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對領導方式的挑戰132.領導的思維過程主要分為三個步驟分析和綜合，比較和分類，抽象、概括和具體化。133.利克特在《新管理模式》一書中把領導方式歸納為.剝奪式集權領導，仁慈式集權領導、協商式民主領導、參與式民主領導134.處理不同沖突的方法有回避、建立聯絡小組、采取強制辦法、樹立更高目標、解決問題135.領導協調的種類有縱向協調、橫向協調。136.在領導協調工作中，必須協調的對象有協調群體中的個人、協調組織中的群體、協調不同的組織。137.在溝通過程中，造成接受障礙的根本原因是接收者的個性差異、知識結構水平的差異、選擇性接受、價值判斷差異138.溝通必須具備的條件有溝通客體、溝通主體、傳遞信息的一定手段139.良好的領導形象通常具有教育功能、認識功能、審美功能。140.領導形象有人格形象、視聽形象。141.電子政務就是以構建一個高效、精簡、彈性、有強大的創新和應變能力、具有更高服務品質的政府為目標，以信息技術和網絡為基礎平臺，實現政府與公民、政府與企業和其他社會組織、政府內部各不同部門之間進行有效溝通的一種方式，以及由此方式而產生的政府領導觀念與管理體制的變革。142.領導藝術的創造性從廣義上講，有思維創新、方法創新、提出新方案和決策、創建新理論、形成新觀念等等。從狹義上講，往往表現在社會發展處于十字路口時，領導者作出重大選擇等。143.:所謂領導協調，就是對可能影響組織和諧的各種矛盾、沖突進行調整、控制，使組織保持一種平衡狀態以實現組織的預定目標。144.沖突是指兩個或兩個以上的行為主體，由于在目標、認知與情感方面產生差異，所以在特定問題上采取相互排斥、對抗、否定等行為或情緒而形成的一種狀態。145.領導方法指領導者為達到一定的領導目的，按照領導活動的規律而采取的各種方式、辦法、手段、措施、步驟等的總和。146.領導決策的要素參考答案：第一，決策者。即作出決策的個人和集體。第二，決策信息。是決策的物質基礎和根本依據，是溝通決策者和決策對象的橋梁，它直接反映著決策者所要解決問題的現狀。第三，決策目標。是決策所要達到的目的。第四，決策備選方案。是指可供決策者選擇的方案至少有兩個或兩個以上。第五，決策情勢。是指決策所面臨的時空狀態，即我們平常所說的決策環境。第六，決策后果。是指一項決策實施后所產生的效果和影響。147.如何處理好與上級領導的關系參考答案：關系適度；等距交往；維護領導威信148.一般來說，領導完成公務活動需要處理好哪三個矛盾關系？參考答案：1、領導者與被領導者的矛盾關系2、領導者與被領導者組成的群體的主觀愿望與領導環境之間的矛盾3、領導者個體素質與整體結構之間的矛盾149.改革開放以來，領導活動發生了哪些重大變化？參考答案：1、由經驗型領導向科學型領導的轉變2、由個人領導向集體領導的轉變3、由領導和管理不分的活動轉變為領導與管理既相互聯系又相互區分的活動4、從剛性領導為主向柔性領導為主轉變5、領導活動的主體，由單純的領導者向被領導者共為主體轉變6、由常規領導向非常規領導的轉變150.領導者如何充分發揮非權力影響？參考答案：1、加強宗旨意識，增強人格魅力2、加強理論修養，以德育官3、提高領導素質，夯實領導基礎4、提高領導能力，克服“本領”恐慌5、堅持務實創新的原則152.領導決策有哪些程序?參考答案：1發現問題2、確立目標3、擬定方案4、分析、評估與優選5、慎重實施6、追蹤決策151.領導決策有哪些原則？參考答案：1、信息原則2、預測原則3、系統原則4、優化原則5、智囊原則6、動態原則7、求實原則8、公正原則152.危機有哪些特點？參考答案：一是突發性；二是高度不確定性；三是核心價值受到威脅；四是顛覆性；五是獨特性、無序性；六是時效性153.新時代領導者應扮演哪些角色？參考答案：在新時代領導者應扮演以下三類角色：第一，領導者應是知識、經驗和智慧的傳播者，這種新角色被稱為“教師”、“師傅”、“教練”和“導師”等。第二，領導者應該聯合群眾，設計組織，成為變革的控制者，這類角色常被稱為“設計師”、“社會建筑師”和“組織締造者”等。第三，領導者應該傳播領導技能，做未來潛在領導者的培養者，這類角色被稱為“領導鑄造者”、“栽培者”和“超級領導者”等。154.如何培養創新思維能力?參考答案：（一）突破“思維定勢”的羈絆，所謂思維定勢，是人們長期生活在某個環境中反復思考同類問題所形成的思維習慣，是過去思維對當前思維的影響。如，權威思維，習慣思維，經驗思維，傳統思維，從眾思維等。從創新的角度說，這些思維定勢都會制約人們的不斷創新思維。（二）具備科學創新思維的方法。155.人才具有哪些特征?參考答案：1、知識性特征。掌握知識是人才的前提條件，有知識才會有能力。2、專業性特征。在某一領域（行業）中，表現出相對其他人突出的知識、能力和特長。3、實踐性特征。人才的最終形成和脫穎而出，是在后天的社會實踐中完成的。4、時代性特征。是一定歷史時代的產物。156.簡述建設創新型國家的必要性和緊迫性.參考答案：進入21世紀世界各國發展道路的啟示;落實科學發展觀，要求走創新型國家之路;全面建設小康社會的目標，要求走創新型國家之路;國防安全和經濟安全的需要，要求走創新型國家之路.157.領導選才的原則?參考答案1：第一，因事擇人。所謂因事擇人，就是以事業的需要、職位的空缺為出發點，根據職位對人員資格的要求來選拔人才，由此做到以事定職、以職選人、人事相宜。第二，公開公平。所謂公開，是指在選拔人才時要公告通知、公開進行，即將空缺的職位及其所需要的人才資格通過報刊、廣播、電視等新聞媒介向社會公布，并將最終結果也曉之于人，并接受群眾監督。公平是指凡具有應聘資格的公民，都具有平等的參與權利與機會，而不受其種族、性別、年齡、出身等諸方面的限制。第三，競爭擇優。在領導選才過程中堅持競爭擇優的原則，就是指在公開公平的前提下，讓求職者依靠自身的素質進行競爭，用人單位擇優選拔人才。參考答案2：領導選才的原則：1、德才兼備的原則。所謂德，是指一個人的政治素質、工作作風、職業道德，堅定中國特色社會主義信念，堅定執行黨的路線、方針、政策。才，主要包括才識、才能和才學三個方面。2、黨管人才的原則。黨管人才主要是宏觀管理，其科學內涵是：管政策，管協調，管服務。