一、專業(yè)題

1、如何搭建有效的績效管理體系？如何評價其有效性？標準流程?

2、人力資源部的角色定位有哪些？請進行詳細說明

3、你對三支柱是如何理解的？

背景（客戶需求的體現(xiàn)），意義，每個維度的詮釋。參照

4、談一談你對華為的價值創(chuàng)造、價值評估和價值分配體系的了解。

二、綜合題

1、人力資源經(jīng)理、總監(jiān)如何去影響總經(jīng)理？

2、人力資源如何促進公司業(yè)務(wù)的發(fā)展？HR如何真正成為戰(zhàn)略伙伴？

參考答案

一、專業(yè)題

1、如何搭建有效的績效管理體系？標準流程

答：績效管理是一種通過績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效結(jié)果應(yīng)用四個不斷循環(huán)的步驟來完成對被考核人持續(xù)的績效評價，

并將評價結(jié)果應(yīng)用物企業(yè)日常經(jīng)常管理活中，以激勵和幫助企業(yè)進行持續(xù)的績效改進，并最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標的管理活動。

績效體系一般包含績效制度與流程，績效指標體系（分為公司級、部門級和員工級）和績效表單（待定，看原書內(nèi)容）。績

效體系的有效性，最終從定義的角度看，還是要能達成企業(yè)的經(jīng)營價值（你的工作才有價值）。

一般有效的績效管理體系流程有如：

1、制定績效體系項目的計劃；明確績效產(chǎn)出的要求和所要達到的計劃。

2、啟動會：針對績效項目團隊成立，并召開啟動會進行培訓(xùn)及進度說明

3、調(diào)研與診斷：包括資料分析與績效訪談，了解現(xiàn)狀及公司管理層對績效的期望。

4、戰(zhàn)略解碼：明確公司的業(yè)務(wù)重點和要求，確保公司的業(yè)務(wù)口標及達成方法。

5、指標分解：層層分解，形成公司級、部門級和員工級考核指標。

6、目標檢討與復(fù)盤。為了檢討目標的達情況，針對組織績效，每月每季度進行述職，檢討目標達成情況，對于未達目標，原

因是什么，改善措施又是什么，下個考核周期再進行檢討，如果還是沒有達成目標，那說明我們的改善措施不對，繼續(xù)去找，從

而實現(xiàn)績效的提交。

對于個人考核，則通過月度和季度短期考核，關(guān)注績效的達成情況，并根據(jù)實際績效與目標績效之間的差異，找到改善措施，

實現(xiàn)績效的提升，這個也是最難的。

2、人力資源部的角色定位有哪些？請進行詳細說明

答：人力資源部的定位:面向未來和策略性工

■作■

戰(zhàn)略伙伴變革推動者

協(xié)助制訂、并確保就故略與公司鼓管理投運變革推動，提升公司競爭

能一致。優(yōu)勢。

!對流程

對人工作

人力資源

員工支持者

各模塊專1k運作，提供人力資源專管理員工的貢獻，激勵并成就員工

業(yè)支

面向短期和事務(wù)性工

作

角色釋義行為結(jié)果

1、將人力資源管理的職能活動與企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)相1、價值是生存和發(fā)展的資

銜接，善于與業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通，站在改善與推進業(yè)務(wù)本，所做有利于價值實現(xiàn)的

業(yè)務(wù)

的角度，以其專業(yè)知識和技能幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理解決實事情這樣一個角色，對于企

企業(yè)業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略決策的參與者

伙伴業(yè)HR從業(yè)者和部門影響力的

際問題，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理提升管理責任，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)（有些公司是催化師），提供基于

與戰(zhàn)提升非常重要。

理提高工作績效。戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決

略伙2、將企業(yè)人力資源納入企業(yè)

方案。

2、要成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略伙伴，通過人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動中，使

伴

資源的能力建設(shè)與機制創(chuàng)新驅(qū)動企業(yè)競爭力的形成人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)

和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)合。

HR要主動參與變革，通過相應(yīng)的人力資源變革方案

提高員工對組織變革的適應(yīng)

