小米手機：互聯網思維下的“空手道”文/本刊記者王晶被稱為“史上最震撼‘電視購物’”的春運火車票每秒鐘賣出3.95張票，而米粉口中“最難搶”的小米手機，每秒鐘賣出111.11部。不少網友在論壇中抗議，認為小米的行為實在讓人難以忍受，賣著讓大家看得到摸不著的“期貨”，就連人民日報也指責小米公司把用戶當猴耍。是不是當猴耍，只有小米自己知道，但獨特的供應鏈模式卻實實在在助力小米公司成為《財富》（中文版）評選出的2013年“最受贊賞的中國公司”之一，并成為本榜單有史以來最年輕的上榜公司。而他的當家人雷軍，也將“2013中國年度經濟人物”的獎杯收入囊中。2013年，小米的估值達到100億美元，超過了諾基亞和黑莓，在中國互聯網領域僅次于騰訊、百度和阿里巴巴。2013年第三季度，在中國地區的安卓陣營中，盡管小米的出貨量只有聯想的一半，但在銷售份額上，小米手機已經超過了聯想，成為僅次于三星的第二名，是迄今為止成長最快的手機品牌。把“爺”伺候好了，“爺”最后怎么會不給你點錢呢?被雷軍稱為“不能輸的一件事”的代號為“米格機”的第一代小米手機在2011年8月16日發布。隨后小米手機青春版、1S、1S青春版、小米手機2、2S、2A、紅米手機、小米手機3都以極高的關注度面世，這期間，手機配置不停地更新換代，唯一不變的，是小米的戰術。小米的組織構架很簡單，基本上分為三級：七個核心創始人——部門領導——員工。除了七位創始人有職位，其他人都統稱為工程師，這種扁平化管理的好處是，員工不用考慮太多復雜的事情，沒有團隊利益，一心放在要做的事情上。在小米，強調把別人的事當成第一件事，看重責任感。比如，我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時間先檢查我的代碼，然后再做自己的事情。雷軍用“有人排隊的小餐館理論”支持小米的這種扁平化管理。在雷軍看來，小餐館成不成功的標志是有沒有人排隊，小米之所以要做有人排隊的小餐館，第一是因為這種餐館一般大廚就是老板，而且大廚每天在店里盯著，跟來的很多熟客都是朋友。第二，他有很強的定力說，把產品做好比賺更多的錢重要。黎萬強第一次接下小米手機的營銷任務是在2011年5月。借鑒早期凡客的經驗，黎萬強制定了一項長達一個月的全國核心路牌計劃，該計劃費用估算3000萬元。對于100萬臺價值2000元的手機，3000萬元的營銷費用并不算多。但當這個方案擺在雷軍面前時，他對黎萬強說：“你做MIUI的時候沒花一分錢，做手機是不是也能這樣?”通過論壇做口碑是被黎萬強已經證實過的最有效、最不花錢的方式。在做MIUI早期，黎萬強找人注冊了上百個賬號，每天在論壇里發帖，好不容易拉到了1000人，從中選出100人作為超級用戶參與MIUI的設計、研發和反饋。靠著口碑傳播，第二個星期200人，之后300人、400人……MIUI的隊伍就這樣壯大起來。在零預算的逼迫下，黎萬強再一次拿出殺手锏：到論壇做口碑。他建立了小米手機論壇，在論壇上有幾個核心的技術板塊：資源下載、新手入門、小米學院等。今時今日的小米論壇是小米營銷的大本營，目前總用戶達到1149萬，日發帖量超過10萬，總帖數1.6億。黎萬強挑選的第二個戰場是當時如火如荼的微博。按照黎萬強一開始的想法，微博只想起到客服的作用，但后來卻發現，微博的宣傳效果出乎意料的好?！罢搲?微博”這種新營銷工具成為了小米的殺傷性武器，而“射殺”對象是小米的忠實粉絲。在與粉絲的溝通上，小米有個規定：15分鐘快速響應。不管是用戶的建議還是吐槽，很快就會有小米工作人員進行回復和解答。包括雷軍每天都會花上一小時時間回復微博上的評論，所有的工程師是否按時回復論壇上的帖子是工作考核的重要指標。在此基礎上，小米開始了自己在微博上的事件營銷。從雷軍開始，發動手機控曬出自己玩過的手機，這一活動吸引了幾十萬人參與;而“新浪微博開賣小米手機2”的微博轉發，也以轉發量265萬次創下了2012年最高轉發記錄?？窟@種拉粉絲的手段，小米的微信也做得風生水起?？?網CEO李善友把雷軍稱作“將粉絲經濟引入商界第一人”，他曾撰文評價小米的粉絲營銷：“小米是靠社會化營銷抓住第一批忠實用戶的。