重點是抓好五個方面的工作：搞好統籌規劃，堅持分類指導，注重整合力量，積極提供服務，實行依法管理。形成黨委統一領導，組織部門牽頭抓總，有關部門各司其職的格局。158.簡述良好溝通的作用.參考答案：第一，溝通有利于消除誤會，確立互信的人際關系，營造良好的工作氛圍，增強組織的凝聚力。第二，溝通有利于協調組織成員的步伐和行動，確保組織計劃和目標的順利完成。第三，溝通有利于領導者準確、迅速、完整地了解組織及部屬的動態，獲取高質量的信息，有助于提高領導工作的效率。第四，溝通有利于加強組織與外部環境的聯系，同外部環境進行物質、信息及能量的交換，保證組織與環境的協調一致。第五，溝通有利于激勵下屬的斗志，激發整體創新智慧，增強組織的持續發展動力。159.怎樣當好副職?參考答案：1、到位不越位。首先要到位；找準自己的位置，準確到位。配角不等于擺設。其次不越位：（1）求同存異，善于讓步。不能總是堅持自己的意見。（2）隱其鋒芒，推功攬過。副職不能鋒芒過露，工作有了成績不能都歸功于自己。（3）避實待虛，緩兵待機。與正職看法有嚴重分歧，不要在開會場合發生沖突，應事先或事后與正職交換意見。（4）引火燒身，李代挑僵。遇到難處理的問題，突發事件，應該挺身而出，站在風口浪尖。2、做事不弄權。把精力放在自己的主管工作上，不可玩弄權術，結幫拉派。3、不做不管超越自己職權范圍的事。4、獨有所長，不長正職之所長，發展自己的長處，有自己的亮點。160.改革開放以來，領導活動發生了哪些重大變化?參考答案：1、由經驗型領導向科學型領導的轉變。生產力低下，生產規模狹小，單憑領導者的經驗、智慧、聰明、才智、膽量就可從事領導活動。社會化的大生產，必然實行科學的領導。黨的十五大提出，決策的科學化、民主化。2、由個人領導向集體領導的轉變。集體領導就不能個人說了算。民主集中制是我們黨根本的組織制度、工作制度和工作方法。3、由領導和管理不分的活動轉變為領導與管理既相互聯系又相互區分的活動，管理是領導的基礎，領導指導管理。領導和管理的根本區別是：領導是做正確的事，管理是把事情做正確。4、從剛性領導為主向柔性領導為主轉變。剛性領導即權力型領導，靠命令，靠紀律，靠權威進行領導。柔性領導即非權力型領導。構成領導者個人影響力的四種因素：品格因素；知識因素；能力因素；情愿因素。5、領導活動的主體，由單純的領導者向被領導者和被領導者共為主體轉變。領導績效的取得30%取決于領導者，70%取決于被領導者。激勵、調動被領導者的積極性才能成為成功的領導者。6、由常規領導向非常規領導的轉變。隨著人們自身素質的提高，一些并不一定擔負什么領導職務的人，他們自己就可以把很多問題處理得很好。自己可以成為自己的領導。161．小李，某大學研究生畢業，業務能力較強,在多次招聘會上，都因其個子小，長相不佳而被拒之門外。如果你是一位領導，又正需要招人時，請按學過的領導選才目的、原則、領導用人之道，結合實際談談你的看法。參考答案：領導選才的過程中，應遵循以下原則：第一，因事擇人。所謂因事擇人，就是以事業的需要、職位的空缺為出發點，根據職位對人員資格的要求來選拔人才，由此做到以事定職、以職選人、人事相宜。第二，公開公平。所謂公開，是指在選拔人才時要公告通知、公開進行，即將空缺的職位及其所需要的人才資格通過報刊、廣播、電視等新聞媒介向社會公布，并將最終結果也曉之于人，并接受群眾監督。公平是指凡具有應聘資格的公民，都具有平等的參與權利與機會，而不受其種族、性別、年齡、出身等諸方面的限制。第三，競爭擇優。在領導選才過程中堅持競爭擇優的原則，就是指在公開公平的前提下，讓求職者依靠自身的素質進行競爭，用人單位擇優選拔人才。1、因事用人。按照事業的需要使用人有利于消除機構臃腫，人浮于事，克服任人唯親的不正之風。2、量才適用。將人放錯了位置，就會影響人才應有的效益。人才與用不一致，就會事與愿違。3、用長容短，各盡所能。用人所長，領導順手，本人舒暢，工作效率高。強人所難，領導頭痛，本人別扭。領導者用人要考慮他的長處是什么，他最能把什么事做好。人才有其長，但也有其短，對其短處，應有容才之量。4、信用一致。用人不疑，疑人不用。領導只有充分信任，才能最大限度發揮其積極和創造性。5、適時任用。人才的使用有一個時機問題。“用當其時”，就是指充分地利用人才才華橫溢，精力充沛，激勵狀態最好的時期，從而最大限度的發揮作用。162.團隊建設步驟主要表現為哪幾個方面的內容。參考答案：1．了解團體方面的理論只有首先了解團體方面的知識，才談得上有意識地去創建團體。創建團隊必須有科學的理論指導，必須發揮理論指導實踐的作用。這方面的理論有：群體動力學理論、群體發展的階段理論等。群體動力學理論是由勒溫于1932年在美國斯坦福大學創立的，這一理論主要借用物理學的力場概念描述群體的產生機制。2．設立共同的目標共同目標既是團隊的核心文化，又是團隊的共同價值觀。目標是對遠景的規劃，它使團隊的成員團結在同一面旗幟下，并從心理上對組織目標產生認同，形成團隊文化。3．團隊設計團隊創建必須以目標為標準，根據目標對團隊進行組織安排。團隊設計要考慮能力與目標一致，要根據目標選配不同特征、能力的成員進行組合。4．合理建構現代人力資源管理不是數量規劃，而是素質規劃。每個人都希望有個能讓自己充分施展才華的舞臺，都希望能夠找到自己合適的位置。領導者必須建立一個合理結構，讓每一個成員都能恰如其分地在崗位上發揮自己的作用，讓每個人都有所貢獻。合理結構就是能力與崗位的合理配置，只有這樣才能讓團體成員之間相互配合，才能發揮整體效應。5．明確階段目標組織的共同目標是一種文化，是一種價值觀。它有時候可能是概念性的，有時候可能又是抽象的。如果沒有明確具體的階段目標，人們就無法知道自己應該干什么，就不會知道每一階段該達到什么樣的目標程度，也就沒有一個衡量工作成就的標準。所以，在整個活動過程中，目標應不斷地明確，并且要劃分出階段。6．共同奮斗要使團隊為同一目標而共同奮斗，領導者必須能夠激起成員的士氣，高士氣是實現領導目標的一個必要條件。士氣是一群人追求共同目標，持久地、首尾一貫地協力工作的群體能力。高昂的士氣是高水平工作的一個先決條件，沒有了它，共同奮斗的現象是不會出現的。163.某局機關因工作需要，新成立了一個行政處，由局原辦公室副主任李明任處長，原辦公室的8位后勤服務人員全部轉到行政處，李明上任后便到處物色人才，又從別的單位調進5位工作人員。