序言SWOT是一種分析方法,用來擬定公司自身的競爭優勢（sｔrenｇtｈ)，競爭劣勢(ｗeakneｓｓ），機會(ｏpｐoｒtunity)和威脅(threat)，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的擬定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰,對于制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。ＳWOT分析的環節:１、羅列公司的優勢和劣勢，也許的機會與威脅。2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成ＳO、SＴ、WO、WＴ策略。3、對SO、ＳＴ、WO、WT策略進行甄別和選擇,擬定公司目前應當采用的具體戰略與策略。ＳWOT矩陣:優勢劣勢機會ｓｏ戰略(增長性戰略）ｗo戰略（扭轉型戰略）威脅st戰略（多種經營戰略）wt戰略(防御型戰略）競爭優勢（S）是指一個公司超越其競爭對手的能力,或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如,當兩個公司處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時,假如其中一個公司有更高的贏利率或贏利潛力，那么,我們就認為這個公司比此外一個公司更具有競爭優勢。競爭優勢可以是以下幾個方面:●技術技能優勢：獨特的生產技術,低成本生產方法,領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系,豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務,卓越的大規模采購技能●有形資產優勢:先進的生產流水線，現代化車間和設備,擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點,充足的資金,完備的資料信息●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化●人力資源優勢:關鍵領域擁有專長的職工，積極上進的職工，很強的組織學習能力,豐富的經驗●組織體系優勢：高質量的控制體系,完善的信息管理系統,忠誠的客戶群,強大的融資能力●競爭能力優勢：產品開發周期短,強大的經銷商網絡,與供應商良好的伙伴關系,對市場環境變化的靈敏反映，市場份額的領導地位競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處在劣勢的條件。也許導致內部弱勢的因素有：●缺少具有競爭意義的技能技術●缺少有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產●關鍵領域里的競爭能力正在喪失公司面臨的潛在機會（O):市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會,評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。潛在的發展機會也許是：●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場●技能技術向新產品新業務轉移,為更大客戶群服務●前向或后向整合●市場進入壁壘減少●獲得購并競爭對手的能力●市場需求增長強勁,可快速擴張●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會危及公司的外部威脅（T):在公司的外部環境中,總是存在某些對公司的賺錢能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價并采用相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。公司的外部威脅也許是：●出現將進入市場的強大的新競爭對手●替代品搶占公司銷售額●重要產品市場增長率下降●匯率和外貿政策的不利變動●人口特性，社會消費方式的不利變動●客戶或供應商的談判能力提高●市場需求減少●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊由于公司的整體性和競爭優勢來源的廣泛性,在做優劣勢分析時,必須從整個價值鏈的每個環節上，將公司與競爭對手做具體的對比。如產品是否新奇,制造工藝是否復雜,銷售渠道是否暢通,價格是否具有競爭性等。