-EPC工程工程管理發布時間：發布時間：2009年6月22日EPC合同條件的根本出發點是業主參與工程管理工作很少，因承包商已承當了工程建立的大局部風險，業主重點進展竣工驗收。但是，如果委派業主代表則不同，在有的實際工程中，業主委派*個工程工程管理公司作為其代表，從而對建立工程的實施從設計、采購到施工進展全面的嚴格管理。EPC模式的固定總價合同EPC合同更接近于固定總價合同。在國際工程承包中，固定總價合同僅用于規模小、工期短的工程。而EPC模式所適用的工程一般規模均較大，工期較長，且具有相當的技術復雜性。在EPC模式條件下，業主允許承包商因費用變化而調價的情況是不多見的。EPC模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多，承包商在投標前無法進展勘察的工作區域也不能太大，否則，承包商就無法判定具體的工程量，增加了承包商的風險。既然合同規定由承包商負責全部設計，并承當工程全部責任，故業主不能過多地干預承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中預期的工程之目的〞就應認為承包商履行了合同中的義務。優選承包商時應突出對承包商過去業績的審查，對投標書術文件的審查以及質量管理體系的審查。由于采用總價合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按階段支付，在合同中可以規定每次支付款的具體數額或合同價的百分率。工程工程管理是按客觀經濟規律對工程工程建立全過程進展有效的方案、組織、控制、協調的系統管理活動。沉著上看，它是工程工程建立全過程的管理，即從工程建議書、可行性研究分析、工程設計、工程施工到竣工投產全過程的管理。從性質上看，工程管理是固定資產投資管理的微觀根底，其性質屬投資管理疇。工程工程管理模式，是指將管理的對象作為一個系統，通過一定的組織和管理方式，使系統能夠正常運行，并確保其目標的實現。近年來，一些國際上比擬先進的工程公司如BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等為了適應工程建立大型化、一體化以及工程大規模融資和分散工程風險的需要，推出了一些成熟的工程管理方式。傳統的工程管理模式〔DBB模式〕即設計-招標-建造〔Design-Bid-Build〕模式。該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款工程及以國際咨詢工程師聯合會〔FIDIC〕合同條件為依據的工程均采用這種模式。最突出的特點是強調工程工程的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式進展，只有一個階段完畢后另一個階段才能開場。在DBB模式中，參與工程的主要三方是業主、建筑師/工程師、承包商。優點：通用性強；可自由選擇咨詢、設計、監理方；各方均熟悉使用標準的合同文本，有利于合同管理、風險管理和減少投資。缺點：工程工程要經過規劃、設計、施工三個環節之后才移交給業主，工程周期長；業主管理費用較高，前期投入大；變更時容易引起較多索賠。建筑工程管理方式〔CM模式〕又稱階段發包方式，業主在工程開場階段就雇用施工經歷豐富的咨詢人員即CM經理，參與到工程中來，負責對設計和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設計圖紙完成后，才進展招標建立的連續建立生產方式。其特點是：由業主和業主委托的工程工程經理與工程師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。完成一局部分項〔單項〕工程設計后，即對該局部進展招標，發包給一家承包商，無總承包商，由業主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。. z.-其優點是可以縮短工程從規劃、設計、施工到交付業主使用的周期，節約建立投資，減少投資風險，業主可以較早獲得效益。由于分項招標導致承包費用較高，因而要做好分析比擬，研究分項工程的數目，選定最優結合點。代理型CM模式CM單位是業主的咨詢單位，業主與CM單位簽訂咨詢效勞合同，業主分別與多個施工單位和材料設備供給單位簽訂所有的工程施工合同和供給合同。CM單位對設計單位沒有指令權，只能向設計單位提出一些合理建議，因而CM單位與設計單位之間是協調關系。這也是CM模式與全過程建立工程管理的重要區別。CM單位與假設干施工單位、材料設備供給單位是協調管理關系。代理型CM模式中的CM單位通常是由具有較豐富的施工經歷的專業CM單位或咨詢單位擔任。非代理型CM模式該模式又稱為風險型CM模式，屬管理承包模式組織構造。業主一般不與施工單位簽訂工程施工合同，但也可能在*些情況下，對*些專業性很強的工程容和工程專用材料、設備，業主與少數施工單位和材料、設備供給單位簽訂合同。業主與CM單位所簽訂的合同既包括CM效勞容，也包括工程施工承包容；而CM單位則與施工單位和材料、設備供給單位簽訂合同，并協議管理。雖然CM單位與各個分包商直接簽訂合同，CM單位對各分包商的招標和簽約都對業主公開并必須經過業但主確實認才有效。由于CM單位介入工程時間較早〔一般在設計階段介入〕且不承當設計任務，所以CM單位尚不具備向業主直接報出具體工程的價格，而只是報CM費，而工程本身的費用是今后CM單位與各分包商、供給商的合同價之和。業主在簽訂CM合同時，該合同價尚不是一個確定的具體數據，而主要是確定計價原則和方式，本質上屬于本錢加酬金合同的一種特殊形式。采用非代理型CM模式時，業主對工程費用不能直接控制，因而在這方面存在很大風險。因此，業主往往要求在CM合同中預先確定一個包括總的工程費用和CM費的“最高總價〞，并在合同條款中規定：如果實際發生的總費用超過了“最高總價〞，其超出局部由CM單位承當；反之，節余局部歸業主，或由業主和CM單位按一定比例分成。設計—建造方式〔DBM模式〕與交鑰匙方式〔TKM模式〕設計—建造方式〔Design-BuildMethod〕就是在工程原則確定后，業主只選定唯一的實體負責工程的設計與施工，設計—建造承包商不但對設計階段的本錢負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程，包括設計和施工等。唯一的實體負責工程的設計與施工，設計—建造承包商不但對設計階段的本錢負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程，包括設計和施工等。在這種方式下，業主首先選擇一家專業咨詢機構代替業主研究、擬定擬建工程的根本要求，授權一個具有足夠專業知識和管理能力的人作為業主代表，與設計—建造承包商聯系。交鑰匙方式〔TurnKeyMethod〕是一種特殊的設計—建造方式，即由承包商為業主提供包括工程可行性研究、融資、土地購置、設計、施工直到竣工移交給業主的全套效勞。工程實施過程中保持單一的合同責任，在項目初期預先考慮施工因素，減少管理費用，減少由于設計錯誤、疏忽引起的變更以減少對業主的索賠。但業主無法參與建筑師/工程師的選擇，業主代表擔任的是一種監視的角色，因此工程設計方案可能會受施工者的利益影響。業主對此的監控權較小。建造—運營—移交方式〔BOT模式〕建造—運營—移交方式〔Build-Operate-Transfer〕簡稱BOT方式。BOT方式是上世紀80年代在國外興起的一種將政府根底設施建立工程依靠私人資本的一種融資、建造的工程管理. z.-方式，或者說是根底設施國有工程民營化。