考，在地化行動全球市場政治的不確定性當前競爭環境的挑戰--企業競爭力的價值鏈及人力資源服務HR實務內部員工HR實務過去現在顧客供應商內部員工價值網絡（供應鏈）當前競爭環境的挑戰—

透過成本降低與營收成長創造獲利裁員扁平化組織再造目標設定６σＴＱＭ．．．成本降低（節流）營收成長：三途徑方案人力成本流程成本其他企業支出目的HR善用顧客資源合併、收購、合資善用核心能力當前競爭環境的挑戰—

以組織能力為重心當策略期望轉為每日的實際行動時，必須重新定義組織能力，才能保有及整合個別能力。組織能力就好比競爭力的ＤＮＡ，是組織超越競爭對手的優勢所在。技術類的硬性能力組織能力類的軟性能力較重要較難創造與仿效當前競爭環境的挑戰—

變革、變革、再變革組織面對變革必須處理的問題如何刻意忘記過去所學到的東西？如何在不危及公司的前提下，鼓勵變革所須的冒險行動？如何決定進行轉型時，哪些人力資源方法應該改變？哪些又該為了保持延續性而保留下來？如何激勵所有人全心投入組織變革？如何更快地變革及學習？當前競爭環境的挑戰--新技術的發展網際網路、視訊會議、全球傳呼、即時資訊與分析系統等，這些新技術為企業活動創造了全新的世界，也使世界變得更小、更緊密、更快速技術讓員工可以在家或遙遠的地點工作，或是分散在顧客辦公室，透過視訊、電信、共享資料庫，仍和企業維持密切聯繫，改變了原本的組織架構及固定的上班時間，更改變了人力資源實務當前競爭環境的挑戰—吸引、留住及評量專業能力和智慧資本企業必須懂得如何吸引、發展、及留住具備領導全球企業所須的技能、觀點以及經驗的人才。穩固智慧資本未來的企業領導力屬於團隊合作型態，而非一人領導制定鼓勵產生新構想，並使新構想普及化的政策與方法。一個能快速學習的組織會改進資訊流的流程使構想及創新訊速跨界散播。改變企業的評量方法。企業的未來領導者，必須是全球適任者能適應全球環境。了解並善用不同文化。能兼顧全球規模經濟與地區需求。人力資源的策略性思維資源基礎的觀點(resource-basedperspective)JayBarney,1990組織的「持續競爭優勢」(sustainedcompetitiveadvantage,SCA)必須依賴「有價值且不易移動」的資源持續競爭優勢的資源基礎應有的特性有價值不可替代不易模仿難以移轉人力資本可能是SCA的重要來源？人力資本內涵說明知識個人所擁有的知識-對企業而言是有價值的-具有專業素養技術個人所擁有的技術能力-提供新技術來源-對企業而言是有價值的組織文化組織文化的形塑-專屬於組織人力資本的內涵策略性人力資源管理之意涵以組織總體的觀點，使人力資源管理能配適於組織的策略與資源條件，並使人力資源管理的各項活動之間具有協調和整合性，且在實施上能彈性的調適於員工和所在的環境。?策略性人力資源管理之特性1.確認外在環境的衝擊2.確認競爭的衝擊與勞動市場的動力3.長期的目標4.選擇與決策的重視5.考慮所有人員6.與企業策略整合7.所有管理者都是人力資源管理者策略性人力資源管理與傳統HR不同層面策略人力資源方法傳統人事管理方法規劃與策略形成包括整體性組織策略規劃的形成及人力資源功能與公司策略的合作只包括作業性規劃職權高層人事人員具有崇高地位和職權，例如：人力資源管理副總裁中階地位和職權，例如：人事經理範圍考慮所有管理者和雇員考慮計時性、作業性及文書繕寫雇員決策包含策略性決策只進行作業性決策整合和其他組織功能(行銷、財務、法律、生產)完全整合和其他組織功能小規模整合協調協調所有人力資源活動，例如：訓練、招募、用人等沒有協調所有人力資源公司策略：100%滿意保證顧客只要在Hotel停留期間，對公司所提供之任何服務有不滿意，則不需付費。人力資源策略的配合：HamptonInn的員工皆得採取任何行動以使顧客滿意，甚至於包括退還顧客的付款。(且員工在採取措施時不需事前經過主管的許可)訓練：對員工施以三天的訓練課程，以宣導及訓練員工執行該策略。使員工由原來按工作手冊標準執行工作，轉換成為顧客提供100%滿意服務的角色。成果：1.顧客滿意度大幅提昇生意興隆2.公司對員工的信任，給與員工努力做好工作的動機。3.員工不必等待年度考核才能知道自己的工作績效，而可由每日顧客的滿意回饋中得知。個案：HamptonInn:ANationalHotelWithOver7,000Employees

