PAGEPAGE10第12章組織結構設計與管理12.1影響組織結構設計的因素分析影響組織結構設計的因素很多，歸納起來，主要有以下列五種：1、戰略埃爾弗雷德?錢德勒（AlfredChandler）就提出了“結構隨著戰略而定”美國的邁爾斯（R．E．Miles）和斯諾（C．C．Snow）也對戰略——結構的關系進行了研究，見表12-1。表12-1邁爾斯和斯諾的戰略——結構關系戰略類型戰略目標面臨環境組織結構特征防守型戰略穩定和效率穩定的高度的勞動分工，高度的規范化，集權化，嚴密的控制系統分析型戰略穩定和靈活性變化的適度的集權控制；對一部分實行勞動分工，規范化程度高，對一部分實行分權制和低規范化進攻型戰略靈活性動蕩的低勞動分工，低規范化，部門松散型結構，分權化2、規模組織規模的大小會影響到組織結構的復雜化、正式化及集權化的情況。3、技術4、環境低不確定性低復雜性低不確定性低復雜性集權化正規化中等偏低不確定性高復雜性分權化正規化中等偏高不確定性低復雜性集權化非正規化高不確定性高復雜性分權化非正規化低高低高環境變動性環境復雜性圖12-1環境對組織結構特征的影響5、權力與控制組織是由人所組成的。為了掌握組織資源，領導者常會運用權力組成優勢聯盟（dominantconsolation），并以此來主宰組織的運作。12.2科層制的組織結構所謂科層制就是其結構和運行均為成文的規章制度高度控制的組織和制度，它根據一定的目標函數與分工原則，對整個組織活動過程進行合理地分解，確立不同部門與不同層級的責任與權力，再由統一的最高權力層進行協調。科層制的組織結構模式，在分工的基礎上，依靠其法理型的統治，在擴大組織規模、加強控制、提高組織效率等方面都曾發揮過積極的作用，對工業化以來各種不同類型的組織產生了廣泛而深遠的影響，成為工業經濟時代各類組織的“理想模式”。其典型模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業部制及超事業部制。12.2.1直線制組織結構模式直線制的優點在于結構簡單，權力集中，責任分明，指揮系統清晰、統一，內部協調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。其缺點主要在于缺乏專業化的管理分工，管理工作簡單粗放；企業的經營管理事務依賴于少數幾個人，要求企業領導人必須是經營管理全才，否則，在組織規模擴大時，由于個人的知識及能力所限，可能會發生較多失誤；此外，由于每個部門基本關心的是本部門的工作，因此成員之間和部門之間橫向聯系比較差。一般地，這種組織結構模式適用于沒有必要按職能實行專業化管理的小型組織，或業務活動簡單、穩定的企業，或現場的作業管理。經經理車間圖12-2直線制組織結構車間車間12.2.2職能制組織結構模式這一模式的優點在于由于采用了專業化分工，因此，有利于發揮專業人才的作用和各職能機構的專業管理作用，在一定程度上彌補了各級主管人員管理能力上的不足，同時也減輕了上層主管人員的負擔。但其缺點也十分明顯，即它違反了統一指揮的原則，在管理上容易形成多頭領導，一旦出現各職能部門的命令相互矛盾，就容易使下級人員無所適從或推諉責任。指示卡片管理員時間和成本管理員指示卡片管理員時間和成本管理員工作流程順序管理員紀律管理員班組領班速度領班修理領班檢查員單個的工人執行計劃圖12-3泰勒的職能工長制職能部門經理車間車間車間圖12-4職能制組織結構職能部門直線職能制組織結構模式直線職能制吸取了直線制和職能制兩者的優點，并克服其缺點，將按命令統一原則組織的指揮系統與按專業化分工原則組織的管理職能系統相結合，從而在保留直線制統一指揮優點的基礎上，將職能制中的管理工作專業化引入該模式，發揮了各職能管理部門的參謀指導作用。