政府開放本國根底設施建立和運營市場，授權工程公司負責籌資和組織建立，建成后負責運營及歸還貸款，協議期滿后，再無償移交給政府。BOT方式不增加東道主外債負擔，又可解決根底設施缺乏和建立資金缺乏的問題。工程發起人必須具備很強的經濟實力〔大財團〕，資格預審及招投標程序復雜。工程承包模式〔ProjectManagementContractor〕簡稱PMC模式。即業主聘請專業的工程管理公司，代表業主對工程工程的組織實施進展全過程或假設干階段的管理和效勞。由于PMC承包商在工程的設計、采購、施工、調試等階段的參與程度和職責圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性。總體而言，PMC有三種根本應用模式：業主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進展工程工程管理。在這種模式中，PMC承包商作為業主管理隊伍的延伸，代表業主對工程工程進展質量、平安、進度、費用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程工程管理效勞，PM即〔ProjectManagement〕模式。業主與PMC承包商簽訂工程管理合同，業主通過指定或招標方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商〔或其中的局部〕，但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同。業主與PMC承包商簽訂工程管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負責設計工作。在這種模式下，PMC承包商通常保證工程費用不超過一定限額〔即總價承包或限額承包〕，并保證按時完工。國際上流行將工程劃分為兩個階段，即前期階段和實施階段。工程前期階段，PMC承包商的任務是代表業主對工程前期進展管理，包括：工程建立方案的優化；工程風險的優化管理；審查設計文件，組織完成設計；協助業主完成政府各環節審批；提出進口設備、材料清單及其供給商；提出工程實施方案，完成工程投資估算；編制招標文件，進展資格預審，完成招標、評標等。工程實施階段，由中標的承包商負責執行詳細設計、建立工作，PMC承包商在這個階段里代表業主負責項目的全部管理協調和監理，直到工程完成。主要工作包括：編制并發布工程統一規定；設計管理，協調技術條件，確保各承包商之間的一致性和互動性；采購管理；施工管理及協調；同業主配合進展運營準備，組織試運營，組織驗收；向業主移交工程全部資料等。PMC模式一般具有以下特點：把設計管理、投資控制、施工組織與管理、設備管理等承包給PMC承包商，將繁重而瑣碎的具體管理工作與業主剝離，有利于業主的宏觀控制，較好地實現工程建立目標。管理力量相對固定，能積累一整套管理經歷，并不斷改良和開展，使經歷、程序、人員等有繼承和積累，形成專業化的管理隊伍，同時可大大減少業主的管理人員數量，有利于工程建成后的人員安置。通過工程設計優化降低工程本錢。PMC承包商會根據工程的實際條件，運用自身技術優勢，對整個工程進行全面的技術經濟分析與比擬，本著功能完善、技術先進、經濟合理的原則對整個設計進展優化。設計—采購—建造模式〔簡稱EPC模式〕此模式又稱之為設計施工一體化模式。該模式于上世紀80年代首先在美國出現，得到了那些希望盡早確定投資總額和建立周期的業主的重視，在國際工程承包市場中的應用逐漸擴大。FIDIC于1999年編制了標準的EPC合同條件，這有利于EPC模式的推廣應用。EPC模式特別強調適用于工廠、發電廠、石油開發和根底設施等工程。. z.-傳統承包模式中，材料與工程設備通常是由工程總承包單位采購，但業主可保存對局部重要工程設備和特殊材料的采購在工程實施過程中的風險。EPC標準合同條件中還有一些條款也加大了承包商的風險，例如，EPC合同條件中“現場數據〞規定：“承包商應負責核查和解釋〔業主提供的〕此類數據。業主對此類數據的準確性、充分性和完整性不承當任何責任……〞由業主或業主委派的代表管理工程EPC模式是業主不聘請“工程師〞來管理工程，由自己或委派業主代表來管理工程。EPC合同條件規定，如果委派業主代表來管理，業主代表應是業主的全權代表。EPC合同條件的根本出發點是業主參與工程管理工作很少，因承包商已承當了工程建立的大局部風險，業主重點進展竣工驗收。但是，如果委派業主代表則不同，在有的實際工程中，業主委派*個工程工程管理公司作為其代表，從而對建立工程的實施從設計、采購到施工進展全面的嚴格管理。EPC模式的固定總價合同EPC合同更接近于固定總價合同。在國際工程承包中，固定總價合同僅用于規模小、工期短的工程。而EPC模式所適用的工程一般規模均較大，工期較長，且具有相當的技術復雜性。在EPC模式條件下，業主允許承包商因費用變化而調價的情況是不多見的。EPC模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多，承包商在投標前無法進展勘察的工作區域也不能太大，否則，承包商就無法判定具體的工程量，增加了承包商的風險。既然合同規定由承包商負責全部設計，并承當工程全部責任，故業主不能過多地干預承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中預期的工程之目的〞就應認為承包商履行了合同中的義務。優選承包商時應突出對承包商過去業績的審查，對投標書術文件的審查以及質量管理體系的審查。由于采用總價合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按階段支付，在合同中可以規定每次支付款的具體數額或合同價的百分率。合伙模式該模式于上世紀80年代中期首先在美國出現，至90年代中后期，在英國、澳大利亞、新加坡、**等國家和地區的建筑工程界受到重視。合伙模式是建立在業主與建立工程參與各方相互信任、資源共享的根底上達成一種短期或長期的協議；在充分考慮參與各方利益的根底上確定建立工程共同的目標；建立工作小組，及時溝通，以防止爭議和訴訟的產生，相互合作，共同解決工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現。合伙協議并不僅僅是業主與施工單位雙方之間的協議，而需要建立工程參與各方共同簽署，包括業主、總包商、分包商、設計單位、咨詢單位、主要的材料設備供給單位等。合伙協議一般都是圍繞建立工程的三大目標以及工程變更管理、爭議和索賠管理、平安管理、信息溝通和管理、公共關系等問題做出相應的規定。合伙模式的有關各方必須是完全自愿。參與各方在認識上統一，在行動上采取合作和信任的態度，并愿意共同分擔風險和有關費用，共同解決問題和爭議。由于在合伙模式下，工程參與各方要共同分擔風險，共享資源，甚至是公司的重要信息資源，因此參與方高層管理者的認同、支持和決策是關鍵因素。合伙協議不是法律意義上的合同，故合伙協議與工程合同是兩個完全不同的文件。在工程合同簽訂后，建設工程參與各方經過討論協商后才會簽署合伙協議。該協議并不改變參與各方在有關合同規定圍的權利和義務關系，參與各方對有關合同規定的容仍然要切實履行。合伙協議主要確定了參與各方在建立工程上的共同目標、任務分工和行為規，是工作小組的綱領性文件。. z.-合伙模式強調資源共享，信息作為一種重要的資源對于參與各方必須公開。要保證工程的設計資料、投資、進度、質量等信息能被參與各方及時、便利地獲取。合伙模式的適用條件業主長期有投資活動的工程。例如大型房地產開發工程、政府的根底設施建立工程等。