變革參與變革和創(chuàng)新、組織變革（并購

驅(qū)動變革。同時，組織在并購重組的過程中，在危能力，妥善處理組織變革過

的推與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造

機與突發(fā)事件面前，都需要人力資源專業(yè)人士提供程中的各種人力資源問題，

動者等）過程中的人力資源管理實踐。

相應(yīng)的配套解決方案。推動組織變革的進程。

HR是問題解決者和人資方案提供者。人力資源管理

專家運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企

人員首先要專業(yè)，要為企業(yè)人力問題提供專業(yè)化的提高組織人力資源開發(fā)與管

（顧業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)

解決方案。要以其人力資源專業(yè)知識與技能贏得組理的有效性。

問）人力資源問題的解決提供咨詢。

織成員的尊重。

1、服務(wù)：與員工溝通，及時了解

HR要有平衡企業(yè)各利益的能力。一方面要站在股東

員工員工需求，為員工及時提供支持。

的角度思考問題，提出解決企業(yè)人力資源問題的方

2、協(xié)調(diào)：HR應(yīng)積極融入到整個組

的服案，妥善處理勞資沖突與矛盾。

織的管理體系中，多給其它部門提高員工滿意度、增強員工

務(wù)與另一方面，要站在員工的角度，幫助員工獲得人性

以下面影響，從而提升自身在組忠誠度。

協(xié)調(diào)的尊重，維護員工的相關(guān)利益，指導(dǎo)幫助員工進行職

織中的價值和地位。

業(yè)生涯設(shè)計，將員工當客戶，及時提供員工所需的支

者3、幫助員工在企業(yè)成長，提供員

持與服務(wù)。

工的滿意度和敬業(yè)度。

3、你對三支柱是如何理解的？

背景（客戶需求的體現(xiàn)），意義，每個維度的詮釋。參照

答：三支柱模型的三個角分別是：人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBusinessPartner,HRBP）、人力資源專家中心（HRCenterOfExpertise,

HRCOE）和共享服務(wù)中心（HRSharedServiceCenter,HRSSC）。

為什么要推三支柱模型。在新經(jīng)濟情況下，在競爭態(tài)勢多的情況下（vuca指：“VUCA”是指一個易變性、不確定性、復(fù)雜性、

模糊性的世界里。“易變性”是指事情變化非常快，“不確定性”是說我們不知道下一步的方向在哪兒，“復(fù)雜性”意味著每件

事會影響到另外一些事情，“模糊性”表示關(guān)系不明確。），以前的人力資源工作，按模塊提供的單模塊的服務(wù)，提供的職能性

而非業(yè)務(wù)性的解決方案；能站在業(yè)務(wù)的視角提供整體解決方案，而非功能性的HR服務(wù)；優(yōu)化HR部門運作，持續(xù)改進HR的效率和

交通的模式；通過職責分工，能幫助BP和COE從事務(wù)性工作解脫出來。以三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰(zhàn)略，服務(wù)于公

司業(yè)務(wù)，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價值。HR三支柱模型。

三支柱的關(guān)系圖：

專業(yè)化支撐

CenterOfExcellence

卓一中C,ftKHRR*.方法耐槿版、實重及專業(yè)18力?升

ShareServiceCenter

標務(wù)提供者，商嗎m員工ns的抨臺

1）HRBP的角色定位

珀色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動

1、戰(zhàn)略理解：作為戰(zhàn)略規(guī)劃的核心成員，參與SP規(guī)劃；將SP作為“望遠鏡”，理解中長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

參與戰(zhàn)略規(guī)劃，2、Outside-in：關(guān)注客戶需求（如客戶滿意度調(diào)查報告），分析競爭對手和業(yè)界標桿，洞察外部人才

1-戰(zhàn)理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，市場，發(fā)現(xiàn)組織、人才和氛圍方面的機會和差異，提供有價值的人力資源分析作為SP的輸入

略伙將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與HR3、戰(zhàn)略連接：組織制定人力資源戰(zhàn)略（組織、人才、氛圍），確保從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人力資源戰(zhàn)略的緊密

伴戰(zhàn)略連接，并組連接。

織落地。4、執(zhí)行落地：根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃（SP/BP）和人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源年度工作規(guī)劃，并納入AT議題，