組織策略例子人力資源策略縮

減GM臨時解雇、降低工資、生產力提升、工作再設計、重新協商勞工協定。成

長Intel積極的招募及雇用、工資迅速提升、工作創造、擴充性的訓練和發展。革

新Chrysler管理的輪調、選擇性臨時解雇、組織發展、生產力提升、員工參與。強調利基KFC工作專業化、其他工作的排除、專業化的訓練和發展。收

成GE選擇性的臨時解雇、工作合併、職前訓練、文化轉變。組織策略與相關的人力資源策略組織策略企業內部特性企業外部特性企業策略性需求SHRM的活動◎HR哲學觀◎HR政策◎HR計畫◎HR實務◎HR程序5P模式5-P代表SHRM所從事的活動，如HRPhilosophy、Policies、Programs、Practices、Process。◎GRANDUNION(GU)的簡介：--GU是一家大型零售商店。其供應的是低利潤、選擇性有限的商品。--1980年代中期，大型超級市場興起，其供應低價及多樣性的商品，嚴重影響GU的生存。◎五年以後，GU的管理當局決定採用新的策略來提升競爭能力。◎新的策略性企業需求：在考慮競爭對手及顧客的消費習慣後，GU決定改變公司的定位，從一個提供日用品且無產品區隔的公司，改為提供高品質產品及顧客導向的公司。因此，公司的主要目標之一則是要提供最佳品質的產品。另外，公司文化改變為強調顧客意見及提升服務品質。整合5’PMODEL：GRANDUNION的個案分析(1)在HR的哲學觀方面：GU在BillReffett（資深人力資源副總裁）的指導下組織開始建立新的HR哲學

告訴員工是有價值的個體。

提供更有挑戰性的工作。

提高升遷機會及再訓練。(2)在HR政策方面：積極地確保員工，使其更長久的留在公司。因為員工的年資越久，越可以瞭解公司運作，及顧客需求。如此可提高服務品質。(3)在HR計畫方面為了配合新的企業策略，管理當局修改傳統上『命令→控制』的領導方式。改為讓員工自我負責，自我管理的方式。此外，放棄個人導向，改為重視團隊工作。

整合人力資源與企業的策略性需求：(4)在HR實務方面：（A）主要確認組織成員新的角色行為，並強烈的要求員工參與。（B）這個工作首先要求組織成員去找出，身為一個『以顧客為導向』的零售商店的成員其扮演的角色行為該具有何種特徵。之後再比較目前的行為與理想行為的差距。（C）此外，員工還需分析，一個『顧客導向』的組織須具備何種特徵。

例如：＊及時存貨管理

＊標準作業程序

＊對顧客負責

＊團體導向＊良好的溝通（D）最後的階段，當員工的角色一經確認後HR實務則需加以強化，以配合組織的策略性需求。◎HR部門角色：一般而言HR部門可以：

（1）幫助組織策略的形成及達成策略需求。

（2）使HR的哲學觀或文化與組織的需求一致。

（3）發展及實施HR的政策、計畫及實務並能與HR的文化一致。

（4）確定HR的程序能與其他HR的活動一致。當組織需求或策略改變時，HR部門可以當作批評及顧問的角色。因為，HR部門可以利用HR的活動及HR的計畫當作改革的觸媒。◎SUMMARY：成功的SHRM始於確認『組織的策略性需求』由於員工深受HR管理的影響，所以讓員工在策略制訂及HR實施中參與是有幫助的。（例如前述：GU公司由員工來分析自己應具何種行為）但非強迫性的讓員工自由參加，員工的反應較好。SHRM的實施必須有系統性及分析性的思考，而且其效果必須經過正式的測量。GRANDUNION的變革對人力資源管理實務的影響◎HUMANRESOURCEPLANNING

長期性的規劃

配合企業的需求◎STAFFING

更社會化

更客觀◎PERFORMANCE

APPRAISAL

觀察服務態度

回饋◎COMPENSATION

與績效評估配合報償與鼓勵◎TRAININGANDDEVELOPMENT

加強技術訓練

訓練服務態度一個公司的策略性人力資源選擇是指：公司在設計人力資源系統時所面臨的考慮因素。策略性人力資源的選擇：工作流程用人哲學離職管理績效評估訓練發展報償系統員工與勞動關係員工權利國際化管理策略性人力資源的選擇因素策略性人力資源的選擇

工作流程效率強調控制清楚的工作描述詳細的工作計劃←－－－→←－－－→←－－－→←－－－→

創新強調彈性廣泛的工作分類鬆散的工作計劃用人哲學內部招募主管做雇用決策適合公司文化非正式雇用←－－－→←－－－→←－－－→←－－－→外部招募人力資源部門統籌強調技能正式雇用離職管理自願性退休避免解雇（人事凍結）照顧離職員工差別性的重新雇用政策←－－－→←－－－→←－－－→←－－－→