由于長期有連續的建立工程作保證，業主與施工單位、監理單位等參與各方的長期合作就有了根底，有利于增加業主與建立工程參與各方之間的了解和信任，故簽訂長期的合伙協議有較好的效果。涉及平安或**的工程、工期極緊的工程，此類工程主要是建立在業主與工程參與各方形成共同的目標和良好的合作關系上。復雜的不確定因素較多的工程。此類工程往往會產生較多的合同爭議和索賠，容易導致業主和施工單位產生矛盾，甚至糾紛，導致影響整個建立工程目標的實現。如果采用合伙模式，就能協調參與各方之間的關系，有效防止和減少合同爭議。國際金融組織貸款的工程。常常有外國承包商參與，合同爭議和索賠經常發生而且數額較大。此類工程采用合伙模式容易為外國承包商所承受并較為順利地運作，從而可以有效地防和處理合同爭議和索賠，避免仲裁或訴訟，較好地控制建立工程的目標。[轉]施工企業EPC轉型核心提示：對于我國傳統施工總承包企業而言，要實現EPC轉型，主要驅動力要么依靠技術，要么依靠綜合管理能力，顯然朝EPC模式轉型并非容易。2007年3月13日，原建立部公布了新的"施工總承包企業特級資質標準"，在資信、人員、科技進步等諸多方面對特級施工總承包企業提出了更高的要求。從這一要求可以清楚地看出，原建立部正在積極推動施工企業從施工總承包向工程總承包方向轉型。工程總承包是當今國際建筑市場上一種流行的建立工程管理模式，其中以EPC業務模式為主。EPC模式的優點是什么作為工程總承包典型模式之一的EPC〔Engineering-Procurement-Construction〕模式，即設計采購施工總承包。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建立工程容的總體籌劃以及整個建立工程實施組織管理的籌劃和具體工作，Procurement是指整個建立工程的采購，包括工程建立的大型設備、附屬設備以及建立過程中的材料，Construction是指施工總承包的建立過程。在EPC模式下，業主只要大致說明投資意圖和要求，工程要到達的運行標準，其余工作均可由工程總承包單位來完成；業主也無需再聘請監理工程師來管理工程，而是自己或委派業主代表來管理工程；工程總承包商承當設計風險、自然力風險、不可預見的風險等大局部風險。EPC模式在一些規模較大、工期較長，且具有相當技術復雜性的工程上廣泛應用，如工廠、發電廠、石油開發等根底設施。相對于我國目前設計、采購、施工別離的方式，EPC具有節約工期、降低本錢、責任主體明確的優點。施工總承包企業朝EPC模式轉型有多難我國工程建立行業設計、采購，施工行業的融合和一體化是一種大趨勢。目前國際上，具備EPC能力的企業主要依靠三種力量驅動，即綜合管理能力、技術能力、核心設備制造能力。目前，在國，由技術能力驅動轉型EPC的企業已經比擬多，這些企業主要集中在化工、有色、黑色、電力等行業，主要由**轉型而來，應該說很多企業已經取得初步成功，他們依靠自己在工藝和技術方面的優勢，通過提升綜合管理能力、采購能力和后期的服務能力，來提升整體的工程管理能力，已經在實際運行中取得初步的成功。對于我國傳統施工總承包企業而言，要實現EPC轉型，主要的驅動力要么依靠技術，要么依靠綜合的管理能力，顯然朝EPC模式轉型并非容易。則，傳統的施工總承包企業朝EPC模式轉型到底有多難.從工程工程價值鏈的角度來看，在EPC模式下，工程總承包商要完. z.-成工程建立的方案、組織、工程建立、運營等相關工作〔如下列圖〕，具體包括前期的方案、工藝的選型、方案的設計、施工的過程管理以及后期的設備調試等工作。在國外，采用EPC業務模式的工程總承包商，經過長期的實踐，根本具有與業務相匹配的能力：第一，公司主要收入來源是為業主提供工程建立效勞，包括工程總承包和工程管理等。在強大的總包管理能力的支持下，這些工程承包商有條件將具體作業層的工作分包出去，并對分包商進展有效管理；第二，公司通常功能齊全，可以提供全過程效勞，包括M〔工程管理〕、E〔設計〕、P〔采購〕、C〔施工〕、T〔開車效勞〕等。即使存在*些環節自己不能完成，也能依靠戰略伙伴來完成相關工作；第三，公司理念上是技術集成商，其能力表達在通過高效管理，實現對知識和技術的集成與加工。這些公司不僅擁有大量技術人才，還擁有大量的管理人才；第四，公司以提供工程工程建立效勞為主業，企業的組織運營以工程管理為中心，因此對工程工程高效率、高質量的管理是盈利的保證。公司的組織設計往往采用矩陣制模式來適應工程管理的需要，同時完善的工程管理體系保證工程運作高效；第五，公司的融資能力是其爭取工程工程的競爭力組成局部之一。多數公司的融資能力主要表現在：協助業主爭取政府、銀行和其他金融機構融資的能力；單獨或聯合投資商組成工程公司，承當BOT等工程的能力；為所承當工程工程提供流動資金的能力等等。從EPC模式對工程企業的能力要求可以清楚地看出，目前我國施工總承包企業在能力上依然面臨很大差距。其一，國際上以EPC模式從事工程建立效勞的企業多數是綜合能力比擬強的大型企業，雖然我國也有很多大型建筑企業，但其效勞功能、組織體系、技術管理體系、人才構造方面真正能按國際建筑工程公司模式進展運作的很鮮見；其二，我國施工總承包企業在技術投入方面也比擬欠缺，不注重技術開發和科研成果的應用，沒有形成自己的專利技術和專有技術，普遍缺乏國際先進水平的工藝技術和工程技術；我國施工總承包企業缺乏高素質的人才團隊；EPC模式需要懂工程管理，懂國際語言，懂法律，懂財務控制，懂客戶管理的復合型人才，這些人才是國建立企業普遍缺乏的。其三，國建筑企業不僅面臨人才數量的短缺，在如何讓現有人才發揮其應有的作用方面也存在管理上的問題，很多企業人才鼓勵機制不到位。其四，在部組織上，國大型施工總承包企業部管理比擬松散，甚至一些具有特級資質的總承包企業，其總部管控能力非常薄弱，總部往往難以實現對工程總體控制、采購實施、施工管理、試運行〔開車〕等方面的有效管控，更不用說按照國際建筑工程公司的矩陣式組織構造運行了。建筑施工企業朝EPC模式轉型之路到底有多遠目前，我用EPC業務模式的企業大多是由工業設計單位轉型而來，以石油、化工、有色、黑色金屬的**轉型最為成功和快速。在實施EPC業務模式比擬成功的**，在20年以前就開場進展轉型。據了解，一個**從開場轉型到成功運作工程總承包工程，最快也需要5－8年。**轉型的優勢在于其具備工藝和技術能力，而施工總承包企業就不具備這樣的能力，其轉型之路恐怕需要更長的時間。即使從事自己熟悉的工程建立業務，目前施工總承包在EPC轉型上有哪些缺乏.設計能力的缺乏。做EPC工程的起點應該是技術的籌劃，技術的起點是工藝的熟悉，這一點是施工企業的缺乏，由于是對技術，特別是技術工藝能力的欠缺，導致施工企業甚至不敢想EPC工程。采購能力的缺乏。施工企業在一般的施工總承包過程中，承當的采購工作主要是建筑材料和設備的安裝，大型設備的選型能力薄弱，幾乎沒有參與過大型設備的采購，也不熟悉大型設備的選型和采購談判，由于缺少練兵，既沒有經歷也沒有這方面的人才。設備調試能力的缺乏。由于施工總包企業承接的是技術含量相對薄弱環節，參與調試和試運行環節的工作不多，自然也缺少這方面的能力。工程整體籌劃能力的缺乏。施工總承包企業參與的是工程建立環節中的施工一個環節，. z.-主要能力還局限于工施工組織一個環節，幾乎沒有參與過工程的方案、組織和運營環節，所以整體籌劃、組織、管理能力當然缺乏。如何補我國建筑施工企業在能力上的缺乏EPC的意識。目前施工總承包企業對于EPC能力的培養有幾種錯誤的意識：一是無知者無畏，有的企業做了幾個小型的EPC工程，小的成功讓他們覺得做EPC不過如此，錯誤的認為做成1－2個小的工程就塑造了EPC的管理體系；二是悲觀主義，認為自己什么能力都不具備，而不去研究。