通過AT跟蹤落地。

1、理解業(yè)務(wù)需求：準確理解業(yè)務(wù)訴求和痛點，主動利用組織診斷等工具識別需求和問題，將業(yè)務(wù)需求

理解業(yè)務(wù)訴求和

轉(zhuǎn)化為HR需求

2-HR痛點，集成COE專

2、制定解決方案：集成COE的專業(yè)化方法和工具，組織制定既符合公司核心價值觀，又匹配業(yè)務(wù)需求

解決長，組織制定HR

的簡潔適用的HR解決方案，并與管理團隊達成一致

方案解決方案，將業(yè)

3、組織執(zhí)行落地：組織業(yè)務(wù)主管、COE、SSC等相關(guān)角色，制定實施計劃，執(zhí)行落地；及時衡量解決方

集成務(wù)需求與HR解決

案的實施效果，根據(jù)需要進行優(yōu)化調(diào)整

者方案連接，并實

4、總結(jié)和回顧（Reflect&Review）：總結(jié)固化經(jīng)驗；為COE在制定政策、流程和方案時提供業(yè)務(wù)輸

施落地。

入，將經(jīng)驗固化到流程

1、制定HR工作日歷：根據(jù)公司和上級部門的HR工作日歷，結(jié)合業(yè)務(wù)需求，制定部門HR工作日歷，保

合理規(guī)劃HR重點

3-HR證HR工作規(guī)范化和可視化

工作，有效運作

流程2、制定方案與實施：結(jié)合公司的政策導(dǎo)向和業(yè)務(wù)需求，制定各項人力資源工作的實施方案；并根據(jù)執(zhí)

AT,提升人力資

運作行情況持續(xù)優(yōu)化，確保對業(yè)務(wù)的適用性

源工作質(zhì)量與效

者3、賦能主管：借助教練式輔導(dǎo)、90天轉(zhuǎn)身等工具幫助主管（尤其是新任主管）理解和掌握HR政策、

率

流程，提升其人員管理意識和能力

1、敬業(yè)度管理：借助組織氣氛評估工具，定期評估員工敬業(yè)度水平，識別改進機會，采取改進行動

2、矛盾調(diào)停：建立主管與員工的例行溝通渠道，讓員工理解公司、讓主管了解員工；認真處理好員工

有效管理員工關(guān)

的建議和投訴，持續(xù)改進管理工作。

4-關(guān)系，提升員工敬

3、員工健康與安全：將員工的健康與安全納入HR的工作流程中，以預(yù)防為主，通過壓力測試、“3+1”

系管業(yè)程度；合法用

等活動，引導(dǎo)員工積極正向思維，通過業(yè)務(wù)主管、HRBP、秘書等途徑，提前識別風臉人群，持續(xù)跟蹤

理者工，營造和諧的

4、突發(fā)和危機事件：快速響應(yīng)，組織制定應(yīng)急方案，妥善處理。

商業(yè)環(huán)境

5、合規(guī)運營：確保人力資源政策符合當?shù)胤煞ㄒ?guī)，防范用工風險。

6、雇主品牌建設(shè)：當?shù)毓椭髌放平ㄔO(shè)。

1、變革方案制定

理解變革需求，1）風險識別：理解變革需求，提前預(yù)見和識別變革過程中在組織、人才、氛圍方面存在的阻力和風險，

5-變做好風險識別和提供響應(yīng)變革方案供團隊決策

革推利益相關(guān)人溝2）利益相關(guān)人溝通：幫助業(yè)務(wù)主管做好變革準備，確定變革方案，制定利益相關(guān)人溝通計劃，積極主

動者通，促使變革的動影響變革相關(guān)利益者，做好變革溝通

成功實施2、變革實施：負責組織、人才、氛圍方面的變革實施，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，促進變革成功

