■什么是戰略解碼通過可視化的方式，將公司戰略轉化為全體員工可以執行的行為的過程。如果你不能衡量，那么你就不能管理;如果你不能描述，那么你就不能衡量;■提綱—、戰略解碼的基本方法戰略解碼原則戰略解碼過程二、如何進行戰略解碼I分解績效目簽署績效承諾I戰略解碼原則?對公司戰略和業務目標的支撐:以公司戰略和部門業務目標為基礎，自上而下垂直分解，從公司-部門-崗位，保證PBC承接的一致性。（垂直一致性）?對業務流程的支撐：以公司端到端業務流程為基礎，建立起部門間的連帶責任和協作關系,保證橫向一致性。（水平一致性）?指標選取應均衡考慮，并體現部門的責任:指標選取應結合平衡記分卡的四個緯度和公司導向、部門責任，均衡考慮選取指標。（均衡性和導向性）?KPI指標責任分解矩陣：落實部門對上級目標的承接和責任,體現〃高層考純利，中層考貢獻毛利，基層考銷售額〃，為個人PBC確定提供依據。（責任落實）

IKP啲選取原則性質說明問題可衡量性.易于衡量■?明確定義并易理解重大影響?對價值的驅動力?相關性可衡量性.易于衡量■?明確定義并易理解重大影響?對價值的驅動力?相關性?有重點的且經優先排序可操作性?可控制回計算?公正、公平?指標測量的是短期價值創造還是長期價值創造并與經濟價值的創造相連？?關鍵績效指標是否反映了業務的最重要的價值驅動因素？?關鍵績效指標是否鼓勵了所期望的行為？?所負責的具體單位或個人的努力是否會影響關鍵績效指標？?關鍵績效指標是否反映了職位的主要責任或關鍵業務流程的績效？?績效是否可以輕易地造假或歪曲？?是否可以得到這個數據，并可以量化地或客觀地表達??指標是否具有標準可衡量??定義和計算方法是否明確、統一？平衡性?整體性平衡性?整體性?平衡取舍?支持各個職能?關鍵績效指標是否經過平衡,避免了過多地強調了績效的單個方面？?關鍵績效指標是否會誤導管理人員追求短期成果,而非對成長的投資??算績效指標是否體現了平衡取舍（如市場份額與利潤）？?關鍵績效指標是否與各個職能和業務部門的目標一致？■提綱一、戰略解碼的基本方法二、如何進行戰略解碼I簽署績效承諾■公司戰略解碼基本過程確定公司戰略 —?戰略澄清指標體系指標分解戰略目標公司愿景使成戰略戰略解碼客戶關注 質量好的 產品好的服務 低的運營 成本和諧商業 環境客戶的KPIs質量的KPIs服務的KPIs 成本的KPIs商業環境的