EPC意識的培養是從學習EPC的根本知識開場的，學然后知不足，在學習中尋找差距，首先需要研究EPC對企業能力的要求，尋找企業自身的差距，EPC體系對工程企業的能力是比擬全面的，能力的建立需要比擬長的時間，所謂有備無患，經過長期的資源積累，長期的能力塑造，才有可能培養出能力；中國目前的200多家特級資質的施工總承包集團，毫無疑問，多數都要朝EPC運營模式轉型，在企業部逐步加強EPC體系建立的培訓，是宜早不宜遲的。逐步在部加強EPC管理體系建立。能力建立的起點是總承包各個環節管理能力的建設，需要從總體的報價能力、工藝能力、設計能力、采購能力、協調能力等諸多環節進展加強；在這些能力建立的過程中，最重要的是吸收、培養具備這些能力的人才，制作適應EPC業務的管理運營手冊。目前一些總承包企業正在逐步建立這個體系，如電子建立行業的總包企業正在調整部人員的構造，增加技術人員的比例，減少施工作業層面的人員比例；電力建立行業的領先企業已經著手建立整個工程管理體系，做基于wbs的各類運行手冊等等，這些都對推動EPC業務的開展很有益處；在實戰中迅速彌補局部的能力缺陷。EPC的建立，既是一種意識，更是一種實踐，一旦時機降臨，施工總承包企業不要放棄，即使是承接小型的工程，多數總承包企業往往也存在能力的缺乏，所以迅速彌補能力缺乏非常重要。如何進展能力建立.一是要加強儲藏，比如技術、工藝的能力，在施工總承包的過程中就要有意識的加強，一旦時機降臨，迅速通過整合過去工程中的各類資源，來迅速彌補能力的缺乏；二是在實踐中加強總結完善和加強學習；總結要基于實際，而又要高于實際，著眼于長遠；學習是能力提升的捷徑，EPC的實踐來自于市場的需要，在國際上已經存在很多成型的管理方式，雖然難以拿來主義，但是借鑒的價值總是存在的，通過借鑒其他企業、國外的優秀模式，能縮短成功的時間；對多數施工總承包企業而言，通過小型EPC工程練兵，積累能力，控制風險，做到心中有數，逐步承接型EPC工程，“摸著石頭過河〞的思想，照樣適用于施工總承包的EPC轉型。國際工程工程管理模式綜述發布時間：發布時間：2009年3月30日摘要：本文對國際工程工程管理的主要模式進展了綜述，包括工程總承包〔EPC〕、工程管理效勞〔PM〕、工程管理總承包〔PMC〕，并對這三種模式的開展、特征及優點進展了系統分析。前言工程工程管理是按客觀經濟規律對工程工程建立全過程進展有效地方案、組織、控制、協調的系統管理活動。沉著上看，它是工程工程建立全過程的管理，即從工程建議書、可行性研究設計、工程設計、工程施工到竣工投產全過程的管理。任何一個工程的建立都需要這個過程，它是分階段進展的。從性質上看，工程管理是固定資產投資管理的微觀根底，其性質屬投資管理疇。工程工程管理根據管理主體的不同可分為建立方的工程管理、承包商的工程管理、咨詢方的工程管理等。工程工程管理模式，是指將管理的對象作為一個系統，通過一定的組織和管理方式，使系統能夠正常運行，并確保其目標的實現。我國的工程工程管理模式的選用應符合我國市場經濟的規律和國際慣例，并能促進根本建立事業的開展。工程工程的各參與方都有自己. z.-的工程管理工作，但影響工程工程進展和效益的主要是業主方的工程管理方式。由于工程的一次性決定著工程管理過程中出現的失誤，很難有時機加以糾正。工程工程管理是比其他管理約束性更強的一種管理活動。且與工程建立目標能否實現、與工程建成后的運行能否取得既定的社會效益和經濟效益直接相關。因此，了解并選擇恰當的工程工程管理模式意義重大。本文主要介紹國外一些較成熟的工程管理模式及國的主要管理模式，探討他們之間的差異及存在的距離。目前，在歐美等興旺，工程公司的運作一般以工程管理為中心，其組織機構的設置以有利于工程管理和技術水平的提高為出發點，具備工程管理、設計、采購、施工、試運行全部功能，能完成工程建立總承包任務，并能適應各類合同工程管理的需要。1、工程總承包〔EPC〕在工程建立工程中，設計〔Engineering〕、采購〔Procurement〕、施工〔Construction〕是創造工程產品的過程，可以簡稱為EPC.工程總承包〔EPC〕就是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程工程的勘察、設計、采購、施工、試運行〔竣工驗收〕等實現全過程或假設干階段的承包，它要求總承包商按照合同約定，完成工程設計，設備材料采購、施工、試運行等效勞工作，實現設計、采購、施工各階段工作合理穿插與嚴密配合，并對工程質量、平安、工期、造價全面負責，承包商在試運行階段還需承當技術效勞。工程總承包商在合同圍對工程的質量、工期、造價、平安負責。工程總承包〔EPC〕工程的產品是合同約定的工程，工程總承包商為完成工程必須進展創造工程產品過程與工程管理過程的管理，因其工程產品是工程，因此擁有工程建立所特有的過程。完整的工程總承包工程，其創造工程產品的過程要經過五個階段，即可行性研究階段、設計階段、采購階段、施工階段、開車階段。每一個階段有各自的使命，分別起到各自的作用。即：可行性研究——描述工程產品的概略目標和要求；設計——描述工程產品詳細的和具體的要求；采購——按設計要求制造設備和材料；施工——完成建筑和安裝；開車——驗證工程產品。1.1工程總承包〔EPC〕工程特征工程總承包〔EPC〕工程有以下一些主要特征。〔1〕業主把工程的設計、采購、施工和開車效勞工作全部委托給工程總承包商負責組織實施，業主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。〔2〕業主只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。簽訂工程總承包合同后，工程總承包商可以把局部設計、采購、施工或開車效勞工作，委托給分包商完成；分包商與總承包商簽訂分包合同，而不是與業主簽訂合同；分包商的全部工作由總承包商對業主負責。〔3〕業主可以自行組建管理機構，也可以委托專業的工程管理公司代表業主對工程進展整體的、原則的、目標的管理和控制。〔4〕業主把EPC的管理風險轉嫁給總承包商，因而，工程總承包商要承當更多的責任和風險，同時工程總承包商也擁有更多獲利的時機。〔5〕業主介入具體組織實施的程度較淺，EPC工程總承包商更能發揮主觀能動性，充分運用其管理經歷，為業主和承包商自身創造更多的效益。〔6〕EPC工程總承包的承包圍有假設干派生的模式，例如設計承包可以從方案設計開場，也可以從詳細設計開場；采購工作的*些局部委托給設備成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包給專業施工單位完成等。. z.-1.2工程總承包〔EPC〕的優勢〔1〕設計、采購、施工的組織實施是統一籌劃、統一組織、統一指揮、統一協調和全過程控制的。〔2〕設計、采購、施工之間是合理、有序和深度穿插的，在保證各自合理周期的前提下，縮短總工期。〔3〕對設計、采購、施工進展整體優化；局部服從整體，階段服從全過程，提高經濟效益。〔4〕采購被納入設計程序，進展設計可施工性分析，以提高設計質量。〔5〕實施設計、采購、施工全過程的進度、費用、質量、材料控制，以確保實現工程目標。這些特點都是E、P、C被別離時難以做到的。1.3工程總承包〔EPC〕工程實施中應注意的問題〔1〕合理穿插地完成工程產品的創立過程1〕EPC工程總承包創造工程產品過程各階段必須循序漸進地進展，即前一階段的成果經過審核確認，才能作為下一階段的輸入，這通常叫做“階段門〞。2〕創造工程產品過程各階段是合理穿插地進展的。