3、評估與固化：評估變革效果，將好的實踐融入業(yè)務(wù)流程和人力資源流程，固化變革效果

1、干部身體力行：通過對干部選拔、輔導(dǎo)和管理，讓干部踐行核心價值觀，并通過干部大會等方式定

6-核期回顧和研討；各級主管在業(yè)務(wù)管理和人員管理工作中，持續(xù)向員工傳遞核心價值觀

通過干部管理、

心價2、員工理解實踐：組織部門員工學習理解核心價值觀，討論輸出結(jié)合本職崗位的具體行為表現(xiàn)，并通

績效管理、激勵

值觀過績效管理、激勵分配、樹立標桿等強化

管理和持續(xù)溝通

傳承3、建立溝通渠道：定期安排各級主管和員工學習公司政策和講話，利用全員大會、案例宣傳等形式持

等措施，強化和

的驅(qū)續(xù)傳承核心價值觀；對于核心價值觀傳承中的問題，及時反饋到管理團隊，制定措施改進

傳承公司價值觀

動者4、跨文化傳承：尊重和理解文化差異，針對不同的文化背景，不同層級員工（如新員工、本地高端），

制定針對性的傳遞方案，以其能夠接受和理解的方式進行一致性傳承

2）COE的角色定位

角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動

企業(yè)發(fā)展的過程中，每年都會出現(xiàn)必須攻

HR戰(zhàn)略貢克的戰(zhàn)略高地，COE需要敏銳的察覺業(yè)務(wù)

獻者發(fā)展的關(guān)鍵點，設(shè)計有效的策略組合助力

公司達成目標。

運用領(lǐng)域?qū)I(yè)知識設(shè)計亞務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的

設(shè)計者HR政策、流程和方案，并持續(xù)改進其有效

性。

管控者管控政策、流程的合規(guī)性、控制風險。

對HRBP/SSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的

技術(shù)專家

技術(shù)支持。

3）SSC的角色定位及說明

角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動

員工服務(wù)

支持員工和管理者發(fā)起的服務(wù)需求。

受理中心

HR流程事

支持由COE/HRBP發(fā)起的主流程的行政事

務(wù)處理中

務(wù)部分（如發(fā)薪、查詢等）。

心

HRSSC運提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)（包括自助

營管理服務(wù)）和供應(yīng)商管理支持。

4、談一談你對華為的價值創(chuàng)造、價值評估和價值分配體系的了解。

答：企業(yè)是為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟目標而存在的組織。人力資源作為企業(yè)的一部分，必然服從于企業(yè)的使命，也即客戶是人力資

源存在的唯一理由，人力資源所要解決的仍然是客戶需求的滿足和客戶價值的創(chuàng)造問題，更具體一點講，人力資源管理就是緊緊

圍繞價值管理（價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配）、生產(chǎn)要素管理（組織、干部、人才和組織）、自身的體系建設(shè)，來支撐客戶

需求的滿足和價值創(chuàng)造的實現(xiàn)。

華為的人力資源鐵三角就是全力創(chuàng)造價值，科學評估價值和合理分配價值，三者的相互關(guān)系是：

以客戶為中心

人力資源管理實踐鐵三角：全力創(chuàng)造價值，科學評價價值，合理分配價值。

人力資源管理體系是相互連接的，結(jié)構(gòu)化的東西才會有力量。但是很多企業(yè)的人力資源管理體系卻是孤島化、模塊化，沒有

實現(xiàn)力量的整合。價值創(chuàng)造關(guān)注勞動，知識、企業(yè)家和資本。價值評價要做好職位評估、績效改進考核、任職資格評價等，價值

分配要關(guān)注薪酬、（工資、獎金和分紅等）、員工發(fā)展和福利計劃等等。三者的有機結(jié)合，才能發(fā)揮更大效能。

1）先說價值創(chuàng)造：人力資源管理的核心目標是使員工全力為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價值。

（1）圍繞價值創(chuàng)造展開人力資源管理

公司價值是持續(xù)有效增長；健康地活下去是企業(yè)的硬道理。企業(yè)的最終目標只有一個：商業(yè)成功。

（2）價值創(chuàng)造的來源：只有客戶的成功，才有華為的成功；堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅(qū)動員工努力奮斗。

（3）價值創(chuàng)造的要素：

勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了華為公司的全部價值；誠實勞動，有效進步；擁有企業(yè)家精神和領(lǐng)袖能力。企業(yè)家