Bls基本業務流程客戶■客戶關注?市場份額與準入.商業環境MMIPDCRMF&AIT財務?規模擴張?盈利性?投資回報KPI指標團隊/組

織X部門X團隊內部流程?夠?周期新產品銷售收入勞動投入產出率產品故障率學習與成長?HR體系與干部隊伍建設?ITB設?財務體系建設結果目標承諾(Win)11181分1 —?執行措帽諾(Execute)'目標權重衡量標準分團隊合作承諾(Team)目標權重衡量標準分xX?公司KPI指標更多學習資料，微信公眾號@小旺學長一級部I'愿景,使命.戰略目標戰略.職責公司愿景、使命、戰略日標財務戻面客戶屋遠背管辱流枠內部層ifti規模和收益増k旌商生產宰増加收入和提高客戶價值成本曷低）（擘高人均效以提髙資產利用奉屯灌E吝尸需I產品開發曾用源程]■戶管円濂稈ImI“[g^L，爲MS學習與成長組織信息人力?文化 ?團隊運作?箏礎沒穗?q?枝岫?5?導方?左HTPM，.整力氐升ISC.cs—??=???—Hzn部門指標上級部門指標插示]部門1 部門2VV指標2結果目標承諾（Win）目標權重囂備務分罷措啷證ecute獺標準分陳合作承哆錯am）分部門指部門1標上級部門指標賊I V暗示2結果目標承諾（Win）目標權重部門2囂盜矚分舞措施齢陽心°）曜標準 分齷標準分部門指部門1 部門2標上級部門指標齣1 VV齣2 V菁耕標承喂響n）持平達標挑戰分80 100120醜措啷疆5）鮪標準畿合作承啜誓m）醐杭隹分分II戰略解碼要輸出什么■提綱一、 戰略解碼的基本方法二、 如何進行戰略解碼簽署績效承諾■1.2.3.4.5.6.7.上級/流程目標分解圖基于上級/流程分解與戰略解碼指標對照表部門戰略解碼圖或魚骨部門指標責任分解矩陣部門Metrics指標集部門指標.目標值.指標定義和部門年度工作重點部門員工年度工作重點類別檢查項 結果類別檢查項 結果I戰略解碼輸出表單舉例是否輸出戰略解碼圖或魚骨圖是否輸出上級/流程目標分解圖戰略解碼交付是否輸出上級/流程分解與戰略解碼指標對照表件 是否輸出部門Metrics指標集是否輸出部門指標、目標值、指標定義和部門*年重點工作是否輸出部門責任分解矩陣戰略解碼是否體現了對上級部門目標的支撐戰略解碼是否體現了對流程目標的支撐戰略解碼是否體現了部門的職責戰略解碼質量戰略解碼是否體現了部門業務管理的重點和短木板戰略解碼是否體現了均衡性原則所在管理團隊成員是否參與戰略解碼上級管理團隊是否對戰略解碼結果進行了評審PBC唯一性是否符合PBC唯一性原則（每個員工只有一份PBC）是否采用公司發布的PBC模板團隊績效承諾與個人績效承諾比例是否符合要求跨部門團隊成員PBC撰寫PBC模板 團隊績效承諾是否直接承接跨部門團隊主管K円目標個人績效承諾是否承接功能部門要求E/T部分是否分角色撰寫E/T部分是否同時承接功能部門和跨部門團隊的要求更多學習資料，微信公眾號@小旺學長■提綱■提綱PBC內容落入PBC內容落入PBC的指標I戰略解碼輸出表單舉例SMART原則PBC目標是否清晰、具體并突岀對個人及所在職位的應負職責和工作任務的優先級PBC目標是否可衡量、客觀且易于度量PBC目標是否合理、可達成PBC目標是否與承諾人的職責、業務直接相關PBC目標是否有起始時間與結束時間（必要時設置監探時間點）PBC是否由本人親自撰寫團隊合作承諾是否包括〃組織與干部隊伍建設〃的內容是否與行業管理部門充分溝通行業考核要求行業考核要求是否按雙方達成的一致寫入PBC指標設計是否符合垂直一致性與水平一致性指標設計是否能體現業務管理的重點和短木板指標是否有明確的核算口徑指標是否有明確的記分標準指標是否有明確的跟蹤方式指標數據是否具備有效的信息統計和收集機制指標數據是否能她暗是供指標數據是否穩定、客觀可靠指標是否具有明確、規范、統一的定義指標是否具有具體的分值核算標準（包括累積性和跨統計期指標）一、戰略解碼的基本方法二如何進行戰略解碼［確定牽引目標【分解績效目言"【簽署績效承諾■公司戰略澄清圖財務層面提升盈利能力I險健康增長（規模和效益并重公司愿景.使命,戰略目標穩健的經營（短期）X持續的增長潛力（長期）提高XX客戶層面質量好成本低運營管msc\cs內部層面XX學習與成長組織?XX服務好 獸先滿足客戶需就和諧伙伴關系，品牌認知高產品/服務關系形象產品開發管理IPDXX客戶管理流程MM\CRM法規與社會流程XXXX信息?XX人力?XX—、戰略解碼的基本方法二、如何進行戰略解碼[分解績效同【簽署績效承諾■戰略牽引目標定義與原則■戰略牽引目標定義與原則■戰略牽引目標定義與原則■戰略牽引目標定義與原則更多學習資料，微信公眾號@小旺學長更多學習資料，微信公眾號@小旺學長?定義：依據本部門責任中心定位，支撐公司年度目標和重點工作，上級/流程的目標和重點工作,確定本部門業務實施的核心目標?原則：-體現部門設置目的和獨特價值-直接支撐公司當年戰略導向和上級/流程目標.要求表達精煉，易于被大家理解■戰略牽引目標的價值取向?抓住機會，繼續擴大銷售?建設利潤中心，逐步加大對利潤考核?穩健經營，關注現金和運作費用管理?向價值客戶聚集,提升市場定位?綜合管理，推動流程化組織,高績效團隊和干部隊房建設I財務層面目的：以財務術語描述戰略的有形成果，提供組織成功的最終定義，表明戰略實施和執行是否對盈余改進有所貢獻。生產率戰略 增長戰略長期股東價值改善成本結構提高資產利用率■增加收入機會改善成本結構提高資產利用率■增加收入機會■提高客戶價值財務績效基本上通過兩種方式得到改善?收入增長：提高客戶價值（改善現有客戶的贏利性），增長收入機會（新收入來源，新的產品、市場、伙伴）?生產率：改善成本結構（減少現金支出，減少缺陷，提高成品率），提高資產利用率（現有資產的管理能力，進行增量投資減少成本）■客戶層面■客戶層面■客戶層面■客戶層面■財務層面■財務層面?原則：?財務策略目標應體現部門職責和責任中心定位?基于部門業務管理模式和責任中心定位的變化，財務策略是變化的?財務策略目標應支撐戰略牽引目標的達成財務策略必須有利于公司長期，可持續發展（"Jr，方法：財務策略必須有利于公司長期，可持續發展、?土 -基于部門職責和責任中心定位，確定可為公司作出的財務方面的罵貢獻（提高生產率、規模增長、風險控制等）-確定實現財務貢獻的策略目標-基于戰略牽引目標，識別重點的財務策略目標?定義:界定、描述組織的目標客戶，識別目標客戶的價值主張/訴求，為下一步確定實現價值主張的核心流程提供目標目標客戶價格 質量可用性一選4成能——服或伙伴關系品牌產品特征關系形象