即在上一階段的工作完畢之前，開場進展下一階段的工作，以縮短工程建立周期。3〕創造工程產品過程合理穿插，帶來縮短工期、增加效益的時機，但同時伴隨著返工風險，決定合理穿插深度的原則是：時機大于風險。合理穿插設計和有序操作，反映工程公司在EPC工程總承包的水平和經歷。〔2〕交鑰匙工程。交鑰匙〔Turnkey〕工程是工程總承包〔EPC〕的主要模式之一。交鑰匙工程總承包適用于業主希望承包商能保證確切的工期、投資和質量，接收后就能正常運轉的工程。此工程的業主只負責提供資金，提供合同規定的條件，監控工程實施，按合同要求驗收工程，而不負責具體組織實施工程。交鑰匙工程總承包業主把大局部風險轉移給承包商，因此承包商的責任和風險大，同時獲利的時機也多。BOT、BOOT、BLT工程也是交鑰匙工程總承包的模式之一。除了交鑰匙工程總承包以外，工程總承包〔EPC〕工程通常是不包括可行性研究，而把可行性研究作為一個獨立的工程進展管理。2、工程管理效勞〔PM〕工程管理效勞是指專業化的工程管理公司為業主提供的工程管理效勞工作。以工程的生存周期為主線，項目管理效勞主要是針對工程中的管理過程而言的，它并不針對工程中創立工程產品的過程。也就是本節開頭所述的工程實施過程中的P、E、C工作容。一般而言，工程管理效勞可以分為咨詢效勞型和代理效勞型兩類，咨詢效勞型只對業主提供建議，不直接指揮承包商；代理效勞型則代表業主管理承包商，對工程進展管理和控制。在實際工程運作中，工程管理效勞的提供模式種類是非常多的，最關鍵的就是工程管理效勞商按照合同要求為業主提供其所必須的工程管理工作。1、工程管理效勞〔PM〕的根本特征〔1〕業主自身缺乏工程管理人才、工程管理體系、工程管理經歷，需要委托專業化的工程管理公司提供咨詢效勞或代表業主對工程進展管理和控制。〔2〕工程管理效勞屬于咨詢效勞，不屬于承包；與業主簽訂的合約，通常是效勞協議書，不是承包合同。〔3〕工程管理效勞除咨詢效勞型和代理效勞型以外，根據業主的需要還可以有其他一些派生的形式，如可行性研究咨詢效勞、招標投標代理、工程監理等。〔4〕提供工程管理效勞的組織，可以是合格的工程管理公司、工程公司、工程咨詢公. z.-司、**、工程監理公司等。〔5〕工程管理效勞可以防止非專業機構管理工程造成的弊端和經濟損失。2、工程管理效勞在工程實施過程中的優點〔1〕在質量控制上，可以減少返工，降低維修本錢；〔2〕在采購上，采用PM效勞有助于降低價格，避免糾紛和索賠；〔3〕設計審查：防止返工和進度的延誤；〔4〕材料管理：使因為質量、損耗、延誤、丟失、惡意損壞或偷盜造成的開支降到最小；〔5〕施工進展監理：防止返工和進度的延誤；〔6〕平安：減少保險費的開支；〔7〕優化工程：識別不必要的開支，使每一項開支均取得最大的效益；〔8〕施工可行性分析：識別能夠降低本錢及提高效率的設計變更；〔9〕運行及維護的分析：提高效率和平安，使每一潛在的收益最大化；〔10〕信息管理：提高交流、檔案管理、信息處理的效率。3、工程管理效勞〔PM〕的開展工程管理效勞〔PM〕的概念，已經越來越引起業主單位的重視。隨著工程種類和工程復雜程度的逐漸加深，業主單位除要求設計總體單位完成傳統的總體設計以外，還對設計總體單位提出了許多涉及工程管理效勞的容。〔1〕設計總體工作是貫穿初步設計、施工圖設計、施工及設備采購、聯調、竣工驗收各階段，直至試運營完畢。〔2〕設計總體單位的任務是自始至終對設計方案、設計質量、設計進度、設計接口、限額設計、設計工作外協調、設計工作全面管理等工作負總責。〔3〕設計總體單位的總報管理工作包括：合同管理、質量管理、方案管理、信息管理、后勤效勞。〔4〕負責工程總體籌劃。〔5〕參與各項試驗工作。〔6〕參與業主主持的設備引進談判、統一產品的規格與型號，配合業主設備選型，負責引進設備技術參數與設計要求的一致性，協調全線工程各系統設計技術接口。〔7〕要求設計總體單位對單項設計的標段劃分提出建議。以上情況說明，不少業主已經建立起對“工程管理效勞〞的需求，廣泛推行國際通行的工程工程管理，已經具備了一定的市場條件。通過建立工程管理效勞機制，明確效勞容、效勞形式、實施步驟，明確相關容負責人的工作職責，樹立團隊成員的工程效勞意識，是推廣工程管理效勞〔PM〕的模式的關鍵所在。工程管理總承包〔PMC〕工程管理總承包〔ProjectManagementContractor〕是近幾年來在國際上開展起來的一種特殊的工程管理效勞方式。首先，業主委托一家有相當實力的國際工程公司對工程進展全面的管理承包，英文名稱叫做ProjectManagementContractor，中文即為“工程管理承包商〞，簡稱PMC承包商。其次，工程被分成兩個階段來進展。第一階段稱為定義階段，PMC要負責組織/完成根底設計，確定所有技術方案及專業設計方案，確定設備、材料的規格與數量，做出相當準確的投資估算〔±10％〕，并編制出工程設計、采購和建立的招標書，最終確定工程中各個工程的總承包商〔EPC或EP+C〕。第二階段稱為執行階段，由中標的總承包商負責執行詳細設計、采購和建立工作，PMC要代表業主負起全部工程的管理協調和監理責任，直至工程完成。在各個階段，PMC應及時向業主報告工作，業主則派出少量人員對PMC的工作進展監視和檢查。在定義階段，PMC負責編制初步設計及取得中國有關部門批準，并為業主融資提供支持；在執行階段，不管采用EP+C方案，還是EPC方案，PMC都要直接參與從試車至投料以及協助業主開車和做性能考核。. z.-PMC工程管理方式對于國工程建立領域而言是一種新的形式，但國際大型工程公司實施PMC管理已經成為慣例，它們對工程工程的PMC在設計、采購、建立、進度控制、質量保證、資料控制、財務管理、合同管理、人力資源管理、IT管理、HSE管理、政府關系管理、行政管理等方面，都已形成相應的管理程序、管理目標、管理任務和管理方法，尤其是在工程費用和獎勵機制、工程費用估算、工程文檔管理體系方面都有一些獨特做法。在國際上，從90年代中期開場，工程建立即更多地采用了PMC總承包的管理模式，就大型復雜工程而言，國外已經完成了從EPC為主要形式向PMC形式的轉化。PMC作為一種新的國際工程工程管理模式，就是要讓具有相應資質、人才和經歷的工程管理承包商，受業主委托，作為業主的代表或業主的延伸，幫助業主在工程前期籌劃、可行性研究、工程定義、方案、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質量、進度和費用，保證工程的成功實施。PMC通常存在于國際性的大型工程中：〔1〕工程融資超過10億美元，并且有大量復雜的技術含量；〔2〕業主方面包括許多公司，甚至有政府部門介入；〔3〕需要得到商業銀行或出口信貸機構的國際信貸；〔4〕“業主〞不以原有資產進展擔保；〔5〕業主意欲完成工程，但是由于部資源短缺，而難以實現。在中國國，在沒有政府擔保的情況下，國際銀行的貸款從未超過10億美元，因此采用PMC工程管理方式有利于增強工程融資能力，增強向國際信貸金融機構融資的工程可信性。PMC作為一種新的工程管理方式，并沒有取代原有的工程前期工作和工程實施工作，只是工程公司或工程管理公司受業主委托，代表業主對原有的工程前期工作和工程實施工作進展一種管理、監視、指導。是工程公司或工程管理公司利用其管理經歷、人才優勢對工程管理領域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的工程管理相比并沒有什么不同。