假如一個公司在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業公司應具有的關鍵成功因素,那么,該公司的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是,衡量一個公司及其產品是否具有競爭優勢,只能站在現有潛在用戶角度上,而不是站在公司的角度上。公司在維持競爭優勢過程中，必須深刻結識自身的資源和能力,采用適當的措施。由于一個公司一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說,公司通過一段時期的努力,建立起某種競爭優勢;然后就處在維持這種競爭優勢的態勢,競爭對手開始逐漸做出反映;而后，假如競爭對手直接進攻公司的優勢所在,或采用其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以,公司應保證其資源的持久競爭優勢。資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：公司資源的競爭性價值和競爭優勢的連續時間。評價公司資源的競爭性價值必須進行四項測試:１、這項資源是否容易被復制?一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。2、這項資源可以連續多久？資源連續的時間越長，其價值越大。3、這項資源是否可以真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應當能為公司發明競爭優勢。４、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消?影響公司競爭優勢連續時間的重要因素有三點:(１)建立這種優勢要多長時間?(2)可以獲得的優勢有多大？(３)競爭對手做出有力反映需要多長時間？假如公司分析清楚了這三個因素,就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。當然，SＷOＴ分析法不是僅僅列出四項清單,最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：(1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源;(2）如何建立公司的未來資源。6８回答者：愛目錄第一章?市場營銷：發明顧客價值和滿意………1案例一、時新商場對折銷售何以成功…………1案例二、顧客永遠是對的的………２案例三、新型捕鼠器緣何沒市場？………………3案例四、“百事”與“可口”一進一退說明了什么？………………3案例五、愛爾琴失去競爭優勢的因素何在?……4案例六、通用公司門前冷落………5案例七、美國花生醬打入俄羅斯…………………6案例八、海爾洗衣機“無所不洗”……………7第二章 公司戰略計劃和市場營銷過程………１０案例一、聯想涉足互聯網………10案例二、北京全聚德集團的發展戰略…………１３案例三、摩托羅拉在中國的戰略模式:思考全球化、行動本土化……………………１８案例四、海爾：從國際化到全球化……………30案例五、“雀巢”:模塊組合營銷的妙用………39案例六、全球之星：聯系每個地方的每個人…………………42案例七、史密斯家庭食品公司：把食物送到家………………4５第三章?市場營銷環境…………51案例一、入境還得先問俗………51案例二、漠視的后果……………52案例三、營銷從靜態走向動態…………………53案例四、用環境優勢造市場氛圍………………５3案例五、產品跟著習慣走………5４案例六、可口可樂的中國化……………………54案例七、默多克集團之中國攻略………………5６第四章 分析消費者市場和購買行為…………6０案例一、需求在于引導，市場在于發明………60案例二、“麗卡娃娃”的營銷術………………60案例三、把握營銷時機…………6１案例四、“１0-1=0”的啟示……………………6１案例五、藏在“深閨”人亦知…………………6２案例六、聘請專家搞推銷………６３案例七、讓顧客“自作自受”…………………64案例八、蠶豆與冷飲……………6４案例九、醉翁之意不在酒………65案例十、反季節豬與反季節菜…………………65案例十一、市民生活二則………67第五章 分析組織市場和購買行為……………６９案例一、兩則政府招標采購案例………………69案例二、戴爾如何采購…………７2案例三、中電電氣集團…………74第六章?