精神就是追求機會，而不顧手中現(xiàn)有資源。領(lǐng)袖不需要太懂技術(shù)但是懂方向，能看清商業(yè)目標，有戰(zhàn)略思維能力，要跳出技術(shù)思

維圈子。

（4）價值創(chuàng)造的文化支撐：

以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，從心所欲而不逾規(guī)；勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。狼狽組織

（5）價值創(chuàng)造的兩個輪子

公司運轉(zhuǎn)的兩個輪子：一是商業(yè)模式，二是技術(shù)創(chuàng)新；管理第一，技術(shù)第二；以客戶為中心和技術(shù)中心要擰麻花。

（6）擺脫依賴，走向自由王國

擺脫對技術(shù)的依賴，對資本的依賴，對人才的依賴；從必然王國到自由王國，管理的最高境界就是無為而治。

2）價值評價

價值評價是人力資源體系的核心。完善的價值評價體系有三大塊：職位管理體系、任職資格體系、績效管理體系。做評價體

系，做績效首先要有平臺，有崗位（職位管理體系），第二必須要有資格和能力（任職資格，關(guān)注結(jié)果的過程）第三必須要成果

來衡量，要有績效標準來衡量。

價值評價的導(dǎo)向與原則：三個導(dǎo)向：責任結(jié)果導(dǎo)向，貢獻導(dǎo)向，商業(yè)價值導(dǎo)向。

三個原則：突出重點原則、分級分類原則、目標信傾斜原則。

價值評價一定要要與價值分配相結(jié)合，評價體系的扭曲必須造成分配的扭曲，評價體系是大鍋飯，薪酬分配也必然是大鍋飯。

人力資源體系的核心應(yīng)該是評價體系。（職位對應(yīng)工資，任職資格決定晉升，績效決定價值）。

華為價值評價體系，建議以奮斗者為本的價值評價體系，涉及到績效、任職資格、職位管理、年終述職和干部評價等。

（基于PBC的績效管理體系、基于任職能力與素質(zhì)的任職資格管理體系、基于職位描述與評價的職位管理體系、基于組織績效目

標評價的年中述職制度、基于績效、文化與素質(zhì)的干部評價體系）

3）價值分配：把握人性，驅(qū)動價值創(chuàng)造。

（1）華為的價值分配的指導(dǎo)方針：

al向奮斗者、貢獻者傾斜；a2導(dǎo)向沖鋒；a3不讓雷鋒吃虧；a4利出一孔;a5保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，促進組織的均衡發(fā)展;a5

防止高工資、高福利對企業(yè)的威脅。

（2）價值分配政策：

al、處理好按勞分配與按資分配的關(guān)系；a2、發(fā)展機會的分配向奮斗者與成功團隊傾斜；各種經(jīng)濟利益的分配要體現(xiàn)各自的報酬

定位；工資分配實行“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”；獎金分配要打破平衡，向高績效者傾斜；福利改善要防止高

福利對企業(yè)將來的威脅；對非特質(zhì)激勵要有系統(tǒng)性的規(guī)劃。

（3）正確處理價值分配過程中的矛盾

A1:凝聚與耗散;企業(yè)與利益攸關(guān)者；個人與集體：剛性與彈性：平衡與打破平衡；勞動與資本；勞動者與奮斗者：歷史貢獻者與

當前貢獻者；公平與效率；公平的相對性與絕對性；期望與現(xiàn)實。

二、綜合題

1、人力資源經(jīng)理、總監(jiān)如何去影響總經(jīng)理？

答：人力資源管理人員要有效地推進人力資源管理的各項工作，總經(jīng)理的理解支持至關(guān)重要。人力資源管理人員的成敗，從某種

層面上講，與人資管理人員和總經(jīng)理對話時間的長短和深度是正比例關(guān)系的。總經(jīng)理愿意坐下來聽人資負責人長談，并且深入

談，工作兒乎成功了一半，相反，工作幾乎不可能有成效。所以，影響不了企業(yè)高層的人力資源管理人員，幾乎不可能成為優(yōu)秀

的人力資源管理人員。人力經(jīng)理、總監(jiān)要去影響總經(jīng)理，必須實現(xiàn)四個基礎(chǔ)，懂專業(yè)，懂經(jīng)營、懂業(yè)務(wù)和懂人性（慌自己，懂客