PMC總承包模式的主要優點包括以下幾方面：〔1〕有利于充分發揮設計在建立過程中的主導作用，使工程工程的整體方案不斷優化；〔2〕有利于克制設計、采購、施工相互制約和脫節的矛盾，使設計、采購、施工各環節的工作合理穿插，確保工程進度和質量；〔3〕這種專業化的工程公司和工程管理公司有與工程管理和工程總承包相適應的機構、功能、經歷、先進技術、管理方法和人力資源，對建立工程的前期籌劃與工程定義，對工程實施的進度、費用、質量、資源、財務、風險、平安等建立全過程實行動態、量化管理和有效控制，有利于到達最正確投資效益，實現業主所期待的目標。〔4〕新技術或多學科復雜技術的應用；由多個承包商承建的大型工程；投資多元化的必然要求；銀行和信貸方面的要求；業主缺乏技術、管理的手段和人力資源；業主對投資效益的追求和轉移投資風險；業主集中資源進展生產準備和市場開發的需要；政府投資對工程管理和投資效益的要求。工程管理總承包〔PMC〕與工程管理效勞〔PM〕的主要區別在于，工程管理承包商對業主要承當更多的管理責任和經濟責任。另外，根據合同的規定，工程管理承包商還可以承當EPC工程總承包以前的可行性研究和工程定義〔初步設計或根底工程設計〕工作。工程管理承包具有以下一些主要特征：〔1〕工程管理承包是代理型的工程管理效勞，負有直接收理、監視、檢查和控制的責任。. z.-〔2〕工程管理承包適用于規模大、技術復雜、投資主體多元化、需要巨額融資、工程前期工作量大的工程。〔3〕由工程管理承包商完成主要的工程前期工作〔Front-endLoading，FEL〕和EPC的管理工作，業主直接收理較少，采取“小業主，大PMC〞的工程管理組織機構。〔4〕工程管理承包商的報酬系統設計表達風險共擔，利益共享的原則，采用“本錢加獎罰〞的方法。本錢包括實際開支加合理利潤。工程工期、本錢、質量、平安等效績超過業主規定的目標，則按合同規定的計算方法給工程管理承包商支付獎勵款；反之，工程管理承包商則應按合同規定的計算方法向業主支付罰款。〔5〕工程管理承包商可以是獨立的工程公司或工程管理公司。也可以是以合同形式聯合組建的工程管理承包公司。4、PMC工程管理方式對國工程公司的影響和意義我們已經說過，PMC作為一種新的工程管理方式，并沒有取代原有的工程前期工作〔FEL〕和工程實施工作〔EPC〕，只是工程公司或工程管理公司受業主委托，代表業主對原有的工程前期工作〔FEL〕和工程實施工作〔EPC〕進展一種管理、監視、指導。是工程公司或工程管理公司利用其管理經歷、人才優勢對項目管理領域的拓展。因此，對于國工程公司來說，我們認為需要做好以下幾個方面的工作。第一，正確認識和把握目前國際上工程管理方式的變化和趨勢。為了適應工程建立業主對工程建立方式的要求，國際上大型工程公司的效勞很快完成了轉變，目前國際上工程公司的業務主要為四種：第一種：工程效勞〔lowCostservice〕，包括工程咨詢，工程前期研究，或者是設計，采購，建立合同。沉著上看比擬單一，從風險和回報上看比擬小。這也是國最為通常的工程設計合同或者采購效勞合同。第二種：工程承包〔EPC〕，包括EPC的多種變化形式，如EP+C；E+PM等等。如我們公司前幾年完成聚丙烯總承包合同，就是這樣一些工程。第三種：工程管理〔EPC或EM，PM，CM等〕。這種形式類似于國的監理合同，但國往往局限于施工管理。第四種：工程管理承包商〔PMC〕。目前國南海大乙烯合同就是這類形式。工程管理者聯盟文章，深入探討。當然，除上述四種形式以外，我們往往還提到BOT，BOO，BOOT等工程管理形式，但這是從工程投資融資、工程運行的方式上對工程進展區分的。從國際上大型工程公司或管理公司的效勞方式上看，不外乎上面提到幾種方式。同樣，我們從國外工程公司的業績看，國合同集中在單一的效勞合同上，而從國際BECH－TEL，KBR，TEC，JGC，LUMMUS的業績看，單一的工程效勞合同和EPC合同都存在，但在大型工程上更多地出現了PMC合同。第二，正確處理PMC管理方式和其它工程管理形式的關系。工程前期工作、工程EPC效勞或者EPC，仍是國工程公司工作的主要容，是PMC管理的組成局部，其管理的根本原則、方法并沒有改變。在管理方式上，只是根據工程投資大小，風險分擔方式，業主工程管理人員多少決定最優的工程執行模式，如南海乙烯、揚巴和漕涇乙烯。并不是PMC來了，工程管理的其它形式就過時了落后了。因此，就國工程公司的任務來說，繼續提高工程水平，培養工程管理人才，仍然是主要任務。另一方面，由于目前國大型合資工程普遍采用PMC工程管理方式，尤其是利用國際信貸資金工程，這是國工程公司認識掌握PMC的良機。因此，我們在加強工程管理的同時，要增強緊迫感和危機感，特別是國第一流的大型工程公司，應該積極行動，不能認為國EPC還沒有被認識，PMC還很遙遠，放棄開展時機。從政府角度. z.-看，也應該支持國大型工程公司向PMC方向開展，這不僅是提高國工程公司工程管理水平的問題，同時也是走向國際大市場的需要，是帶動我國工程建立業走向國際市場的需要。第三，積極準備人才，學習工程融資。隨著中國經濟的開展，大量資金尋求投資時機和投資回報是必然的。在現階段由于國資金還比擬有限，同時由于中國股市還不規，因此國各種基金的成立雖然不少，但主要集中在操作股市上，這種現象是不會太久的。隨著中國國股市的規和資金的增加，成立各種投資性基金的趨勢不可防止。10年前，公司曾經有一種理念，就是在設計領域，計算機的應用是一場悄然進展的設計革命，凡認識這場革命，正確把握這場革命的公司將贏得開展的機遇，凡不能正確認識這場革命的公司必將被歷史的潮流所淘汰。套用這句話，我們認為今后十年或二十年的時間，必然是國資本市場興起、規和大開展時期，能否把握這種機遇，對工程公司開展具有重大影響。目前工程融資已經作為一種投融資方式而存在，其核心是籌劃融資構造，防止融資風險。世界開展銀行，亞洲開發銀行，歐洲開展銀行以及比擬大的投資機構，對工程融資都有比擬繁雜而嚴謹的操作規程，需要認識它，熟悉它。搞PMC而沒有工程融資沒有工程風險管理，不是完整意義上的PMC.國際工程工程管理模式及其開展模式發布時間：發布時間：2009年2月19日所謂國際工程工程管理模式就是國際上從事工程建立的大型工程公司或管理公司對工程管理的運作方式。近年來，一些國際上比擬先進的工程公司如BECHTEL，FLOUR，FOSTERWHEELER，KBR，AMEC，JGC，LUMMUS等為了適應工程建立大型化、一體化以及工程大規模融資和分散工程風險的需要，推出了一些成熟的工程管理方式，研究這些管理方式對于探索符合我國根本建立客觀規律的管理體制，有效地實施建立工程的進度，費用和質量三大控制，獲得最正確的投資效益具有一定的現實意義。一、國際工程管理模式的開展和趨勢近代工程管理學科起源于20世紀50年代，特別是60年代美國運用CPM和PERT〔Crii10alPathMethod；ProgramEvaluationandReviewTechnology〕技術，在阿波羅登月方案中取得成功后，工程管理開場在全球風行。而我國對工程管理系統的研究和行業實踐起步較晚，真正稱得上工程管理開場的是利用世行貸款的發電工程——魯布革水電站，1984年魯布革水電站在國首先采用國際招標，實行工程管理，縮短了工期，降低了造價，取得了明顯的經濟效益。雖然工程管理的起步時間不同，但就其開展階段和工程管理特點而言，國外工程管理包括了大致一樣的三種形式。第一，業主自行管理模式。其特征是業主與設計、施工直接簽定合同，業主組成相應機構直接行使對工程的管理。在中國國這種業主自行管理形式從五十年代開場一直延續到今天，成為國主要的根本建立方式。但是，這種自行管理模式正在受到越來越大的沖擊，在目前國大型合資石化工程上，中外雙方矛盾的焦點集中在工程管理模式上，中方往往堅持自行管理方式，即“指揮部〞模式，既是工程的投資主體，又是工程的管理主體。而外方往往堅持采用專業的工程公司作為工程集成管理的主體。