這樣，一個14人的行政處便開始了正常工作。李明38歲，年富力強，精力旺盛，在沒有配備副手的情況下，他領導其他13人開展工作。開始倒沒什么，時間長了，問題也就多了。因為處里不管是工作分配、組織協調還是指導監督、對外聯絡，都是李明拍板定案。盡管他工作認真負責，每日起早貪黑，也適應不了如此繁雜的事務，哪個地方照顧不到都會出漏子，行政處內部開始鬧矛盾，與其他處室也發生了不少沖突。在這種情況下，局領導決定調出李明，派局辦公室另一位副主任王強接任行政處處長。王強上任后，首先，著手組建行政處內部組織機構，處下設置四個二級機構：辦公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，選調得力干將，再從原來的局辦公室選調兩位主任科員任行政處副處長，在業務處選調3位副主任科員任行政一、二、三科的科長，其余科長、副科長在原13名工作人員中產生。王強采取這些做法，目的就是改變處里的沉悶空氣，調動大家的工作積極性，提高行政處的工作效率。這樣，一個19人的行政處在三位正副處長、8位正副科長的領導下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是過了不久，行政處的工作效率不僅沒有提高，反而更加糟糕了。有些下屬認為王強經常越權亂指揮，他們的工作沒法開展；有的下屬則認為王強到處包辦代替，沒事找事干，和科長爭權；有的人認為行政處官多兵少，沒有正經干活的。不到半年，行政處又陷入重重矛盾之中，不但人際關系緊張復雜，而且大家都沒干勁。王處長帶來的幾個人也要求調回原處室。在這種情況下王強只好辭職。但他很困惑：自己工作熱情很高，為什么還領導不好行政處的工作？問：按照權力的控制程度來分，李明和王強分別屬于哪種領導行為方式?李明和王強失敗的主要原因是什么？應如何改進？答案：按照權力的控制程度來分，李明屬于集權式領導，王強屬于放任型領導。1）李佳和王強兩次管理上的失敗，主要是因為在進行組織設計時，違背了組織設計的基本要求和原則，也就是說設計管理層次和控制幅度不合理。（2）李佳失敗的原因：其一是管理層次太少，沒有體現出分權管理原則；其二是管理幅度過寬，1：13的幅度嚴重失衡。（3）王強的問題是：第一，橫向部門設置過多；第二，官多兵少，機構頭重腳輕；第三，領導方法不當，過于攬權，管得太寬太細，影響中層干部積極性。（4）正確的做法應當是：第一，設計組織管理層次和控制幅度一定要適度；第二，確定控制幅度應以管理事務的難易程度為前提；第三，設計控制幅度還要考慮管理者的水平和管理手段以及管理對象的素質等因素。164.漢高祖劉邦說:“.....夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張良）；鎮國家，撫百姓，給饋餉（供應軍需），不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三人，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”請分析這段話說明了什么道理？參考答案：任何群體都是由不同素質結構的人組成的，只要這些素質結構能夠形成良好搭配，互相取長補短，就能發揮出良好的群體效能，從而完成群體成員的共同目標。在領導班子建設過程中，我們一定要注意不同素質人員的良好搭配，避免相同素質結構的人在一起出現內耗。165.2008年5月12日,四川汶川發生里氏8.0級地震。據民政部報告，截至22日19時，汶川特大地震遇難55239人，受傷281066人，失蹤24949人。在這次大地震中,黨中央、國務院采取了及時得力的抗震救災措施，受到了國際好評。請你根據實際，談談當危機來臨時，作為決策者應當怎樣做，才能使危機災害損失降到最低點，使危機轉為契機？參考答案：1、迅速反應，制定措施2、實事求是，公開透明，敢說真話3、危機處理小組全面介入4、邀請第三方協助調查5、做好善后處理6、從危機是獲利。（抓住要點展開論述）《領導科學導論》知識要點一、領導科學的產生和發展社會化大生產是領導學產生的客觀要求領導活動自古有之，自從人類產生并開始集體性群居生活以來，領導活動就開始出現并發揮作用了。但是在小生產的自然經濟條件下，在農耕時代的社會條件下，領導者基本上依靠個人經驗就可以勝任社會生產和生活的需要，領導方式停留在傳統意義上的“經驗型領導”階段。近代工業革命把人類帶入了大規模生產的工業化社會。19世紀末20世紀初，隨著電、電訊技術和內燃機的使用與普及，工業化大生產的規模越來越大，專業化分工越來越細，社會聯系越來越密切，社會生產和生活的節奏也不斷加快。日益復雜又瞬息萬變的現代社會，要求領導者能夠統觀全局，審時度勢，果斷而準確地進行決策，而這單憑個人的經驗與智慧是根本無法勝任的。因此，建立規范、完整、系統的領導學，實現“經驗型領導”向“科學型領導”的轉變，成為現代社會發展的客觀要求和必然產物。現代社會縱向分工的發展直接推動了領導學的產生社會分工主要在兩個方向上展開：一是按照勞動部門的不同進行橫向分工。它是人類歷史上最早發生的分工形式，依次包括：農業與畜牧業、農業與手工業及體力與腦力的分工。二是按照勞動過程的不同階段進行縱向分工。它產生的相對較晚，發展比較緩慢。現代社會的三大縱向分工包括：決策與執行的分工、決策與咨詢的分工及決策與監督的分工。縱向分工特別是決策與執行的分工則直接導致了領導與管理的分離，成為領導學產生的客觀基礎。19世紀，由于資本主義社會化生產的大發展，真正意義上決策與執行的分工出現了。分工首先發生在軍事領域。領導學是對豐富的領導實踐與樸素的領導思想的集成化、系統化和理論化在長期的領導活動中，人類摸索和積累了豐富的實踐經驗和樸素的領導思想。中國傳統的領導思想主要來源于幾千年政治領導的實踐。它主要由兩部分構成：各個朝代的史實記載；歷代政治家、思想家、軍事家的理論著述和實踐經驗的總結與記錄。西方國家對領導活動的關注不但歷史悠久，而且頗有見地。中國領導學的興起與發展20世紀80年代是我國領導學發展史上的重要時期。1978年全國科學大會和黨的十一屆三中全會的勝利召開，推動了科學和思想領域的全面復蘇；“實踐是檢驗真理的唯一標準”的大辯論和思想解放運動也進一步活躍了人們的思想，這些為領導學在中國的產生與發展提供了可能性。