直線職能制作為一種以權力集中于高層為特征的組織結構模式，有利于職能內部規模經濟和效率的取得，以及實現技能專業化和培養職能專家；同時，按職能劃分部門，使組織內部職責清楚、秩序井然，組織系統穩定性較高，而管理權力的高度集中，又便于最高領導層對整個組織實施嚴格的控制。但它也有不足之處，例如部門之間缺乏協調，直線管理與輔助管理之間易于發生摩擦；決策堆積在高層，等級聯系負荷重；組織內部難以培養出全面型管理人才；以及對環境變化反應慢，缺乏適應性和創新性。這一結構適用于那些環境穩定，產品或服務較單一集中的中、小型企業。經經理職能部門職能部門職能部門車間車間車間圖12-5直線職能制組織職能部門12.2.4事業部制組織結構模式事業部制結構符合企業內部分工和經營范圍進一步擴大的要求，使集權和分權在新的條件下取得了較好的平衡。權力的下放，有利于高層領導將精力集中于重大決策；提高事業部管理者的責任感、主動性和創造性；增強組織的反應能力和適應性；還有利于全面管理人才的培養，以及專業化生產組織形成規模經濟。但事業部制也仍然存在著缺陷，首先，由于各事業部都分設有各職能機構，造成了組織機構重疊，管理人員膨脹，管理費用攀升，缺乏規模經濟。其次，各事業部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業整體利益，從而很容易引發對總部共同資源的不良競爭，從而削弱組織整體實力。這種組織模式一般較適合于經營規模大、生產經營業務多樣化、市場復雜化的企業。經經理職能部門事業部A制造銷售研究開發職能部門事業部B事業部C制造制造銷售銷售研究開發研究開發圖12-6事業部制組織結構12.2.5超事業部制組織結構模式超事業部制最早出現于美國通用電氣公司，它就是在企業最高領導層和各個事業部之間再增加一層管理機構，以便于統轄和協調所屬各事業部的活動，縮小最高領導層的管理幅度，減輕最高領導機構的負擔，同時還可以集中各個事業部的力量共同進行新產品的研發，從而實現分權基礎上的適當集中，增強了組織活動的整體性和靈活性。圖12-7超事業部制組織結構事業部圖12-7超事業部制組織結構事業部A制造銷售研發事業部B制造銷售研發事業部C制造銷售研發事業部D制造銷售研發經理職能部門職能部門職能部門職能部門超事業部A超事業部B12.3局部網絡化的組織結構所謂局部網絡化的組織結構模式包含有兩層含義：其一是指組織內部結構的網絡化。這一模式的典型代表是矩陣制組織結構和團隊組織結構；其二是指以產權、契約為紐帶的多企業集成的局部網絡化組織結構模式。這一模式的典型代表是企業集團。12.3矩陣制組織結構能夠較好地理順企業的信息流和物流，是組織中橫向界面模糊化控制的開始。它能夠同時滿足企業產品創新和工藝創新兩方面的要求，從而增強了組織對環境和市場的靈活性與適應性。與只有單一縱向等級鏈的傳統組織形式不同，矩陣制組織結構由縱橫兩個管理系列交錯而成，突破了“一人一個老板”的統一指揮原則，使組織中出現了雙頭乃至多頭領導的職權關系。也正由于此，在矩陣制組織結構中容易產生矛盾和扯皮現象，從而降低了工作的效率。雖然矩陣制組織結構是一種較為新型、現代的組織模式，但其仍屬于“金字塔”式的科層制組織范疇，因此它的網絡化是一種不夠徹底的網絡化。