第二，業主委托承包商承包建立模式〔即EPC方式〕。國從八十年代中期，在政府部門的干預下起步，組建了具有總承包能力的工程公司，但由于認識和體制方面的多種原因，國總承包模式依然存在很多爭論，遠非國根本建立的主流。而在西方，這是二十世紀八九十年代工程建立的主流形式。. z.-第三，業主聘請管理承包商模式〔即PMC方式，PROJECTMANAGEMENTCONTRACTOR，工程管理承包商〕。即由業主聘請管理承包商作為業主代表或業主的延伸，對工程進展集成化管理。PMC工程管理模式對國際上一些知名工程公司來說已經不是什么新東西，但就國建立領域的實踐而言還是一個新的管理方式。為了說明這種新模式，借此時機把我們在南海乙烯工程中PMC作一個簡單介紹。近年來，國際上石化工程在建立管理與實踐方面有了較大的變化，即在工程可行性研究完成以后，業主不是直接委托工程公司對各個建立工程進展總承包，而是按照這樣的程序來管理工程。首先業主委托一家有相當實力的國際工程公司對工程進展全面的管理承包，英文名稱叫做ProjectManagementContractor，譯成中文就叫做“工程管理承包商〞簡稱為PMC。其次把工程分成兩個階段來進展，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執行階段。在工程定義階段，PMC的任務是代表業主對工程的前期階段進展管理。負責工程建立方案的優化；代表業主或協助業主進展工程融資；對工程風險進展優化管理，分散或減少工程風險；負責組織或完成根底設計;確定所有技術方案、專業設計方案；確定設備、材料的規格與數量；做出相當準確的估算〔正負10％〕，并編制出工程設計、采購和建立的招標書；最終確定工程中各個工程的總承包商〔EP或EP＋C〕，這就是所謂的定義階段和定義工作，第二階段稱之為執行階段，在這個階段里，由中標的總承包商負責執行詳細設計、采購和建立工作。PMC在這個階段里，代表業主負責全部工程的管理協調和監理作用，直到工程完成。在各個階段，PMC應及時向業主報告工作，業主則派出少量人員對PMC的工作進展監視和檢查。在我們公司目前承當的南海乙烯工程上，采用PMC管理的方法。PMC的主要工作是：PMC是業主的延伸，并與業主充分合作，確保工程目標的完成；完成根底工程設計包，負責組織EP／EPC的招標工作；完成正負20％及正負10％投資估算；負責編制初步設計并取得中國有關部門批準；為業主融資提供支持；在執行階段，不管采用EP＋C方案，還是EPC方案，PMC都應對詳細設計〔主要由中國**承當〕、采購和建立〔由中國的建立公司承當〕進展管理，PMC也應直接參與試車、直到投料的管理，投料后，PMC要協助業主開車和性能考核。經業主同意，PMC的下屬公司可以參加投標，參與公用工程、根底設施和工藝單元的設計／采購／建立工作，但是，參加投標的公司不能只是PMC下屬公司一家，而且，一旦參加了投標，該分公司便不能參與評標或授標工作。這是我們執行PMC一些不成熟的體會。目前，這三種工程管理方式無論在國還是在國外都是存在的，只是在使用的強度上有較大的不同。國根本建立上更多的偏重于業主自行管理，以成立指揮部或類似機構來執行工程；EPC工程管理方式的優勢還沒有被更多的人了解，僅僅在個別工程中得到應用；而PMC工程管理方式對國大多數人來說還是一個新概念，只是在近年國大型合資工程中有所應用。而在國外，從上個世紀九十年代中期開場，工程建立更多地采用了工程承包商的方式〔PMC方式〕。就大型復雜工程而言，國外已經完成了從EPC為主要形式向PMCFEL＋EPC〕形式的轉化。. z.-值得說明的是，除了我們提到的工程管理方式上的開展變化以外，工程管理還有一一些其它開展特點。例如：工程管理的集成化特征；工程基準管理特點，包括圍〔SCOPE〕進度、〔SCHEDULE〕費用、〔BUDGET〕、工程實施方案〔PEP〕、責任分工〔DOR〕，也就是把工程管理概括為五項管理。二、PMC工程管理方式的條件和優勢PMC作為一種新的工程建立方式，更完整的說法應該是PMC〔FE＋EP〕。就是具有相應的資質。人才和經驗的工程管理承包商，受業主委托，作為業主的代表或業主延伸，幫助業主在工程前期籌劃、可行性研究、工程定義、方案、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質量、進度和費用，保證工程的成功實施。所謂FEL，就是Front-endLoading即工程前期工作。我們知道任何一種工程管理方式都有其特定的使用條件和存在理由，PMC也不例外。PMC通常用于國際性的大型工程中：第一，工程融資超過10億美元，并且有大量復雜的技術含量；第二，業主方面包括許多公司，甚至有政府部門介入；第三，需要得到商業銀行或出口信貸機構的國際信貸；第四，“業主〞不以原有資產進展擔保；第五，業主意圖完成工程，但是由于部資源短缺，而難于實現。在中國國，在沒有政府擔保的情況下，國際銀行的貸款從未超過10億美元，因此采用PMC工程管理方式有利于增強工程融資能力，增強向國際信貸金融機構融資的工程可信性。PMC作為一種新的工程管理方式，并沒有取代原有的工程前期工作〔FEL〕和工程實施工作〔EPC〕，只是工程公司或工程管理公司受業主委托，代表業主對原有的工程前期工作〔FEI〕和工程實施工作〔EPC〕進行一種管理、監視、指導，是工程公司或工程管理公司利用其管理經歷、人才優勢對工程管理領域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的工程管理相比并沒有什么不同。但是，PMC管理方式在報酬系統設計、工程VIP〔VALUEIMPROVINGPROCESS〕、工程融資、工程風險分散等方面有許多好的做法，適應了目前大型國際工程多工程、高融資、低風險要求。換句話說，PMC工程管理方式，其優勢主要表達在報酬系統設計、工程融資、工程風險分散等方面。l、關于PMC管理方式的報酬系統設計。我們2001年在"PMC工程管理方式在石化建立領域的應用"一文中作了較為詳細的說明，其特征是采用“本錢加獎酬〞的形式，把業主和管理承包商融為一體，共同承當項目建立風險，真正把管理承包商的收益建立在業主的成功之上。能不能在工程工期、工程本錢、工程質量、工程平安上取得超出業主目標的成功，成為工程管理承包商有沒有收益的關鍵。一旦出現問題，不僅不會有收益，甚至本錢也難以收回，表達了風險共擔，利益共享原則。例如工程實施階段的EPC合同總價問題，這是國工程承包管理的最大阻力。在PMC方式下，首先是EPC合同總價控制在PMC定義階段的所做的10％估算之，這個估算是工程投資決策的根底；二是這個估算建立在根底工程設計之上，具有相當深度和準確程度，經過業主評估并取得業主批準。三是這個』總價僅僅是投標基數，最后取決于公開招標。與國總承包價格確實定相比，有更大的科學性、合理性和競爭性。這也是國際上工程總承包開展得更為普及的原因之一。2、先于工程融資和風險分擔。協助業主進展工程融資是PMC方式的重要工作，但由于國人才的局限，SEI在工程融. z.-資方面的工作還基本沒有介入。但工程融資確實是PMC工程管理方式的重要容。目前國一些工程融資方面的專家對“項目融資’作了很好的論述。與傳統的融資方式相比擬，工程融資的根本特點可以歸納為以下幾個主要的方面：第一，工程導向。主要是依賴于工程的現金流量和資產而不是依賴于工程的投資者或發起人的資信來安排融資是工程融資的第一個特點。工程融資，顧名思義，是以工程為主體安排的融資。貸款銀行在工程融資中的注意力主要放在工程在貸款期間能夠產生多少現金流量用于還款，貸款的數量、融資本錢的上下以及融資構造的設計是與工程的預期現金流量和資產價值直接聯系在一起的。