戶，懂別人（非工作））

1）懂專業(yè)。首選要有系統(tǒng)性的知識與技能，人力資源領(lǐng)域的專家，通過專業(yè)的技能，才能幫助公司和總經(jīng)理達成公司的目標

實現(xiàn)自己的價值。這個是本職工作。

人力資源管理的最終目標，也是要支撐公司達成財務(wù)目標。人力資源管理的工作是企業(yè)管理的一個方面，要把它放把支持公

司經(jīng)營目標的實現(xiàn)基礎(chǔ)上去看待，不能僅局限于人力資源本身的管理工作，要從管理的宏觀角度和經(jīng)營口標的實現(xiàn)的角度去精準

理解人力資源，促進對人力資源管理及變革趨勢更為專業(yè)的把握

人力資源。

2）懂經(jīng)營，形成自己的宏觀視野和格局。

光有理論和實踐，是做好人資管理的基礎(chǔ)，但是對公司的價值有限。一個優(yōu)秀的人資管理人員，過往的職業(yè)生涯一定是經(jīng)歷過

銷售、生產(chǎn)、甚至是技術(shù)等領(lǐng)域的磨礪，悔專業(yè)加悚業(yè)務(wù)和經(jīng)營才能為公司創(chuàng)造更大的貢獻和價值。

再普通的HR,從某種意義上來講，其實都是在代表老板、代表公司在行使某一項人力資源職能、政策或者舉措。當他們將人

力資源規(guī)劃和策略落實為政策并執(zhí)行時，如果他們想成為一名能創(chuàng)造價值的HR,就理應(yīng)站在公司經(jīng)營的角度去思考人力資源的投

入產(chǎn)出比，將人均利潤、人均產(chǎn)值、人工成本投入產(chǎn)出比等作為衡量人力資源管理活動價值的重要指標；就理應(yīng)懂得公司的商業(yè)

模式、經(jīng)營模式和公司的核心價值創(chuàng)造流程等：就理應(yīng)學會用經(jīng)營的思維去制定、驗證和反思人力資源舉措的效率、效力和價值。

人力資源從業(yè)者要想創(chuàng)造價值,就要懂得企業(yè)的經(jīng)營，要用經(jīng)營的視角而非僅僅是專業(yè)的視角去思考人力資源管理政策和舉措等。）

3）懂業(yè)務(wù)：

企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的經(jīng)營最終都會落腳于具體的業(yè)務(wù)目標和業(yè)務(wù)舉措，自然人力資源管理要想創(chuàng)造價值就必然要上接戰(zhàn)略，

下?lián)螛I(yè)務(wù)。要深入業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)的運作模式，掌握業(yè)務(wù)的溝通邏輯與語言。通過對業(yè)務(wù)的深入和理解，凡事都能基于落地公司

戰(zhàn)略，滿足業(yè)務(wù)需求去思考人力資源管理舉措。凡事都要圍繞業(yè)務(wù)目標，以終為始，用業(yè)務(wù)的思維和IIR的專業(yè)精準把握和正確引

導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的人力資源管理需求，聚焦支撐業(yè)務(wù)目標達成的核心舉措，既能滿足于當下的業(yè)務(wù)需求，又能引領(lǐng)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展。

在日常的工作中，人力資源從業(yè)者一定要避免脫離業(yè)務(wù)目標去談?wù)撊肆Y源管理，去制定人力資源舉措，那注定會將人力資源推

向業(yè)務(wù)的另一邊，會讓人力資源成為業(yè)務(wù)的合作伙伴也終將成為一句空話或幻想。

4）懂人性

人才正在逐步成為企業(yè)最重要的資源，甚至是唯一的核心資源。企業(yè)的管理其實就是人力資源的管理，對人力資源的管理核

心就是人才的管理，而人才的管理必將著眼于人性的理解和把握。只有理解了人性，懂得了人生，我們才能在企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目