二、領導學的基本原理領導的含義與本質領導是以實踐為中心展開的，由具體社會系統中的領導主體根據領導環境和領導客體的實際情況確定本系統的目標和任務，通過示范、說服、命令、競爭和合作等途徑獲取和動用各種資源，引導和規范領導客體、實現既定目標，完成共同事業的強效社會工具和行為互動過程。這一含義主要包括以下五種要素：第一、領導主體。領導活動的主體是指組織中擔任決策、指揮、協調和監督等職責的人員，包括領導個體和領導群體。它是領導活動得以展開并取得成功的核心力量。第二、領導客體。主要包括領導者的部屬和領導的部分對象。是領導活動的執行者與作用對象。領導目標的順利實現，有賴于領導主體和領導客體的密切合作與良性互動。第三、領導手段。是指領導主體適應、利用并改造環境，以及調動和激勵下屬的方式與方法。第四、領導目標。是領導活動的歸宿。第五，領導環境。既包括宏觀意義上的國際環境，國內政治、經濟、文化環境等，也包括內部的組織環境等。簡而言之，領導活動是領導主體、領導客體、領導手段、領導目標與領導環境五個基本要素相互作用的活動過程。領導的屬性與特點領導的屬性領導活動是人類社會普遍存在的現象，領導的屬性主要包括自然屬性與社會屬性兩個方面。領導的自然屬性的一般標志就是統一的意志和一定的權力，它是任何社會與時代的領導都必須具有的共同的標志。因此，權力是領導的重要標志，權力和服從是領導關系的永恒屬性。領導的社會屬性是指人們之間的政治關系與經濟關系滲透于領導活動的全部過程之中，并規定著它們的社會性質。在領導的雙重屬性中，社會屬性占據主導地位，決定甚至改變自然屬性，使其在某種形式下變化。領導的特點第一、系統性和互動性第二、強制性與權威性第三、戰略性與前瞻性領導的功能1、引導功能2、組織功能3、指揮功能4、控制功能5、協調功能6、激勵功能7、教育功能三、中國古代領導思想中國古代領導思想的主要流派（1）儒家中國古代領導思想中對世界影響最大的當首推儒家。“儒”本為古代有知識技藝者的通稱。自春秋末年孔子創立儒家學派后，儒成為尊奉孔子學說的專稱。儒家反對一味以刑殺治國，主張以“德治”和“仁政”維護政治統治。（2）道家道家的政治思想是無為而治，主張“齊物論”和“道法自然”。許多政治家和思想家提倡垂拱而治，逸而有成，反對事必躬親，勤而無功，他們的這種思想就受到了道家影響。（3）法家法家主張“法治”、刑治、霸道。其核心是領先嚴刑峻法以力服人。（4）兵家兵家以謀略著稱，《孫子兵法》被管為“世界古代第一兵書”。中國古代領導思想的主要內容中國古代領導思想具有豐富多彩的內容，在此結合當今實際，主要介紹以下三方面內容第一，民本思想。民本思想主要包括以下內容：一是信民。二是富民。三是教民第二，謀斷分離的思想。其主要內容包括：一是重視謀的作用。二是重視納諫的作用。三是提倡民謀。第三，人本思想。主要內容：一是提倡為政在人。二是重視選賢任能知人善任。四、中國共產黨的領導思想中國共產黨以馬列主義思想為基礎，在長期領導中國革命和建設的實踐中，積累并形成了豐富的領導思想。這些思想主要包括以下內容：第一，在宏觀全局中堅持解放思想、實事求是的思想路線，反對教條主義和本本主義；把馬列主義的普遍真理與中國革命和建設的具體實際結合起來，不照搬別國模式，走中國式的革命和發展道路。第二，在具體的領導思想與實踐方面，主要有以下貢獻：一是決策與執行分工的領導觀念。二是群眾路線的領導方法。三是注重領導作風與素質的領導思想。五、西方領導理論的四個主要發展階段（20世紀80年代之前）領導特質論階段（20世紀30-40年代）這一理論以領導者為中心，從不同領導者在領導活動中顯示出的不同特質出發，希望通過對領導特質的研究，發現領導者的一般特征，并解釋領導現象的發生與變化。試圖將領導者個人的品質特征作為描述和預測領導成效的決定性因素，它過分夸大了領導者的個性品質在領導活動中的作用。行為論階段（20世紀40-60年代）領導行為論認為：領導的本質是一種影響力，它是在領導者與被領導者之間的相互作用中形成的，領導者借助這種相互作用來引導被領導者的思想與行為以最終實現組織目標。權威論階段（20世紀40-60年代）權威論認為領導運用的不是一種權勢，而是一種影響力，誰能產生較大的影響力，誰便是領導者，而不一定是在機關組織中居于正式權力地位的人權變理論（20世紀60-90年代）權變是指行為主體根據環境因素的變化，適當調整自身行為，以期實現理想效果。領導權變理論就是有關領導者在不同的領導環境因素條件下，如何選取相應的領導方式，最終實現理想的領導效果的理論。六、領導理論發展的新特點特質論研究的新發現研究發現，以下的個人品質和特性對于有效和成功的領導具有值得肯定的促進作用：一是高超的智力。二是領導欲望，不回避責任的態度。三是影響力，特別是卓越的自然性的影響力。四是激勵能力。五是情緒上的成熟。領導的緩沖器、替代品與放大器理論這一理論具有權變色彩的領導理論。這一理論的重要貢獻在于：當組織不能對不勝任的領導者進行培訓、調整或更換時，可以通過該理論尋找到其他的解決方法。領導的緩沖器是指在下屬、組織和工作任務中，對領導者影響員工的成效具有干擾和減弱作用的特性，它包括物理距離、不良領導關系、不合理的獎懲方式等領導的替代品是指通過利用其他資源代替領導者，從而使領導角色成為多余的因素。領導的放大器是指放大領導者對員工影響的因素。超越型領導與交易型領導理論這是近年來最流行的領導理論之一，產生于20世紀80年代。超越型領導強調公平、公正、人道、和諧、理解等正向價值觀，并主張通過努力主動消解忌妒、仇恨、恐懼等負向價值情感。交易型領導的特點是用追隨者個人可能獲取的利益激勵他們。超越型領導強調用高級需要調動下屬的積極性，而交易型領導則更多地通過安全、生理等低級需要刺激下屬。柔性領導理論柔性領導就是指在研究人們心理和行為的基礎上，依靠領導者的非權力影響力，采取非強制命令的方式，在人們心目中產生一種潛在的說服力，使其自覺服從和認同組織意志，從而把組織意志變為人們自學的行動的領導行為。內隱領導理論有關領導概念認為：既含領導者是什么的內容，又含領導者應該是什么樣的內容；既表明了人們對領導者的要求，也表明了人們對領導者的期望。心理學家將這種探明人們“內心”領導概念結構的理論稱之為內隱領導理論。領導決策的基本原理決策存在于整個領導過程中。從某種意義上講，沒有決策，也就沒有領導。