由于工程導向，有些對于投資者很難借到的資金則可以利用工程來安排，有些投資者很難得到的擔保條件則可以通過組織工程融資來實現。因而，采用工程融資與傳統融資方式相比擬一般可以獲得較高的貸款比例，根據工程經濟強度的狀況通常可以為工程提供60％一75％的資本需求量，在*些工程中甚至可以做到100％的融資。進一步，由于工程導向，工程融資的貸款期限可以根據工程的具體需要和工程的經濟生命期來安排設計，可以做到比一般商業貸款期限長，近幾年的實例說明，有的工程貸款期限可以長達20年之久。第二，有限追索。有限追索是工程融資的第二個特點。追索，是指在貸款人未按期歸還債務時貸款人要求借款人用以除抵押資產之外的其他資產歸還債務的權利。在*種意義上，貸款人對工程借款人的追索形式和程度是區分融資是屬于工程融資還是屬于傳統形式融資的重要標志＿。對于后者，貸款人為工程借款人提供的是完全追索形式的貸款，即貸款人更主要依賴的是借款人自身的資信情況，而不是工程的經濟強度；而前者，作為有限追索的工程融資，貸款人可以在貸款的*個特定階段〔例如，工程的建立期和試生產期〕對工程借款人實行追索，或者在一個規定的圍，除此之外，無論工程出現任何問題，貸款人均不能追索到工程借款人除該工程資產、現金流量以及所承當的義務之外的任何形式的財產。有限追索融資的特例是“無追索〞融資，即融資百分之百地依賴于工程的經濟強度，在融資的任何階段，貸款人均不能追索到工程借款人除項目之外的資產。然而，在實際工作中是很難獲得這樣的融資構造的。有限追索融資的實質是由于工程本身的經濟強度還缺乏以支撐一個“無追索〞的構造，因而還需要工程的借款人在工程的特定階段提供一定形式的信用支持。追索的程度則是根據工程的性質，現金流量的強度和可預測性，工程借款人在這個工業部門中的經歷、信譽以及管理能力，借貸雙方對未來風險的分擔方式等多方面的綜合因素通過談判確定的。就一個具體工程而言，由于在不同階段工程風險程度及表現形式會發生變化，因而貸款人對“追索〞的要求也會隨之相應調整。例如，貸款人通常會要求工程借款人承當工程建立期的全部或大局部風險，而在工程進入正常生產階段之后，可以同意只將追索局限于工程資產及工程的現金流量。第三，風險分擔。為了實現工程融資的有限追索，對于與工程有關的各種風險要素，需要以*種形式在工程投資者〔借款人〕與工程開發有直接或間接利益關系的其他參與者和貸款人之間進展分擔。一個成功的工程融資構造應該是在工程中沒有任何一方單獨承當起全部工程債務的風險的責任，這一點構成了工程融資的第三個特點。在組織工程融資的過程中，工程借款人應該學會如何去識別和分析工程，懂得各種風險因素，確定自己、貸款人以及其他參與者所能承受風險的最大能力及可能性，充分利用與工程有關的一切可以利用的優勢，最后設計出對投資者具有準備承當任何能預料的風險。. z.-第四，非公司負債型融資。公司的資產負債表是反映一個公司在特定日期財務狀況的會計報表，所提供的主要財務信息包括：公司所掌握的資源，所承當的債務，償債能力，股東在公司里所持有的權益以及公司未來的財務狀況和變化趨向。非公司負債型融資〔offbalance－finance〕，亦稱為資產負債表之外的融資，是指工程的債務不表現在項目投資者〔即實際借款人〕的公司資產負債表中的一種融資形式。最多，這種債務只以*種說明的形式反映在公司資產負債表的注釋中。工程融資，通過對其投資構造和融資構造的設計，可以幫助投資者〔借款人〕將貸款安排成為一種非公司負債型的融資，這是工程融資的第四個特點。根據工程融資風險分擔原則，貸款人對于工程的債務追索權主要被限制在工程公司的資產和現金流量中，工程投資者〔借款人〕所承當的是有限責任，因而有條件使融資被安排成為一種不需要進入工程投資者〔借款人〕資產負債表的貸款形式。非公司負債型融資對于工程投資者的價值在于使得這些公司有可能以有限的財力從事更多的投資，同時將投資的風險分散和限制在更多的工程之中。一個公司在從事超過自身資產規模的工程投資，或者同時進展幾個較大的工程開發時，這種融資方式的價值就會充分表達出來。大型的工程工程，一般建立周期和投資回收周期都比擬長，對于工程的投資者而言，如果這種工程的資款安排全部反映在公司的資產負債表上，很有可能造成公司的資產負債比失衡，超出銀行通常所能承受的平安戒備線，并且這種狀況在很長的一段時間可能無法獲得改善。公司將因此而無法籌措新的資金，影響未來的開展能力。采用非公司負債型的工程融資則可以防止這一問題。工程融資這一特點的重要性，過去并沒有被我國企業所完全理解和承受。但是，隨著國市場經濟的培育和開展，對于我國的公司，特別是以在國際資金市場集資作為主要資金來源的公司，這一特點將會變得越來越重要和有價值。在資金不充裕的情況下，怎么能夠更多、更好地利用國外資金進展國外工程的投資，是一個值得認真研究的課題。非公司負債型融資對此提供了一種有益的思路。第五，信用構造多樣化。在工程融資中，用于支持貸款的信用構造的安排是靈活的和多樣化的，這是工程融資的第五個特點。一個成功的工程融資，可以將貸款的信用支持分配到與工程有關的各個關鍵方面。典型的做法包括：在市場方面，可以要求對工程產品感興趣的購置者提供一種長期購置合同做為融資的信用支持〔這種信用支持所能起到的作用取決于合同的形式和購置者的資信〕。資源性工程的開發受到國際市場的需求、價格變動影響很大，能否獲得一個穩定的、符合貸款銀行要求的工程產品長期銷售合同往往成為能否組織成功工程融資的關鍵；在工程建立方面，為了減少風險，可以要求工程承包公司提供固定價格、固定工期的合同，或“交鑰匙〞工程合同，可以要求工程設計者提供工程技術保證等；在原材料和能源供給方面，可以要求供應放在保證供給的同時，在定價上根據工程產品的價格變化設計一定的浮動價格公式，保證工程的最低收益。所有這些做法，都可以成為工程融資強有力的信用支持，提高工程的債務承受能力，減少融資對投資者〔借款人〕資信和其他資產的依賴程度。例如，占世界鉆石產量1／3的澳大利亞阿蓋爾鉆石礦〔ArgyleDiamondMine〕，在開發初期，其中的一個投資者，澳大利亞的阿施頓礦業公司〔AshtonMiningLimited〕準備采用工程融資的方式籌集所需要的建立資金。由于參與融資的銀團對于鉆石的市場價格和銷路沒有把握，籌集工作遲遲難以完成，但是當該礦與總部設在倫敦歷史悠久的中央鉆石銷售組織簽定了長期包銷協定之后，該組織的世界第一流的銷售能力和信譽加強了阿施頓礦業公司在與銀行談判中的地位，很快就順利地完成了工程融資工作。. z.-第六，融資本錢較高。與傳統的融資方式比擬，工程融資存在的一個主要問題，也是其第六個特點，是相對籌資本錢較高，組織融資所需要的時間較長。工程融資涉及面廣，構造復雜，需要做好大量有關風險分擔、稅收構造、資產抵押等一系列技術性的工作，籌資文件比一般公司融資往往要多出幾倍，需要幾十個甚至上百個法律文件才能解決問題。這就必然造成兩方面的后果：第一，組織工程融資花費的時間要長一些，通常從開場準備到完成整個融資方案需要3——6個月左右的時間〔貸款金額大小和融資構造復雜程度是決定融資時間長短的重要因素〕，有些大型工程融資甚至可以拖上幾年的時間。這就要求所有參加這一工作的各個方面都有足夠的耐心和合作精神。第二，工程融資的大量前期工作和有限追索性質，導致融資的本錢要比傳統融資方式為高。融資本錢包括融資的前期費用〔融資參謀費，成功費，貸款的建立費，承諾費，以及法律費用等〕和利息本錢兩個主要組成局部。融資的前期費用與工程的規模有直接關系，一般占貸款金額的0.5％－2％左右，工程規模越小，前期費用所占融資總額的比例就越大；工程融資的利息本錢一般要高出同等條件公司貸款的0.3％