一開始，雷軍想通過預購形式推出小米，他又不想花廣告費，所以在微博搞了一個活動‘秀一下你的手機編年史。算一算你用過什么手機，多少錢買的，什么時候買的，把圖片發到微博’。據統計，最后共有56萬人參加這個活動，大部分人最后都成為了小米的粉絲米粉?！被诖?，小米建立了一個龐大的粉絲群，這些可精細化運作的粉絲，支撐了小米的營銷神話，在2012年小米售出的700萬臺手機里，買了兩到四臺的重復購買用戶達42%。可以說，米粉造就了一個傳奇的小米，而在小米內部，也都把米粉當作第一原動力。雷軍曾在不同場合向喬布斯致敬，其實在他心里，他一直也在向另一個公司致敬，這個公司就是亞馬遜。亞馬遜的成功源自于一套用戶感知系統。通過亞馬遜網絡，用戶評價、購買狀況確定這款產品的受歡迎程度、供貨量等?；凇坝脩舾兄到y”，亞馬遜打敗傳統商超，成為互聯網時代的傳奇。小米一如亞馬遜，本質是對用戶需求的把握，這套系統包括論壇、預購、微博、微信等新媒體。這一系統不僅可以讓米粉跟蹤小米的研發過程，也能在系統內進行營銷，避免了傳統營銷的燒錢模式。強大的用戶需求也讓小米走上了一條“饑餓營銷”之路。小米手機的銷售一開始采取優先制，即論壇的用戶能夠優先購買;其次采用報名制，在小米手機的網站進行排號，到多少號才有購買權;此外，還有一個特別通道叫F碼，實際上就是給特殊用戶的邀請碼，相當于優先購買權。在手機供不應求之時，小米網站宣布停止預售，關閉購買渠道，讓消費者無處購買。此舉讓小米手機看起來非常緊俏，同時也吊足了米粉的胃口。這一策略讓想要購買小米手機的用戶，不得不多次登錄小米的官網預約或搶購，這樣一來，小米不僅為自己的官網積累了大量的訪問量，也會讓用戶在每一次登錄過程中，順帶瀏覽小米商城的其他商品。雷軍在接受采訪時曾經說過這樣一段話：“傳統廠商每賣出一臺手機，基本算是生意的結束，而小米每賣出一臺手機，只是一個生意的開始。先用手機把用戶吸引過來好好伺候成‘米粉’，再通過其他途徑賺錢，畢竟，粉絲的錢比用戶的錢好賺。一切以‘米粉’為中心，其他一切紛至沓來。不要在乎現在得到了什么，只要在不怎么賠錢的情況下把用戶當‘爺’一樣伺候好了，‘爺’最后怎么會不給你點錢呢?”未來魚缸里還能存活哪些魚誰也說不定在互聯網普及的時代，中國主流青年的消費習慣基本上都是被互聯網企業教育出來的，沒有人比互聯網人更懂得年輕人的喜好。當傳統手機廠商還在依靠硬件利潤維持生計時，一直號稱互聯網公司的小米選擇了另一種玩法。盡管雷軍一再強調，小米賣手機，單獨的手機利潤并不高。即使不高，卻還多少有點利潤：一部分來自手機硬件，比如集約化、規?；牟少徔刂频某杀?通過新產品的稀缺性為舊產品騰出利潤空間;圍繞手機周邊配件產品及粉絲產品，比如手機殼、耳機、電池，甚至T恤、背包等。小米的另一部分利潤來自軟件+互聯網。截至2013年6月底，內地、香港、臺灣共有1422萬臺小米手機，MIUI用戶達2000萬。在MIUI系統，游戲、搜索、流量、廣告、購物等移動互聯網的盈利模式被植入。小米就像互聯網界的萬達，一方面自己開店運營產品，不少收費項目被打包裝進MIUI系統;另一方面，通過應用分發向進駐的軟件收取進場費。有數據顯示，小米目前已是國內第五大游戲聯運平臺，每個月的收入達到2000萬元，預計2014年年底，每個月會有1.5億元入賬。此外，小米擁有手機桌面、瀏覽器和應用商店三大移動互聯網入口，產業鏈下的各種軟件組合、小米電視、小米盒子、路由、以及未來依托粉絲打造的智能生活，都將會是小米公司一筆不菲的收入?！坝布?軟件+移動互聯網”的全產業鏈正是小米的盈利模式，手機只是一個載體和入口，小米商業模式的核心在于通過硬件圈用戶，當用戶達到一定數量時，通過增加產品附加值進行流量變現，這是互聯網的商業邏輯，騰訊、百度、阿里巴巴、360的崛起無一不是遵循著這一規則。有人說，在互聯網的浪潮下，硬件+軟件+移動互聯網，這些資源被跨界整合時，將是一種可怕的力量。小米就像是一條不小心闖入互聯網魚缸的鯰魚，未來魚缸里還能存活哪些魚，誰也說不定。