領導決策的含義與特征決策的含義決策的含義十分廣泛，目前，學術界還沒有統一的定義。一般而言，決策含義有狹義與廣義之分。狹義的決策就是“做出最后的決定”，即通常所說的“拍板”。廣義的決策除了“拍板”的環節外，還包括決策問題的發現、目標的確立、方案的選擇、方案的實施以及實施后管理、控制、反饋的全部過程。（二）決策的特征一般來說，決策具有如下特征目標性。第二，預見性。第三，選擇性領導決策的要素第一，決策者。即作出決策的個人和集體。第二，決策信息。是決策的物質基礎和根本依據，是溝通決策者和決策對象的橋梁，它直接反映著決策者所要解決問題的現狀。第三，決策目標。是決策所要達到的目的。第四，決策備選方案。是指可供決策者選擇的方案至少有兩個或兩個以上。第五，決策情勢。是指決策所面臨的時空狀態，即我們平常所說的決策環境。第六，決策后果。是指一項決策實施后所產生的效果和影響。領導決策的原則第一、信息原則。信息是決策的基礎，從某種意義上講，決策的過程就是信息收集和加工的過程。決策者在決策時不能僅僅依靠組織體系內的信息系統來獲取決策信息，同時也要重視從體制外的信息系統獲取有決策價值的信息。第二，預測原則。預測是決策的基本前提。第三，系統原則。就是要求領導者在決策時要樹立起全局觀念，從整體把握部分，不能把某一部分、某一指標作為總體決策的依據，要充分考慮決策所涉及的整個系統和相關系統之間的關系。第四，優化原則。追求優化是領導決策的本質所在。領導決策必須根據主客觀條件的不同制訂多個備選方案以供選擇，然后通過對多種方案的比較分析，權衡利弊，從中選出最優方案。第五，智囊原則。面對日益發展變化的社會，領導決策借助外腦，發揮思想庫的智力支持功能，就成為領導決策不可或缺的部分，這也是社會化大生產對“謀”與“斷”專業分工的必然要求。第六，動態原則。決策絕不是一次完成的，而是不斷地與環境發生互動的過程。第七，求實創新原則。第八，公正原則。領導決策的程序（一）發現問題。（二）確立目標（三）擬定方案（四）分析評估與優選（五）慎重實施（六）追蹤決策領導決策的方法頭腦風暴法又稱專家會議決策法，是指依靠一定數量專家的創造性邏輯思維對決策對象未來的發展趨勢及其狀況做出集體判斷的方法。頭腦風暴法分為直接頭腦風暴法和質疑頭腦風暴法兩種基本形式。直接頭腦風暴法的基本規則是：在會上可以自由暢想，隨心所欲地發言，發言不受限制；無批評原則，即對他人的任何發言、見解和意見不做反駁和否定的判斷；歡迎與會者暢所欲言，多提意見或建議，多多益善；充分發揮個人的獨立思考和創新思維，廣開言路，以便集思廣益；與會人員地位相同、不分尊卑，有同等的發言權；禁止會上私下交談，以防受他人的意見相左，破壞個人獨立性。質疑頭腦風暴法也是一種集體產生設想的方法。這種方法是組織另外一些專家開會，對直接頭腦風暴法所產生的系統化的設想進行質疑。德爾菲法是一種對傳統專家會議法的面對面方式的改進和發展。采用匿名通信和反復征詢意見的形式，通過書面的方式向專家們提出所要預測的問題，得到專家不同意見的答復后，將意見集中整理和歸納，然后匿名反饋給專家，再次征詢意見和反饋。被征詢的專家在互不知曉、彼此隔離的情況下不斷交換意見，經過多次循環，最終得到一個比較一致的預測結果。具有如下特點：第一，匿名性。第二，多輪反饋溝通。第三預測結果的統計特征。魚缸法是一種通過領導者宏觀智能結構效應的發揮來進行決策的方法，運用這個方法時，所有決策人員圍成一個圓圈，然后通過某個中心人物同其他成員之間的互動來進行決策。模擬決策法是指人們為取得對某種客觀事物的準確認識，通過建立一個與所研究對象的結構、功能相似的微型模型，即同態模型，然后運行該模型，并對各種不同條件下的模擬運行結果進行評價、分析和優選，從而為領導決策提供依據的方法。決策樹法是風險決策的一般性方法。所謂風險決策，并不是在選擇行動方案時，對未來可能出現的情況一無所知，憑抽簽來決定命運的賭博式選擇。決策樹法把決策過程用樹狀圖來表示。樹狀圖一般由決策點、方案枝、狀態結點、概率枝、結果點幾個關鍵部分組成。六、現代領導決策的新視點——危機決策（一）危機的含義是威脅決策者的核心價值或根本利益的，迫使決策者在信息不充分和事態發展高度不確定情況下，需要迅速決策的不利情勢的集合。通常具有6個特點：一是突發性；二是高度不確定性；三是核心價值受到威脅；四是顛覆性；五是獨特性、無序性；六是時效性（二）危機決策1、危機決策的含義危機決策是指一種決策情勢，在這個情勢中，組織決策所認定的基本利益和核心價值面臨著嚴重威脅或挑戰，突發事件以及不確定前景造成高度的緊張與壓力，為使組織在危機中得以生存，并將危機所造成的損失限制在最低限度內，決策者必須在相當有限的時間內對事件做出關鍵性決策和應對措施。2、危機決策的體系構建對于組織管理者來講，突發事件的出現是對其決策能力的挑戰與考驗。一般而言，危機發展的過程可以分為以下幾個階段：一是前兆階段。危機發生前各種征兆開始出現；二是爆發階段。關鍵性事件爆發，時間演變迅速，前景高度不確定；三是持平階段。危機事件控制在一定的水平線上，但沒有完全解決；四是危機解決階段。與危機發展過程相對應，組織領導者必須根據危機發展周期的不同特點，采取相應的對策，對癥下藥。大致而言，危機決策過程可分為4個階段。（1）、危機預警階段危機預警是危機決策的第一個階段，目的是為了有效預防和避免危機事件的發生。有效避免危機的方法有：一是動態預測。二是樹立危機意識。三是構建危機應對機制。（2）、危機識別階段危機識別就是通過危機監測系統或信息系統認識與辨別出危機潛伏期的各種癥狀。最好能夠使整個危機局勢轉危為安。（3）危機控制階段危機事件進入緊急階段，直到全面爆發，必然有一個危機的升級過程。危機升級同時也是破壞力增強的過程，在不同階段其破壞力也是不同的。因此，在不同的階段，領導者要啟動不同的應急機制，爭取在最短的時間內控制危機使其不再升級，將危機造成的損失降到最低程度。（4）危機消除階段危機得到控制后，并不意味著危機決策過程已經結束。它只表明領導危機決策進入了一個新階段——危機消除，即危機善后處理階段。危機消除工作包括：組織力量恢復重建；建立被害者援助制度，包括經濟援助、披露案案件件信息、獲取被害者或其近親屬的諒解等；總結經驗，更新觀念，改進組織結構，完善危機管理制度；掌握時機，推進改革，變危險為機遇。（三）危機與機遇就危機而言，并不是絕對的壞事，危機同樣蘊藏著巨大的機會。