市場營銷調研及信息系統……………77案例一、處處留心皆信息，吃透信息找財路…………………77案例二、黃金與水………………79案例三、依靠信息開拓市場……………………79案例四、英國瘋牛與地雷………8１案例五、生意不負有心人………82案例六、舊床單里的大市場……………………８２案例七、大出預料………………83案例八、美樂電冰箱市場調查方案……………83案例九、ＸX市居民住宅消費需求調查方案…………………84案例十、鄭州市鵝產品及其密切替代品市場調查方案………86案例十一、餐廳形象調查表……………………89案例十二、鄭州飲料市場供應情況調查表……９1案例十三、鄭州飲料市場消費情況調查問卷…………………9２案例十四、美樂電冰箱市場調查問卷…………94案例十五、鄭州市飲料市場的調查報告………９６案例十六、××商場市場營銷環境調查報告…………………1００案例十七、惠泉的下一步………１0５第七章 市場細分、目的市場選擇和市場定位………………１13案例一、抓住空白點……………１13案例二、林昌橫的“量力而營”術……………11３案例三、“小說旅館”生意興隆………………11４案例四、把功夫下在“小處”………………１１5案例五、丟下西瓜撿芝麻………11５案例六、“黑貨”商店生意興……………………116案例七、“萬圣”書店的生意經…………………1１6案例八、降檔增效益……………11７案例九、娃哈哈的成功秘訣……………………118案例十、產品跟著顧客走………１１９案例十一、“芝麻開門”………12０案例十二、在“夾縫”里尋生路………………1２０案例十三、營銷巨人P＆G啟示錄……………１２1案例十四、可口可樂細分新市場………………123第八章?產品策略:管理產品組合、品牌和包裝………………126案例一、為顧客設計形象………126案例二、沉默的推銷員…………126案例三、經銷與“人情味”……………………127案例四、東方不亮西方亮………128案例五、“雨傘袋”帶來的溫馨…………………12８案例六、樹立大質量觀念………１29案例七、單一品牌策略能成功嗎？……………130案例八、創了名牌以后…………131案例九、多品牌策略能成功嗎?………………１3２案例十、銷售服務“一、二、三”……………1３３案例十一、網絡思維與商戰……………………１3３案例十二、普拉斯公司的“文具組合”………134第九章 產品策略:開發新產品和管理產品生命周期策略…136案例一、“西瓜變方”的啟示……………………136案例二、有個性才有市場………136案例三、獨具匠心拓市場………1３７案例四、“機不可失”…………13８案例五、老板杯為什么滯銷………138案例六、商品里的文化味………13９案例七、摩托羅拉V998／V８088的產品策略…………………１39第十章?定價策略………………１42案例一、十五家大公司的定價目的……………14２案例二、醉翁之意………………1４3案例三、“一元水果”顧客愛買…………………143案例四、巧算帳誠服顧客………144案例五、低價不好銷，高價反搶手……………１４４案例六、自動降價,顧客盈門…………………１4５案例七、讓利銷售………………１4６案例八、大受歡迎的昂貴禮物…………………146案例九、“嘉陵”與“太姆”的成功秘訣……14７案例十、一賤惹得眾人愛………1４8案例十一、別克凱越Excｅｌle轎車的價格策略……………14８第十一章分銷策略……………１51案例一、銷售聯網通四海………151案例二、豐田公司的銷售網……………………151案例三、天津開元閥門總廠起死回生…………1５2案例四、一級行動訴訟案………153案例五、“愛維”公司如何走出銷售困境………154案例六、渠道開通貨易銷………1５5案例七、芭蕾珍珠膏的“失寵”………………１57案例八、TCL集團:構建深廣兼容的分銷渠道………………158第十二章促銷策略……………１６0案例一、雨傘——請自由取用…………………1６0案例二、廣告與天安門廣場……………………160案例三、“尋人啟事”的啟示……………………１62案例四、獨樹一幟的廣告………１62案例五、借冕播譽………………163案例六、借船出海………………163案例七、絕妙的反證策略………164案例八、喝酒名家的評酒會……………………1６４案例九、成也廣告,敗也廣告…………………１6５案例十、家丑外揚，益在其中…………………1６６案例十一、汽車回“娘家”……………………１67案例十二、現場示范，以形服人………………１67案例十三、餓慌的市場更搶食…………………1６8案例十四、想買，沒了…………169案例十五、與狼共舞……………170案例十六、把握公關促銷之機…………………170案例十七、英雄淚與老人宴……………………171案例十八、“飛鴿”車廠借美國總統揚名………