標與人性之間建立有效的連接，制定出企業(yè)不同戰(zhàn)略下、不同發(fā)展階段下適宜的人力資源策略和政策，實施最有效的人力資源舉

措，最大化的吸引人才、培養(yǎng)人才、激勵人才和踐行企業(yè)的核心價值觀，即能充分挖掘和使用人才價值，又能不犧牲長期人才價

值的發(fā)揮，打造不復(fù)制的組織能力，使人力資源的價值最大化。

2、人力資源如何促進公司業(yè)務(wù)的發(fā)展？HR如何真正成為戰(zhàn)略伙伴？

答：HR工作者如何使自己成為真正的戰(zhàn)略伙伴，助推業(yè)務(wù)發(fā)展？在操作層面上，如何真正使人力資源管理實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、影

響企業(yè)戰(zhàn)略決策、驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行，難度很大。中國目前很多企業(yè)還未真正從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)正戰(zhàn)略導(dǎo)向，還未實現(xiàn)人力資源管理

參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，并影響企業(yè)戰(zhàn)略的落地。人力資源管理真正要成為戰(zhàn)略伙伴（助推業(yè)務(wù)發(fā)展倒是不難），真正做到還是很難

的，但是不妨礙我們?nèi)崿F(xiàn)，去探索。

作為人力資源從業(yè)者，專業(yè)是我們立足的根基，我們只有通嘵理論，才能有精于實踐的能力，追求專業(yè)毋庸置疑。但我們?nèi)?/p>

果要真正要想做到戰(zhàn)略性的人力資源管理，要想讓人力資源成為公司戰(zhàn)略的推動者和業(yè)務(wù)的合作伙伴等。我們就必須跳出專業(yè)的

陷阱，回歸初心，以終為始，找尋人力資源價值的起源地，要深刻懂得為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值才是我們立足的根本。

1）組織模式的轉(zhuǎn)變

人力資源要成為戰(zhàn)略伙伴，首先要把“人力資本”當成一項業(yè)務(wù)來經(jīng)營。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)身

業(yè)務(wù)導(dǎo)向。目前很多企業(yè)的人力資源部的運作模式是按功能劃分（如招聘，薪酬，培訓(xùn)等）的一每個職能模塊同時負責政策制定，

政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持。在這個模式下，（1）公司越來越大，HR去高高在上，離業(yè)務(wù)越來越遠，中基層業(yè)務(wù)主管和員工需要HR

支持，卻很難獲取；（2）HR往往對上不對下，政策缺乏業(yè)務(wù)所需的針對性和靈活性，業(yè)務(wù)主管更多感受的不是價值而是管控；

（3）IIR大量時間聚焦在事務(wù)性工作上，不能對業(yè)務(wù)主管進行針對性的輔導(dǎo)，不能提供業(yè)務(wù)需要的客戶化、集成的解決方案。

HR要提升效率和效能，就要像業(yè)務(wù)一樣運作，在這個業(yè)務(wù)單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業(yè)技術(shù)，有人負責服務(wù)交

付，這就出現(xiàn)了人力資源轉(zhuǎn)型的需要。人力資源轉(zhuǎn)型，簡單來說就是將HR的角色一分為三。實踐證明，這種模式能夠顯著提升HR

的效率和效能，就是在企業(yè)中常見的HR三支柱模式。

像業(yè)務(wù)部門一樣運作，人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰，需求是什么。可以看看下圖的一些需求。

內(nèi)客戶心聲三支柱的價值

1、深刻理解戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求并能夠集成的全球BP資源。面對高層統(tǒng)一溝通界面。

公司高層：我們希望有一套系統(tǒng)

的領(lǐng)導(dǎo)力解決方案來支持業(yè)務(wù)

2、具備領(lǐng)域?qū)ｉL的COE及代表業(yè)務(wù)輸入的體系/地區(qū)部的HRBP

多元化和全球化。

3、HR隊伍提供的整合性而非職能性的解決方案。

各級管理者：我們希望HR能根

1、HR更加貼近業(yè)務(wù)“指導(dǎo)員建到連隊”。

據(jù)不同的業(yè)務(wù)特點，提供和業(yè)務(wù)

2、