契機，是指由一定事態帶來的某種轉折變化的機緣，即“危險中的機會”。危機具有雙重性，它有破壞的一面，也有積極的一面。1、組織的契機危機對組織來講是一個契機，是組織命運“轉機與惡化的分水嶺”。從組織管理的角度來看，危機也具有積極的功能效應，危機可以暴露出舊模式中的弊端，并渲染著改革的迫切性，管理者可以通過解決危機使用權組織獲得進步。因此對于組織來講，危機本身也是一種契機，它對改善組織結構，樹立危機意識，完善危機管理機制起到了重要的促進作用。2、領導者的契機有效地處理危機可以使領導人得到更高的權威，也有助于領導人在今后的工作中更好地貫徹自己的理念。富有改革精神的領導人，應不失電動機地推行自己的改革理念，使那些在常規情況下難以解決的問題得到解決。領導關系與角色一、領導關系的基本原理（一）領導關系的含義與屬性領導關系的含義領導關系是指領導者在進行領導活動的過程中，領導者與被領導者及領導者與領導者相互之間懺悔、發展和建立起來的一種工作和感情交往的關系。即領導主體在領導活動中與組織系統中的其他成員發生的工作關系和非工作關系的總和。領導關系的屬性任何領導關系，都是自然屬性和社會屬性的統一。領導關系的自然屬性是指，只要人類需要共同的勞動和生活，就需要分工，需要有人從事組織、指揮、直轄市和引導工作，這是所生產方式中一種普遍的、共同的規律。領導關系的社會屬性是指，領導活動總是建立在一定的生產方式之上，直接表現為某種特定的人與人之間的關系，領導者總是代表和反映著一定社會掌握領導權力的階級與集團的利益。領導活動的目標、目的，領導活動的方式、方法與領導活動中發生的人與人之間的各種關系都帶有某種社會特點。在領導關系的雙重屬性中，社會屬性占據主導地位，決定著領導關系的本質，對領導關系具有重要的特殊意義。（二）領導關系的特點1、客觀性2、社會性3、動態性4、強制性5、擴張性和滲透性6、復雜性（三）關系的作用和影響領導關系對領導活動的影響分為正面效應和負面效應兩個方面。下面我從正面效應進行具體分析其作用：1、良好的領導關系能使領導集體內部形成優勢互補，激發領導活力，增強領導集體整體的適應能力。2、良好的領導關系有利于保證領導活動和領導事業的持續發展。良好的領導關系有助于提高領導效能。二、領導關系與群體行為（一）群體的含義和特征群體的含義群體是指介于組織和個人之間的，通過一定的社會互動關系而集合起來的，進行共同活動的人們的集合體。群體形成的原因滿足個體需要；個人的生存需要、安全需要、尊重需要、自我實現的需要等都與群體有著密切的聯系3、群體特征群體的主要特征體現在四個方面：一是各成員之間相互依存，在心理上彼此能意識到對方的存在，意識到其他成員的存在，各成員在行為上相互作用、相互影響；二是群體有自己的結構，有自己的規范和首領；三是群體成員懷有共同的興趣與共同的目標，并且由共同的活動結合在一起；四是群體成員有群體意識和歸屬感，并在群體內占有一定的地位，扮演一定的角色，執行一定的任務綜上所述，認識群體至少應劃清四種界限：第一群體不是個體。第二群體不是組織。第三群體不是群眾。第四，群體不是社會分類（二）群體的分類規模分類我們一般可以根據人數的多少將群體分為10人以下的小型群體、10-20人的中型群體和20人以上的大型群體；一般說來工作群體在勝任工作前提下規模應盡可能小一些。這是因為：規模越大，相互溝通的任務越重，溝通越困難規模較大的群體中，每一成員與群體中其他成員的交往和接受程度不可能完全是等距離的，自然就會分裂出若干小的非正式群體，對于領導者而言，非正式群體的出現是一件比較復雜的事情關系分類按群體成員彼此關系的親密程度與依賴程度的不同，群體可分為合作群體、協調群體和協作群體。合作群體是指任務必須由群體成員共同努力才能完成的群體，這種群體凝聚力比較強，對成員的合作意識要求也比較高，不可能一個人包打天下；協作群體是指群體成員的工作有相對的獨立性，但完成任務還需要一定的相互配合的群體。這種群體分工比較明確，內部競爭比較激烈，成員之間的關系不十分密切；協調群體是指成員的工作是可以獨立完成并且具有獨立價值，群體的存在意義在于協調人際關系而不是完成工作的群體。這種群體最為松散，凝聚力最低群體的凝聚力并非完全取決于群體成員的合作意識與人際關系，也與工作性質有關，并且群體的凝聚力也并非一概越強越好，在工作任務的完成更需要獨立性與創造性的群體中，這一點更為明顯。成因分類根據群體形成的原因不同，群體可以分為正式群體與非正式群體。正式群體的建立有正式文件明文規定，其成員有固定的正式編制，有明確的職責分工，有特定的權利和義務。非正式群體則是人們在交往活動中，由于共同的興趣、共同的關系、共同的感情、共同的目標等等而自發組織起來的群體。非正式群體的產生原因主要是源于人多方面的需要，非正式群體形成基礎主要有六個方面：一是利益一致；二價值觀一致；三是興趣愛好一致；四是個性相似；五是個體互補；六是背景相似。非正式群體的特點：一是自發性；二是不穩定性；三是有自發的領袖人物且作用突出的；四是群體意識與歸屬感功能分類根據群體作用的性質不同，群體可以分為工作群體與社會群體。工作群體是指為完成工作而建立起來的群體。一般以正式群體為主社會群體是為滿足人的復雜社會需要而建立起來的群體。既有正式群體，也有非正式群體時效分類根據群體存在時間的長短不同，群體可以分為永久性群體與臨時性群體。永久性群體是指為完成組織常規任務而建立的群體通常存在的時間比較長，一般在任務及組織目標完成或者有重大調整時才結束或者改革的群體臨時性群體是為完成某些臨時任務而建立的群體存在的時間通常以完成任務為限，任務出現，群體建立，任務完成，群體解散。參考樣本群體參考樣本群體也稱理想化群體，其作用主要不是完成任務，而是提供一個比較的標準或一種模仿的規范。參考樣本群體可以是一種虛擬性群體，也可以是代表管理者要求的虛擬群體。二、非正式群體與領導關系非正式群體在領導關系中的作用既有積極作用也有消極作用。1、當非正式群體的組織結構和行為取向和正式群體保持一致或基本一致時，非正式群體往往能發揮積極的作用，有助于營造良好融洽的領導關系。其積極作用主要體現在：一是協調組織成員間的人際關系，緩和或改善領導關系中存在的問題；二是調節組織成員的心理情緒，保持和創造組織內和諧的領導關系；三是促進組織目標的實現，提高領導效能。