17１第十三章競爭戰略與策略……………………173案例一、二十萬元“買”信譽…………………173案例二、穩定價格開拓市場……………………173案例三、鄉音留客………………１74案例四、“百萬”與“彩虹”的滯與俏…………１７5案例五、可口可樂與百事可樂的爭霸之戰……17６案例六、心誠則靈,質優則盛…………………１7８案例七、柯達——富士之爭……………………１79第十四章市場營銷策劃………1８3案例一、請勞模來開業…………183案例二、開業先簽“文明公約”………………183案例三、無人參與的聚會………184案例四、“劃拳”與促銷…………1８5案例五、老道失算弄巧成拙…………………185案例六、“摔酒瓶”也能促銷嗎？………………186案例七、“鯊魚進入新疆”……………………187案例八、“浪之夜”與“總理來電”…………1８7案例九、是錦囊計還是餿主意？………………188案例十、百事可樂與戰斗機……………………188案例十一、冬凌草藥品市場調查與營銷策劃方案（摘錄)…１８9案例十二、ABＣ藥品上市整合營銷策劃方案…………………1９5案例十三、ABC口服液西南市場營銷方案…………………202案例十四、ABC濃縮精華素整合營銷策劃方案………………２14案例十五、AA洗潔精的廣告策劃………………219案例十六、達華賓館1999年度市場營銷策劃書……………223案例十七、中住公司——樂屋地板營銷策劃…………………2３3案例十八、龍柏飯店婚宴組合策劃書…………２54案例十九、河洛園鵝肉產品鄭州市場營銷策劃書……………26２第一章市場營銷：發明顧客價值和滿意案例一、時新商場對折銷售何以成功湖北十堰市時新商場是一個以經營紡織品為主的商場。近幾年來,由于受紡織品銷售不景氣的大氣候的影響，生意比較平淡。特別是大批的鞋類積壓,使商場舉步維艱。其中僅旅游鞋就占用了４0萬元資金。為了擺脫被動局面，1993年１1月份商場用半個月的時間對折銷售旅游鞋。該店在十堰市最具影響的《車城文化報》上宣稱:此舉措是以加速資金周轉，盤活資金為目的，商場將虧損十萬元。當這個消息傳播出去以后，該店鞋柜天天顧客熙熙攘攘,鞋柜前里三層外三層,這種情況連續了十五天,該店銷售的旅游鞋不僅有仿皮鞋（４0)、普通鞋（６0）,也有名牌鞋，如狼牌、火炬牌。定價也只有７0元。這些鞋所有銷售一空。結果,該店不僅沒有虧損,反而賺了5萬元。[試析]時新商場經營成功的因素。[分析]現代經營學是從買主出發，將市場看作重要是賣方的活動，認為市場是實現現實和潛在互換的一切活動。市場＝人口＋購買力+購買意向,也就是說市場是人口、購買力和購買意向的集合。由此可見，看一種商品有沒有市場,或者說市場是否已經形成,就要看是否具有這三個要素,三要素缺一，就不能形成市場,只有三者具有,這個市場才有經營取勝的也許。十堰市時新商場經營旅游鞋之所以成功，從市場概念來看,重要是該店根據當時形成市場的三要素同時具有的情況大膽開拓市場,采用了靈活的營銷方式。第一,人口是形成市場的首要的也是最重要的因素。人口的多少，在一定限度上決定了市場的大小。因此,看某一商品是否有銷路,一方面要看可以接受這種商品的消費者有多少。十堰市屬中小型城市,人口是足夠多的,不成問題的。第二,購買力。有了人口,不一定就能形成一定的市場,還要看這些人口有無購買力,有購買力的人口有多少。十堰市旅游鞋銷售困難,其重要因素是價格貴，超過了大多數消費者的貨幣支付能力。時新商場針對這種情況，果斷地運用了對折降價售賣的招數,立即吸引了成千上萬的顧客,由于符合市場購買力狀況,形成了搶購熱潮。第三,從購買意向來看，旅游鞋具有舒適耐穿、容易清潔、品質高級、式樣高雅，并且冬天穿者保暖的特點。人人都希望擁有旅游鞋，只是價格太高，有些顧客只能望鞋興嘆，而時新商場價格對折,正好迎合顧客之需，符合消費者的購買意向。總之，從現代市場概念來看，時新商場抓住了形成市場的三個要素，看準了市場，大膽開拓,終于取得了成功。案例二、顧客永遠是對的的舊上海有一家永安公司，以經營百貨著稱。老板郭樂的經營宗旨是：在商品的花色品種上迎合市場的需要,在售貨方式上千方百計地使顧客滿意。商場的顯眼處用霓虹燈制成英文標語:Ｃustoｍerｓaｒealwaysrigｈt！(顧客永遠是對的!）作為每個營業員必須格守的準則。為了攏住一批常客，公司實行了這樣一些服務方式：一是把為重點顧客送貨上門訂為一條制度,使得一些富翁成了永安公司的老主顧。二是公司鼓勵營業員爭取顧客的信任，密切與顧客的關系，對那些“拉”得主顧客的營業員特別器重，不惜酬以重薪和高額獎金。三是公司針對有錢人喜歡講排場、比闊氣、愛虛榮的心理,采用一種憑“折子”購貨的賒銷方式，顧客到永安公司來購物，不用付現款，只需到存折上記上賬。。