產品特征?總成本最低:弓繭調具有吸引力的價橙，卓越而一致的質量，較短的交貨期,方便的采購良好的選擇?產品領先:強調獨特的產品特征和性能,這些特征和性能是客戶所看重并愿意付高價得到的?全面客戶解決方案：強調解決方案全面性有關的目標（銷售多樣化,產品和服務捆綁），售前和售后的特別服務以及客戶關系質量?鎖定戰略：廣泛使用的標準和客戶基礎，易用的平臺

?原則?必須明確目標細分客戶并識別不同的價值主張,而非滿足所有客戶的偏好?原則?不同類型的目標客戶應分別識別不同的價值主張?對部門而言，客戶不僅包括外部客戶，供應商，還包括內部客房，對內部客戶而言，價值增長應描述服務的結果，過程性要求放在內部層面?客戶價值主張的實現應對財務層面有支撐作用?客戶價值主張的實現應能夠對目標客戶創造差異化，可持續化的價值?方法-首先對客戶進行細分，確定公司的目標客戶-分析目標客戶的價值主張-確定客戶層面的目標（針對目標客戶的策略目標，形成差異化的價值主張） <||內部層面||內部層面描述組織對戰略產生最重要影響的少數幾個關鍵流程。創新流程m二K創新流程m二K應產銷管供生分險機會識別

R&D組合

設計/開發

上市法規與社會流程環境安全與健康

招聘

社區運營管理流程:生產并向客戶提供產品和服務客戶管理流程：建立并利用客戶關系創新流程：開發新產品，服務，流程和關系法規與社會流程:遵章守法，滿足社會期望，建立繁榮社區更多學習資料，微信公眾號@小旺學長I內部層面?原則.內部流程應支撐財務層面和客戶層面目標的實現-內部流程應為傳遞差異化價值主張（客戶層面）和提高生產率（財務層面）的最重要的少數核心流程，而非簡單的流程匯兌J廠?方法矛 -確定能對客戶層面的目標實現起決定性作用的流程-確定能對財務層面的目標實現起決定性作用的流程-對篩選出的關鍵流程進行歸類（可選項）