2、正式群體的消極作用表現在：可以破壞良好的領導關系，激化矛盾，使用權得已經出現問題的領導關系進一步惡化，最終阻礙組織目標的實現在領導活動中，作為領導行為主體的領導者如何對待非正式群體：承認。第二，分析。第三，利用。第四，控制三、領導關系的運動形態競爭與合作、沖突與調適是領導關系的兩種基本運動形態。競爭與合作競爭與合作作為領導關系互動行為的運動形態，實質上是構成領導關系的各種因素和力量之間的矛盾性與統一性的必然反映.競爭與合作的客觀性第一，從廣義上說，競爭是指一切生物之間的生存競爭，這是生物進貨的普遍規律。我們這里所指的是狹義的競爭，它是專指人與人、群體與群體對于一個共同目標的爭奪。人與人之間的競爭一方面是因為人們有各種各樣的物質和精神需要；另一方面是因為社會上的物質和榮譽不能滿足人們的需要，同時又很難平均分配，因此只有通過競爭來分配數量有限的物質和榮譽。領導關系中存在競爭主要是由于領導關系各組成部分在客觀上教有差異性和特殊性，與這種差異性和特殊性相聯系的相對獨立性和自主性第二，與競爭相對立的是領導關系各組成部分之間的合作。合作是指兩個以上的人或群體為達到共同目的，自覺或不自覺地在行動上相互配合的一種互動方式。領導關系系統中各組成部分之間的統一性和共同性決定了其合作的客觀性。競爭與合作的矛盾性競爭與合作的矛盾性是由競爭與合作的不同性質和功能決定的。活躍和富于變化是競爭的特點，它具有使系統不斷發生變化的功能。這種性質和功能，既可能使系統發生積極變化，也可能使系統發生破壞性變化。在領導關系中，競爭的破壞性往往會造成系統的動蕩和裂變，導致內耗現象的發生。與競爭相對應的是合作。無論哪種合作，其基本功能都在于最大限度地克服由于競爭而產生的各種內耗，保持系統的穩定性和凝聚力，最優化地實現組織目標。競爭與合作的統一性競爭與合作的統一性主要表現在：第一，競爭與合作都能促進系統功能的充分發揮。第二，競爭與合作都能推動系統的有序化。第三，競爭與合作同時存在于領導關系中，它們既對立統一，反映了領導關系運動的基本規律。沖突與調適沖突和調適是領導關系的一種運動形態，領導關系是在沖突與調適的交替變化中不斷演變發展的。1、沖突沖突是指兩個或兩個以上的社會單元之間，由于目標、各自的特點和利益的不同，所產生的對立態度或行為。這一定義包含三個要點：一是沖突可能發生于個人之間，也可能發生于群體之間；二是沖突是在目標和利益不一致的情況下發生的；三是沖突是一種動態的相互作用過程，只有單方面的態度或行為，即使十分激烈和極端，也構不成沖突。2、產生沖突的原因（1）個體沖突產生的原因：第一是個人目標沖突；第二是個人角色沖突；第三是個體之間沖突；第四個體與群體沖突（2）群體產生沖突的原因：第一是目標因素。第二是資源因素。第三是責權因素。第四信息溝通因素。第五是結構因素。3、調適和沖突的解決（1）調適：和沖突相對立的是調適。調適是以不同的方式調節或緩和人與人、群體與群體之間的沖突的一種互動方式。（2）調適的原則：第一，孔子原則。即中庸之道。第二，老子原則，即無為原則。第三，孫子原則，即競爭原則。領導關系中解決沖突的基本方法與過程整合群體目標合理確立群體行為的規范，限制沖突。加強溝通，增進了解四、領導角色與學習（一）領導角色的含義領導角色由內外兩個系統組成。外在系統包括領導者所處的時代背景和社會特征、領導者所在的組織環境、領導者和被領導者之間的關系，尤其是權力的淵源。領導角色的內在系統包括領導者的自身素質、角色認知和自我期望。領導角色的特征1、導向性2、服務性3、感染性4、非我性即對我自我的超越第五，多重性即，領導角色是一個“角色叢”。新時代領導者應扮演的角色第一，領導者應是知識、經驗和智慧的傳播者，這種新角色被稱為“教師”、“師傅”、“教練”、“導師”第二，領導者應該聯合群眾，設計組織，成為變革的控制者，這類角色常被稱為“設計師”、“社會建筑師”和“組織締造者”等。第三，領導者應該傳播領導技能，做未來潛在領導者的培養者。這類角色被稱為“領導鑄造者”、“栽培者”、“超級領導者”《領導藝術與方法》知識要點第一節領導藝術的美學分析一、領導藝術的美學初探(一)領導藝術美的實質品德是美的內核，是美的內容。因此，良好的品德是領導藝術的實質，也是領導藝術的內容。領導者要提高領導藝術，首先要提高自身的道德品德，然后才談得上去提高形式。(二)領導藝術是美的內容與形式的統一領導藝術是美的內容與形式的統一，是領導者內在素質、品德與行為、技巧在領導工作中的表現。領導藝術作為一種行為藝術，首先必須符合“美”的本質，同時又要具備藝術創造的技巧。從美的特征來看，在內容和形式統一的基礎上，美既注重形式，又強調內容要顯現為生動的形象，即所謂“充內而形外指謂美”。可見，領導者不僅要注重個人道德修養的提高，還要注重領導工作的思維、方法、技巧的提高與創新。能夠上升為藝術高度的領導行為，它首先也必須符合善的要求，即能夠為國家、社會和人民帶來利益或無害于民，也就是符合美的功利性；其次還要以一定的方式表現出來，即通過解決實際問題的技巧、方法等形式來體現。二、領導藝術的特征(一)創造性領導藝術的創造性從廣義上講，有思維創新、方法創新、提出新方案和決策、創建新理論、形成新觀念等等。從狹義上講，往往表現在社會發展處于十字路口時，領導者作出重大選擇等。領導藝術的創造性具有如下特征：第一，獨創性或新穎性。獨創性是指領導活動具有在一定范圍內的首創性、開拓性。第二，有效性或有用性。第三，靈活性。領導者必須靈活運用各種方法與技巧進行創造。(二)形象性領導藝術的形象性，就是用鮮明、生動、具體的行為與事例，去表現領導活動的內容，既要實現領導的目的，又要樹立領導者良好的公眾形象。領導形象包括領導者的人格形象和視聽形象。1．人格形象人格形象就是領導者通過精神和內在性質的修養和陶冶而獲得的一種無形人格力量與感召力。人格形象是人的內在精神和特質的展示與感知，沒有高尚的人格就不會產生良好的人格形象。2．視聽形象視聽形象是人格形象的外在表現形式。能否樹立良好的領導形象，是證明領導藝術水平高低的重要標準。(三)情感性藝術所訴諸的對象是具有情感特征的人，它只有在人心和人的情感深處求得回聲和共鳴，才能算得上真正的成功。所以，一個優秀的領導者必然是一個情感高尚而豐富，并且能出色地駕馭與表達自己情感的人。(四)適度性領導藝術也必須掌握度的界限，即在領導活動中要能把握時機、掌握分寸、恰到好處。