職能部門職能部門A職能部門B職能部門C職能部門D項目小組1經理項目小組2項目小組3圖12-8矩陣制組織結構12.3.2企業集團企業集團是局部網絡化組織結構模式的又一典型代表。較之于矩陣制與團隊組織結構，它更加側重于外部資源的集成，更加側重于集成單元之間的結構重組。由于企業集團是多企業集成體，因此，它的組織結構模式也不同于一般的單體企業，而是依據控股、參股的程度及其在分工協作活動中所處的地位不同，形成了包括核心層、緊密層、半緊密層及松散層在內的多層次網絡化組織結構模式，如圖12-9所示。其中核心層一般是具有母公司性質的集團公司，它在企業集團中處于中心的位置，對企業集團起著主導的作用，掌握著集團的整體發展戰略、規劃，以及成員企業行為一致性和協調性的維護等等；緊密層，也稱為控股層，在集團中的地位僅次于核心層，其整個活動都要服從集團的最高經濟利益，一般由集團的全資子公司和控股子公司所組成，且這一層中的企業都具有獨立的法人資格；半緊密層，也稱為參股層，一般由集團公司的參股公司構成。它們比緊密層的企業享有更大的自主權，只是在部分生產經營活動中要服從集團的核心目標及計劃安排。它們也都具有獨立的法人資格；松散層是企業集團的外圍組織，由協作企業構成。集團公司對其生產經營無權管理，彼此間通過契約來確定合作中各自的權利和義務。它比緊密層、半緊密層的企業具有更大的獨立性和自主性，有的松散層企業甚至可以同時參加兩個或更多的企業集團。核心層核心層緊密層半緊密層松散層具有母公司性質的集團公司參股公司全資子公司和控股子公司協作企業圖12-9企業集團組織結構圖對于企業集團這一組織模式，我們在強調其企業外集成的局部網絡化結構的同時，也不應忽略了其專業化分工的基礎。12.4泛邊界網絡化的組織結構所謂泛邊界網絡化組織，是指組織間為獲取、強化資源，增進其競爭優勢，以某種平臺為依托，突破組織邊界，而形成的跨組織戰略或策略聯盟。與局部網絡化組織結構模式相比，泛邊界網絡化組織結構模式（如虛擬企業）具有更強的風險意識和創新能力，如圖12-10所示，企業企業高低風險意識和創新機制弱化解決企業間沖突和協調能力增強虛擬企業企業集團市場增加減小虛擬化、動態化圖12-10兩種組織模式的簡單比較 12.4.1虛擬企業12.4.1.1虛擬企業的概念及特征我們認為：所謂虛擬企業，是企業間為實現共同的目標，依照契約，而形成的泛邊界網絡化的戰略或策略聯盟。虛擬企業的特征有以下幾點：1、虛擬企業是多個企業的集成體，其公共屬性是共同的目標。其數學表達式為：虛擬企業={企業1,企業2,企業3,…….企業n|共同目標}(式12-1)共同目標是單一企業能否成為虛擬企業一員的先決條件，它因環境不同而不同，可以是通過資源共享，節約生產成本；避免惡性競爭，保護共同利益；優勢互補，共求發展；也可以是某種商業機會，等等。2、優勢資源、優勢能力是單一企業進入虛擬企業的約束條件。建立虛擬企業的目的是整合企業內外部資源，在整體上形成大于單個企業競爭力簡單相加之和的更為強大的競爭優勢，從而實現優勢互補、集成放大效應和企業間共贏的效果。3、虛擬企業是一個泛邊界網絡化的集成系統，契約是聯系企業間關系的紐帶。泛邊界意味著虛擬企業強調的是共同的屬性，而不是企業的個體性質、地域分布等等。網絡化意味著虛擬企業不是一個層級分明的官僚體制，不是依靠指揮和命令系統來維持日常的企業運作，而是依據契約，通過協調，使成員間形成一致的行為。4、虛擬企業是一個動態的戰略或策略聯盟。虛擬企業的建立，可以是出于長期的戰略考慮，也可以是出于短期的策略考慮。