快速的供應鏈響應2014年1月7日星期二，中午12點整，又是一個小米手機開放購買的日子。3分57秒內，20萬部紅米手機售罄;5萬臺小米3在4分59秒內銷售一空。這一天放出搶購的手機數量，是由小米六大倉儲中心反饋的庫存數據決定的。每周二中午12點之前，有購買意愿的人都需要填寫一份包括姓名、聯系方式、收貨地址、產品型號的預約信息，然后才能在當天進行搶購。這個預約數字是小米重要的生產計劃制定指標之一，它將影響三個月之后的產量和開放購買的數量。雷軍、林斌、黎萬強、周光平這四位聯合創始人每周都要開一個會，會議時間不長，但討論的卻是三個月之后訂單量這樣的大事。黎萬強負責小米網電商和倉庫，周光平負責供應鏈管理，林斌負責采購核心元器件，雷軍則負責協調統一。訂單量的預測依據是當周的銷售額、預約購買數量、百度指數、論壇帖子數量、微博話題熱門程度、黃牛黨賣小米的價格等等。會議結束后，雷軍簽過字的生產計劃表就會被送到小米的供應鏈部門。這是一個只有五十余人的團隊，卻負責著目前每秒鐘賣出上百部手機的整個供應鏈的管理。每個細節都會有人專門負責，從零部件的采購，到下單時間、下單數量、每個批次的最優包裝、運輸時間、元器件以至于抽檢。這個五十多人的團隊需要保證小米手機六百多個零件在規定的時段內到達倉庫，準時送上生產線，大到屏幕，小到按鍵，都是小米自己采購。相比之下，手機行業更普遍的做法是找一家外包的中間商來代替企業完成采購。小米當天發放的手機通常會在幾分鐘之內銷售一空，在此之后，位于北京順義的倉庫里，開始了一周最繁忙的日子。4臺打印機馬不停蹄地打印快遞單，之后庫管員將訂單送到配獲區，由理貨員將商品揀貨出庫，送至訂單生產線，全自動打包完畢后，通過流水線交到貨車上，由順豐的快遞員進行分揀，派送至各地的分站。最快的當天晚上就能到達消費者手里，最晚也會在兩天之內完成配送。而傳統的手機廠商，銷售方式大多是從全國一級代理開始往下細分，至少要經過三級鋪貨才能最終到達消費者手里，再將銷售數據反饋回手機廠商，中間至少需要兩個月。長鏈條會給決策者很多錯覺，比如會認為賣得好馬上追加訂單，但其實貨都還在渠道里。不精準的銷售預測不僅會使生產計劃面臨巨大風險，供應鏈的壓力也會相當之大。在IT界人士眼里，供應鏈有兩種心態：一是做生意，一是做事業。好的上游供應鏈以及共同成長的心態是一家公司得以發展壯大的保證，而這兩點，小米恰好都具備了。英華達作為小米公司的代工廠，同時還負責富士康的生產線。按照行業慣例，當年沒有人會愿意為一款尚未面世、銷量未知的手機做代工生產，雷軍打動英華達老總的，是他的一致性。在英華達董事長張景嵩的眼里，雷軍是一個對上游供應鏈、媒體、員工等所有人講的話都是一致的人，沒有說一套做一套。一開始，英華達在小米身上并沒有賺到多少錢，但雙方都堅持了下來，隨著小米出貨量的穩步增長，英華達幾乎把大部分代工小米的利潤投放到新增產品線上，這是兩家公司共同成長的典范?？s短供應鏈不僅讓小米有了精確的生產計劃、節省了倉儲成本，同時還影響到了他資金鏈。一個已被證實的情況是：小米不同于一般手機廠商，他不用依附于運營商渠道，增強了談判的話語權。小米可以要求運營商先付款再拿貨，在話費補貼方面，運營商也會給予小米最優補貼，其原因就是，小米手機賣得快。這些優勢最終體現在了資金流上。一位普華永道的審計師認為，小米的資金周轉率要遠高于其他手機廠商。通常，手機廠商的資金周轉周期主要受到上游供應商和下游渠道的影響，在芯片和內存等核心器件方面，小米和其他手機廠商一樣需要先付訂金，但在他的規模逐漸變大之后，相應的帳期就會拉長。小米主要縮短了銷售回款周期，網上支付不提供貨到付款，都可以立即回款;而30%的運營渠道也是要先付款后拿貨。小米的庫存周期短，回款周期也短，在小米的賬面上，幾乎不會出現“應收賬款”。這種健康的模式，讓小米在資金方面的壓力較小，也能夠更快地組織下一步的生產。如果說，這些都是小米公司不同于傳統手機廠商的優勢所在，那么零庫存可以稱之為小米創造的奇跡，在智能手機行業尚無人能做到，而在PC行業，只有戴爾成為先驅。戴爾的模式是“按需定制”，小米的模式是：預售——獲得訂單——配