第二節領導藝術的實現途徑一、領導藝術的實現途徑領導藝術是美的內容與形式的統一，領導藝術的形式是在領導活動中以一定動態形式表現出來的，是一種體現在實際領導工作中的技巧和方法。一種領導行為要上升到藝術審美的高度，就需要借助一定的形式表現出來。在領導活動中，它主要通過領導決策、領導運籌、領導用人等實際工作過程來體現。形式是一種動態的美，是一種藝術技巧，沒有了它也就無所謂領導藝術。領導技巧不僅為表現領導思想情感服務，而且是在表現領導的品德與思想情感的過程中形成和發展起來的，技巧的提高是無止境的。技巧是領導者進行領導活動的實際本領，也是創造藝術美的實際本領。所以說，一位領導者即便具備了良好的品德，但并不代表其領導行為必然上升到領導藝術的高度。真正的領導藝術是靜態美和動態美的結合，是對社會生活的直接實踐，因此沒有創造美的技巧，也就不可能創造出美的產品。二、領導的團隊藝術(一)團隊的含義團隊，是指一群人，他們在一定的時間內相互配合、相互依賴也相互尊重，在行動上規范一致，并為一個目標或多個目標共同努力。團隊是現代組織的重要形式，它比一般的組織群體更具凝聚力、親和力和輻射力。(二)團隊的作用成功的團隊具有如下作用：一是減少摩擦和內耗，節約成本。二是可以使成員獲得安全感，免于被排斥的恐懼。三是可以為成員提供社交滿足，從中獲得友愛、支持、信任和信息。四是可以使成員體會到工作的價值，在工作場所獲取集體情感的滿足。五是能夠幫助成員克服單獨面對新問題的膽怯和恐懼的心理。六是可以增強成員的自信心。(三)創建成功團隊的藝術團隊建設步驟主要表現為6個方面的內容。1．了解團體方面的理論只有首先了解團體方面的知識，才談得上有意識地去創建團體。創建團隊必須有科學的理論指導，必須發揮理論指導實踐的作用。這方面的理論有：群體動力學理論、群體發展的階段理論等。群體動力學理論是由勒溫于1932年在美國斯坦福大學創立的，這一理論主要借用物理學的力場概念描述群體的產生機制。2．設立共同的目標共同目標既是團隊的核心文化，又是團隊的共同價值觀。目標是對遠景的規劃，它使團隊的成員團結在同一面旗幟下，并從心理上對組織目標產生認同，形成團隊文化。3．團隊設計團隊創建必須以目標為標準，根據目標對團隊進行組織安排。團隊設計要考慮能力與目標一致，要根據目標選配不同特征、能力的成員進行組合。4．合理建構現代人力資源管理不是數量規劃，而是素質規劃。每個人都希望有個能讓自己充分施展才華的舞臺，都希望能夠找到自己合適的位置。領導者必須建立一個合理結構，讓每一個成員都能恰如其分地在崗位上發揮自己的作用，讓每個人都有所貢獻。合理結構就是能力與崗位的合理配置，只有這樣才能讓團體成員之間相互配合，才能發揮整體效應。5．明確階段目標組織的共同目標是一種文化，是一種價值觀。它有時候可能是概念性的，有時候可能又是抽象的。如果沒有明確具體的階段目標，人們就無法知道自己應該干什么，就不會知道每一階段該達到什么樣的目標程度，也就沒有一個衡量工作成就的標準。所以，在整個活動過程中，目標應不斷地明確，并且要劃分出階段。6．共同奮斗要使團隊為同一目標而共同奮斗，領導者必須能夠激起成員的士氣，高士氣是實現領導目標的一個必要條件。士氣是一群人追求共同目標，持久地、首尾一貫地協力工作的群體能力。高昂的士氣是高水平工作的一個先決條件，沒有了它，共同奮斗的現象是不會出現的。三、領導溝通的藝術(一)溝通的含義和特征1．溝通的含義溝通也稱為信息交流，是指發訊者把信息(也包括發訊者的思想、知識、觀念、意圖、想法等在內)按照可以理解的方式傳遞給收訊者，達到相互了解和協調一致的效果，以確保組織目標的實現。溝通應具備以下三個基本條件：一是溝通必須在兩個或兩個以上人之間進行；二是溝通必須有一定的溝通客體，即溝通情況等；三是溝通必須有傳遞信息情報的一定手段，如語言、文字等。2．溝通的特征第一，主要通過語言和非語言渠道進行。第二，人際溝通不僅僅指傳遞情報、交換消息，還指思想、情感、觀念、態度等的交流。第三，人際溝通涉及雙方的動機、目的等特殊需要。這使人際交流變得更加復雜，需要相應的溝通藝術和技巧。第四，人際溝通過程中，會出現特殊的溝通障礙——心理障礙。(二)溝通的分類與作用1．溝通的分類第一，正式溝通與非正式溝通。正式溝通是指按組織明文規定的渠道進行信息的傳遞和交流，如文件、定期會議、匯報制度、指示等；非正式溝通是指在正式溝通渠道以外進行的信息傳遞和交流，非正式溝通的優點是：方便、快捷、直接明了，能夠彌補正式溝通渠道不暢引發的信息堵塞。第二，上行溝通、下行溝通和平行溝通。上行溝通是自下而上的信息溝通，即下屬的信息通過一定的渠道向上司傳遞，即所謂的下情上達；下行溝通是指上級的信息通過一定的渠道向下屬傳遞，這種溝通的主要目的是向下屬傳遞決策、計劃、指示等，闡明組織目標，告知組織動態和意圖等；平行溝通是指同級之間進行的溝通，它包括平行組織之間為了協調一致地執行上級組織的決策、計劃等而進行的信息交流及不同業務部門之間為了協調關系、作好工作而進行的信息交流，也包括領導成員之間為了統一思想、統一行動而進行的信息交流。第三，單向溝通和雙向溝通。單向溝通是指組織之間、組織內部不同層次之間的信息，由一方向另一方傳遞，如作報告、演講、指示、命令等，都是單向的；雙向溝通是指組織之間、組織內部不同層次及組織成員之間相互提供信息，如交談、協商、會議等都屬于雙向溝通。第四，口頭溝通和書面溝通。口頭溝通是指溝通雙方以口頭語言進行的直接溝通，如談話、討論、會議、電話洽談等都屬于口頭溝通；書面溝通是溝通雙方借助文字、圖畫、圖表等文字符號進行的溝通，如通知、文件、報表、書信等都屬于書面溝通。2．溝通的作用良好的溝通有如下作用：第一，溝通有利于消除誤會，確立互信的人際關系，營造良好的工作氛圍，增強組織的凝聚力。第二，溝通有利于協調組織成員的步伐和行動，確保組織計劃和目標的順利完成。第三，溝通有利于領導者準確、迅速、完整地了解組織及部屬的動態，獲取高質量的信息，有助于提高領導工作的效率。第四，溝通有利于加強組織與外部環境的聯系，同外部環境進行物質、信息及能量的交換，保證組織與環境的協調一致。第五，溝通有利于激勵下屬的斗志，激發整體創新智慧，增強組織的持續發展動力。(三)有效溝通的藝術所謂溝通障礙，是指信息在傳遞和交換過程中，由于信息意圖受到干擾或誤解，而導致溝通失真的