如何讓員工認同企業文化讓員工認同企業文化企業文化是個看不見、摸不著的東西，不少人都感覺“虛”，不知道文化建設從哪入手，重點在哪，所以也導致了很多企業把企業文化建設與CIS混為一談，口號標語滿天飛，但企業的文化建設卻總是不入門，在門外徘徊，根本無法提高員工的凝聚力和歸屬感，無法提升管理水平。通過大量的研究和咨詢實踐，我們認為，企業文化建設的關鍵在于要讓文化經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程，要得到員工的理解和認同，轉化為員工的日常工作行為。對于企業高層管理者來說，如何讓員工認同公司的文化，并轉化為自己的工作行為，是關系企業文化成敗的關鍵。讓員工參與企業文化建設任何企業都有文化，尤其對于許多大中型的國營企業，在經歷了這么多年的風風雨雨后，員工對文化總有許多自己的看法，很多企業在引入組織變革或再造時，往往忽略了對本企業文化的考慮，結果往往造成了“手術很成功，但病人死了”的尷尬。麥肯錫兵敗實達，就是最好的案例，雖然方案很科學，但實達的文化不能融合，結果是一敗涂地。很多人把企業文化認為是老板文化、高層文化，這是片面的，企業文化并非只是高層的一己之見，而是整個企業的價值觀和行為方式，只有得到大家認意見。企業高層管理者應該創造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機感，讓大家產生文化變革的需求和動機，然后在各留原有企業文化的精華部分，并廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎么產生的。二、與員工的日常工作結合起來企業確定了新的企業文化理念后，就要進行導入，其實也就是把理念轉化為行動的過程。在進行導入時，不要采取強壓式的，要讓大家先結合每個員工自己的具體工作進行討論，首先必須明確公司為什么要樹立這樣的理念，接下來是我們每個人應如何改變觀念，使自己的工作與文化相結合。在我們為一家空港地面服務公司做的企業文化塑造項目中，就是先讓基層員工自己討論工作中的問題，然后結合企業文化，提出如何進行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己應該怎么做。通過這樣的研討，讓每個員工都清楚的知道公司的企業文化是什么，為什么要樹立這樣的文化，為什么自己要以身作則，最為關鍵一、企業高層的角色作為企業文化的建筑師，高層管理人員承擔著企業文化建設最重要也最直接的工作。有一次一個企業老總問筆者：“你覺得塑造企業文化什么最關鍵”筆者告訴他：“是先把你自己塑造成企業文化的楷模!”一些企業高層管理者總感覺企業文化是為了激勵和約束員工，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業文化的塑造者，他們的一言一行都對企業文化的形成起著至關重要的作用。一次我輔導一家企業做企業文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業理念在訴他面試者來了時，他卻滿不在乎地說：“讓他再等半個小時，我有事走不開。”一件小事足以體現他對人才的重視程度了。企業的高層領導往往既是文化、制度的塑造者，同時又是理念、制度的破壞者。二、從點滴做起很多企業在進行企業文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討，其實企業文化的精髓更集中在企業日常管理的點點滴滴上。作為企業管理者，不管是高層還是中層，都應該從自己的工作出發，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠地從街對面小跑著過來，這位員工后來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對在思科，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。再比如GE公司，他有一個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時都拿出這個卡片，對員工進行宣傳，對顧客進行講解。試想我們國內的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風嗎一、理念故事化企業文化的理念大都比較抽象，因此，企業領導者需要把這些理念變成非洲大草原上“獅子與羚羊”的故事生動活潑的體現出來：清晨醒來，獅子的想適者生存”，大自然的法則，對于企業的生存和發展同樣適用。二、故事理念化在企業文化的長期建設中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉，對符合企業文化的人物和事跡進行宣傳報道。在一家合資公司的企業文化咨詢項目中，我們幫助他們按照企業文化的要求進行先進人物的評選，并在公司內部和相關媒體進行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什么他們是先進，他們做的哪些事是符合公司的企業文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業文化的推廣變得具體而生三、溝通渠道建設企業理念要得到員工的認同，必須在企業的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業內刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網，都應該成為企業文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文如果員工不能認同公司的文化，企業就