解雇

依需要招募

員工自己另謀出路

對離職員工一視同仁績效評估權變的評價啟發性評價多目標鼓勵員工參與←－－－→←－－－→←－－－→←－－－→

統一的評價過程

控制性評價

狹隘範圍

主管直接評價策略性人力資源的選擇

（續）訓練發展個人訓練工作上的訓練特定訓練雇用良好訓練的員工←－－－→←－－－→←－－－→←－－－→

團隊訓練

外部訓練

一般訓練

雇用具基本技能的員工報償系統固定薪資工作基礎獎酬以年資為主集權的薪資決策←－－－→←－－－→←－－－→←－－－→

彈性薪資

個人貢獻

獎酬以績效為主

授權主管決策由上而下的溝通壓制工會對立的態度←－－－→←－－－→←－－－→

由下而上的溝通和回饋

接受工會

重視員工需求員工與勞動關係一致性合配合配合配合配組織策略環境組織特色組織能力改善組織績效一致性一致性一致性人力資源策略人力資源專業的迷思過去的想法人們從事HR是因為他們喜歡與人接觸誰都能從事HR的工作HR從事的都是一些軟性的工作，所以無法被衡量HR的焦點通常是成本，而這些成本必須被嚴格控制新的想法HR所做事是要讓員工更有競爭力，而非更舒適HR的領域是以理論基礎的專業領域，需有專業能力的人才能勝任HR必須學習如何將他們的工作轉換為財務績效HR應該有助於創造價值，而非只是控制成本HR的工作好像各項政策管制者，並要留意員工是不是過得快樂健康HR很多流行的熱潮HR通常是由一群好好先生（小姐）組成的HR是HR單位的事HR不是為了讓員工快樂，而是要讓員工有高度組織承諾，也要讓經理人有高度管理承諾HR實務是一直在演化進步的HR要能面對問題、接受挑戰，也要展現支持的一面HR專業人員應該與經理人共同面對HR相關的議題人力資源專業的迷思HR的多重角色Future/StrategicFocus(未來/策略性焦點)Day-to-Day/OperationalFocus(日常/作業性焦點)PeopleFocus（人員）ProcessFocus（流程）角色：轉型與變革管理者目標：創造革新的組織比喻：變革推動者，催化劑活動：管理企業轉型與變革角色：策略性人力資源管理者目標：執行企業策略比喻：策略夥伴活動：整合策略及人力資源角色：員工貢獻管理者目標：提升員工承諾與能力比喻：員工擁護者/支持者活動：傾聽與反應員工聲音角色：公司基礎架構管理者成果：建立有效率的基礎建設比喻：行政管理專家活動：再造各項組織流程高績效的人力資源管理實務

(Pfeffer,1998)雇用保障嚴格挑選新進人員自我管理團隊及分權式組織以組織績效為基礎的高報酬政策加強的訓練與發展降低層級間地位的隔閡，例如穿著、職稱、空間實體配置等組織經營績效相關資訊公開透明4種人力資源策略帶你度過不景氣懂得人力資源管理的人都知道，不景氣是加強人力品質提升的最佳時機，但是在預算刪減、講究成本效率的非常時期，該怎樣花這些費用在刀口上，讓公司最需要的人才得到最好的訓練則嚴酷考驗人資單位的規畫能力。隨著次級房貸風暴的影響，美國的經濟狀況一向牽動著歐亞，尤其是臺灣跟美國的經濟連動關係尤高。因此，這樣的經濟衰退，也勢必為臺灣的企業及整體經濟狀況，帶來極大的影響。

1.訓練經費花在對的人與事在經濟不景氣的時候，反而是我認為練功的最好時機，好好養成人員能力，既有留才的作用，在機會來臨時，便有能力可以作戰，比別人先一步反應。請HR停辦營養學分類的全體訓練，針對關鍵族群，把需要強化的能力，系統化的做深，而不是只是開開課。HR通常還掌管一些福利預算，我通常會先請HR把一些非必要的福利花費刪除，而保留適度的訓練經費。而我也會讓員工知道，好的公司才會在不景氣的時候，保留適度經費在訓練上，增進他們的Employability-就業能力。2.績效管理越來越重要

企業應非常注重績效管理制度的落實：包括目標的設定，及過程中頻繁且定期的追蹤及檢討。設定合理確又有挑戰性的目標，讓員工有一致努力的方向。績效檢討的目的，是讓我們能隨時檢討目標是否合理，也檢討我們離目標還有多遠，更重要的是，我們要用什麼方法達到目標？我們要有隨時調整及因應的方案。真正發揮績效檢討的功能，主管扮演著重要的角色，我們要確保主管有技巧，執行好的績效管理，進而藉由績效管理的過程，激勵員工一起往目標邁進。

3.確保你的人員是資產而不是負債在景氣好的時候，因為公司賺錢，我們通常會對企業中的Lowperformer比較仁慈。但是，在景氣不好時，我會期待每一位同仁都能提升生產力，並發揮他的最大戰力。至於Lowperformer，在不景氣時，對公司是一種負債；因為Lowperformer沒有辦法發揮應有的產值，但卻又佔著一個員額。所以，在不景氣中，主管們更應依據績效檢討出來的結果，進行Lowperformer的管理。站在人資的角度，我們可以提供適切的評估工具，讓主管具備進行這種對談的技巧，並規畫好配套措施，讓主管能更有信心地去進行Low