它突破了傳統的企業界限，以契約方式在眾多相互獨立的企業間建立特定的關系，從而形成了以各自相對獨立優勢為結點的“你中有我，我中有你”的網絡。在這一網絡上，各成員基于同一市場機遇聯合在一起，當這一機遇被抓住并完成，虛擬企業間的關系，也會隨之發生改變。這就是說，虛擬企業實質上是企業間的動態集合，是時間和環境變量的函數。12.4.1.2虛擬企業的類型1、基于價值鏈上核心技術集成的虛擬企業虛擬核心技術鏈虛擬核心技術鏈市場機遇伙伴核心技術伙伴核心技術伙伴核心技術產品/服務價值鏈(valuechain)圖12-11基于核心技術鏈的虛擬企業2、基于功能剝離的虛擬企業零部件1-0零部件2-0零部件3-0銷售-0原材料核心技術1核心技術2非核心技術3銷售-b企業的效率邊界零部件1-b零部件2-b零部件3-b圖12-12企業的效率邊界零部件2--0零部件2--0銷售—銷售—0原材料零部件1—b零部件2—b零部件3—b銷售—b非核心技術3核心技術2核心技術1零部件3—0零部件1—0企業的效率邊界率邊界 圖12-13功能剝離后企業的效率邊界3、基于競爭對手間聯盟的虛擬企業聯合研發聯合研發聯合生產聯合采購、運輸聯合服務聯合銷售…競爭對手1競爭對手6競爭對手3競爭對手4競爭對手5競爭對手2圖12-14競爭對手間聯盟的虛擬企業4、基于利用資源而不占有資源的虛擬企業這種虛擬企業的特點是，由某個起樞紐作用的企業，將需求方和供給方有效地整合在一起。樞紐企業本身不占有資源，不是簡單扮演經紀人角色，而是充分利用資源，依靠關系網絡，利用無形資產優勢，整合各種社會資源，從而建立起虛擬企業的王國。其組織結構形式如圖12-15所示。制造廠家訂貨商制造廠家訂貨商樞紐企業樞紐企業制造廠家訂貨商制造廠家訂貨商制造廠家訂貨商制造廠家訂貨商圖12-15基于利用資源而不占有資源的虛擬企業12.4.1.3虛擬企業的管理虛擬企業既不同于科層制的組織形式，也不同于局部網絡化的組織模式，虛擬企業的管理，應注意以下幾個方面：1、確定目標水平。虛擬企業作為一個集成體，在確定目標時必須高于運用本企業現有資源可達到的水準，須具有超越企業自身有形界限的企圖，即具有超現實的特征。2、培育、保持、增強企業核心競爭優勢。3、要建立強有力的信息支持系統。4、虛擬企業的合作伙伴關系管理。5、虛擬企業的協調管理。12.12.所謂虛擬團隊是指以不求所有，但求所用為指導思想，由擁有不同知識、技能、信息的一流人才為完成共同的組織目標和任務所組成的泛邊界、契約式的網絡化組織結構模式。虛擬團隊的組織模式，如圖12-16所示。企業2企業i企業3企業1企業2企業i企業3企業1???人才1人才3人才i人才2人才1人才3人才i人才2社會其它領域人才j???人才j契契契契契共同組織目標和任務虛擬團隊共同組織目標和任務虛擬團隊圖12-16虛擬團隊組織模式作為一種新型的人才集成的組織結構模式，虛擬團隊具有如下顯著特征：⑴虛擬性。⑵泛邊界性。⑶契約性。⑷異質性。⑸動態性和靈活性。品覆蓋五大洲。諸如此類的例子還有許多。12.4.2.2建立虛擬團隊的客觀必然性虛擬團隊的建立有其客觀必然性的存在。首先，產品和服務市場的激烈競爭，引發了人才市場的激烈競爭。其次，人才總量不足，尤其是高級人才的總量不足。第三，就一個組織或企業而言，不可能包羅所有的人才。第四，人才分布的巴累托效應。第五，人才競爭策略的相似性。第六，人才浪費與人才短缺并存。12.從社會層面看，虛擬團隊能夠實現人才資源的最優集成。從企業層面看，首先，虛擬團隊是一種組織創新、制度創新和管理創新。從個人層面看，虛擬團隊可以滿足人才本身自我實現的需求。