■學習層面描述如何將人力、技術和組織氛圍結合起來支持戰略。通過無形資產驅動內部業務流程績效的提高，在向客戶、股東和社區傳遞價值時發揮最大的杠桿作用。組織資本丄；/領導力/協調一致/團隊合作信息資本人力資本庫

統據絡

系數網

///組織資本丄；/領導力/協調一致/團隊合作信息資本人力資本庫

統據絡

系數網

////知識/技能/價值人力資本（戰略能力）:執行戰略活動所要求的技能、才干、技術決竅等能力信息資本（戰略信息）：支持戰略所要求的信息系統，知識運用和基礎設施能力?組織資本：執行戰略所要求的動員和維持變革流程（為客戶和股東創造價值所需的行為變革,執行戰略所需的行為變革）的組織能力□文化：執行戰略所需要的共同使命、愿景、價值觀及其內在化領導力：各層級中動員組織朝著戰略發展的合格領導的可獲得性口協調一致：個人，團隊，部門的目標和激勵,與戰略目標的實現相結合□團隊工作：整個組織貢獻的具有戰略潛力的知識,學習層面,學習層面,學習層面,學習層面定的關鍵派程運資本、組菓資本在團隊、員工能在信息基礎設施部征

內特

掌団力領，略化策，略文鍵霍在關運鍵程關施面流略雷實方心策心面效等鬣核方有作撐關撐設略工支的支建戰隊效面效統證團有方有系保，關殊產的本:資需資??為升為處為致則形費法定提定住定一原無倍方黒確及確調■提綱■提綱■提綱■提綱二,如何進行戰略解碼二,如何進行戰略解碼一.戰略解碼的基本方法澄清公司戰略

分解績效目標簽署績效承諾I指標與重點工作確定過程OOO

OOO

OOO財務層面OOO

OOO

OOO客戶層面OOO

OOO

OOO內部層面考酣標分解1.要素讀取2.指標設定3.KPI篩選rT重點工作分解.要素讀取.重要性排序3.T0P重點學習與成長層面

■指標確定目的與原則?目的：-將戰略地圖的要素轉化為可衡量的考核指標,并確定各項要素的優先級?原則：-基于戰略地圖各項要素確定考核指標,指標應體現部門所負職責，指標的顆粒度根據部門現職確定-將各層面要素進行優先級排序,識別最重要的要素更多學習資料，微信公眾號@小旺學長(T0P5orTOP10)，納入重點工作更多學習資料，微信公眾號@小旺學長I基于經營性凈利潤率指標分解經營性凈利潤率經營性凈利潤營業利潤銷售收入■銷售成本銷售稅金設備收入■建造工程成本銷售收入所得稅期間費用其他利潤銷售收入銷售發貨額銷售訂貨額安裝、初驗完成率產品制造毛利率萬元發貨供應鏈費用萬元發貨貨運費用可比采購成本降低率用服費用率、內部運作費用率銷售毛利率TK非自產設備利潤率TK利潤率研發費用率期間費用率銷售費用率、內部運作費用率貢獻毛利率管理費用率融資成本率融資總額、財務費用率勞動投入產出比I基于營運資金周轉天數指標分解應收帳款周轉天數(DSO)銷售發貨

平均應收帳款

平均非正常預收營運資金周轉天數存貨周轉天數

(ITO)銷售成本平均存貨銷售成本應付帳款周轉天數(DPO)平均應付帳款平均預付票據DSO客戶選擇市場選合同付款條款平均藤廠~回款目標完成奉 超長貨款回收率合同質量(付款條款)工程勘測及時完成率安裝、初驗完工率工程及時交付率產品開發進度網上問題解決率全網系統中斷頻率回款研發問題解決時間及時齊套發貨率 銷售發貨額回款供應鏈問題解決時間客戶資信評級回艘持平均采購到貨周期采購到貨周期方差系礦采購計劃準確率借貨轉銷售平均~~用服工程平均工期TK工程平均工期采購合同平均贖期采購商票付款比例隊與部門的區別方向 必須具有高度一致性，部門目標決定團隊目標運作方式在統一指令下協同、合作協商，討論，達成共識，決策并發出統一指令執行主體部門的所有資源,包括團隊團隊成員關注點承接上級目標的部門部門目標及結果部門目標的達成，以及達成目標團隊該做的事產生效果支持上級目標的完成支持部門目標的實現I指標設計示例指標財務層面客戶層面內部層面L2-構建能力L3-在所有業務流程中融入IT技術FL提高ROCE（已動用資本回報率）F2■增加客戶基礎F3-增加既有客戶業務F4■增加出口業務F5-資產利用率最大化F6-成為行業成本領先者選的、低成本的、全方位服務的、高增值產品和服C2-顯著地降低成本、縮短提前期、進行全面項目管理同疆辭瞽本制造滿足世界級地質量和交貨期望，使客戶覺P1-建立零部件集成化、模塊化/系統化供應的能力P2-為實現客戶對質量水平地期望，升級制造流程P4-優化資產利用，建立經營成本最小化流程P5■在新客戶關系管理方面表現卓越P6-為技術升級和業務擴張，建立伙伴關系P7-提高設計、加工、試驗和項目管理能力LL通過協調一致和授權行為創造氣氛/升級交付動用資本報酬率新增客戶量新增客戶銷售額既有客戶銷售額（營業額）既有客戶新產品銷售額（營業額）岀口業務銷售額資產周轉率銷售成本率（銷售成本/銷售額）超過標準成本部分地成本降低完成情況，按產品組作為全方位服務（FSS）的模塊化/系統化供應商受邀報價（RFOs）價直FSS的訂單價值從全面項目中獲得的RFOs價值從全面項目中獲得的訂單價值客戶滿意指數反映在J?D.能源報告上的質量問題數量能力指數每百萬件（PPM）客戶拒絕量及時充足的送貨百分比能力指數與標準成本相比,物流成本的減少總裝備效率脫離標準成本的材料成本能源成本占銷售收入百分比直接人工成本占銷售收入百分比客戶關系扌旨數蒔過客F關系獲得的新技術數量通過伙伴關系增加營業額能力指數產品開發的提前期的逐年減少關鍵業績評估與戰略目標相掛鉤的員工數量授權指數授權給下級的關鍵業務流程數量戰略技能覆蓋率使用IT技術的流程百分比IT效率滿意度■業務重點分解目的與原則?目的：-確保上級目標和重點在下級部門層層落實-確定未來一段時間內優先重點工作中，本團隊，上級主管以及相關團隊/成員的職責類型，明確哪些事情是由本團隊做決定,哪些事情需要交由上級來決定.確定未來一段時間內優等重點工作實施計劃的執行者、決策者和支持者?原則：.如果上級部門指標需要由下級部門落實須將該指標分解奎下級部門。下級部門指標的完成能確保上級部門指標的完成I優先重點工作分解（責任矩陣）示例年度優先重點工作本部門鴨支持■審視中長期業務計劃：評審和決策部門重要項目,確定TOPn重點業務并定期審視AC/ERXXXXXXAll識別和解決跨地域的沖突及需融合、協同的TOPn問題,建立跨地域的平臺，協同和沖突解決機制A/RC/EC/PXXXXXXXXX評估XX部門存在的短木板,并制定相應的解決方案RC/EC/P/RXXXXXXXXX長期能力建設：面向全球XX業務,對流程與IT系統進行優化，構建能支撐全球的高效運作流程和ITD/A/R/PC/ECXXXXXXAll全球業務布局規劃推動：LUTOP-DOWN的方式,明確全球XX業務基礎設施建設的規劃方案R/A/