四是爭取把一般市民顧客吸引到商店里來。如此四策的實行,使永安公司成為這樣一家特殊商店：無論上流社會和一般市民,只要光顧這里，都能滿意而歸。整個商場整天擠得水泄不通，生意格外紅火。日本著名的大倉飯店，是世界上獨具一格的高級飯店，是真正的“家外之家”，大倉飯店有一條不成文的信條，“顧客永遠是對的的。”大倉飯店的職工受到嚴格的訓練，必須誠心誠意地接受每個顧客的意見和建議，使顧客的規定盡也許得到滿足,成為名副其實的“顧客之家”。[試析]“顧客是永遠對的的”這個觀點對不對？你是如何理解的?[分析］這個觀點是對的的。它符合公司營銷活動必須以顧客為中心,以消費者需求作為營銷出發點的觀點。作為經營者，必須時刻牢記“顧客永遠是對的的”這條黃金法則。一般人咋聽起來,似乎頗感“顧客永遠是對的的”這句話太絕對了。人無完人，金無足赤,顧客不對的地方多著呢。但從本質上理解,它隱含的意思是“顧客的需要就是公司的奮斗目的”。在解決與顧客的關系時,公司應站在顧客的立場上,想顧客之所想,急顧客之所急，并能虛心接受或聽取顧客的意見或建議，對自己的產品或服務提出更高的規定，以更好地滿足顧客只需。事實上顧客的利益和公司自身的利益是一致的，公司越能滿足顧客的利益，就越能擁有顧客，從而更能發展自己。但顧客與公司并非沒有矛盾,特別是當公司與顧客發生沖突時,這條法則更應顯靈，更需遵守。當顧客的確受到損害，比如買到的是低質高價假冒偽劣商品,服務不夠周到,甚至花錢買氣受,違反消費者利益等等。此時,即使顧客采用了粗暴無禮的態度，或者向上申訴,都是無可非議的;當顧客利益并未受到損害，比如顧客自身情緒不好，工作或生活碰到不順心的事,抑或顧客故意尋釁鬧事。此時,公司當事人應體諒顧客之心,給與耐心和企的解釋,曉之以理，動之以情,導之以行,做到有理有節,既忍辱負重又堅持原則,一般情況下，顧客是會“報之以李”的。即使對蠻不講理的人，營業人員最佳也不要與之頂撞,應送保安部門解決。日本大倉飯店的這種公司精神,充足體現該店高度重視顧客利益,把顧客放到至高無上的位置,是“顧客就是上帝”的又一體現。公司經營者應當記住：尊重顧客就是尊重自己,尊重顧客就是獲取利潤。案例三、新型捕鼠器緣何沒市場？美國一家制造捕鼠器的公司，為了試制一種適宜于老鼠生活習性的捕鼠器,組織力量花了若干年時間研究了老鼠的吃、活動和休息等各方面的特性,終于制造出了受老鼠“歡迎”的一種新型捕鼠器。新產品完畢后，屢經實驗,捕鼠效果的確不錯，捕鼠率百分之百，同時與老式捕鼠器相比,新型捕鼠器尚有以下優點:①外觀大方，造型優美；②捕鼠器頂端有按鈕,捕到老鼠后只要一按按鈕,死鼠就會掉落;③可終日置于室內，不必夜間投器，白天收拾，絕對安全,也不會傷害兒童;④可反復使用，一個新型捕鼠器可抵好幾個老式捕鼠器。新型捕鼠器上市伊始深受消費者的青睞，但好景不長,市場迅速萎縮了。是何因素致使這么好的東西卻沒有達成預計的銷售業績呢？后來查明，其致命因素是:第一，購買該新型捕鼠器的買主一般是家庭中的男性。他們天天就寢前安裝好捕鼠器,次日起床后因急于上班，便把清理捕鼠器的任務留給了家庭主婦。主婦們見死鼠就膽怯、惡心，同時又緊張捕鼠器不安全,會傷害到人。結果許多家庭主婦只好將死鼠連同捕鼠器一塊丟棄,由此消費者感到代價太大，因此主婦們不希望自己的丈夫再買這種捕鼠器。第二，由于該捕鼠器造型美觀,價格自然較高，所以中、低收入的家庭購買一個便反復多次使用,況且家中老鼠在捕獲幾只后就可以“休息”一段時間,反復購買因而減少,銷量自然下降。高收入的家庭,雖然可以多買幾個，但是用后解決很傷腦筋，老式捕鼠器捉到一只老鼠后,可以與老鼠一起扔進垃圾箱，而新型捕鼠器有些舍不得，留下來吧又該放在哪兒呢？此外留得捕鼠器的存在，又容易引起有關老鼠的可怕念頭。[試析]結合本案例，說明美國這家制造新型捕鼠器的公司失敗的主線因素是什么？[分析]該捕鼠器公司以生產觀念為指導，不考慮消費者的需求，自認為是，閉門造車是導致其失敗的主線因素，對的的做法應是以消費者為中心，以市場需求為導向，在市場調查的基礎上,考慮消費者的愿望和需要,搞清楚消費者是希望更好的捕鼠器呢或是他們更希望的是一個解決老鼠問的辦法呢?比如用化學藥品代替捕鼠器,同時還要搞清楚究竟有多少消費者需要新型捕鼠器，然后再作相應的產品策略和擬定一定的生產量。案例四、“百事”與“可口”一進一退說明了什么?八十年代,由于印度國內軟飲料公司反跨國公司議員們的極力反對，可口可樂公司被迫從印度市場撤離。與此同時，百事可樂就開始琢磨如何打入印度市場，百事可樂明白：要想占領印度市場就必須消除本地政治力量的對抗情緒。百事可樂公司認為要解決這個問題就必須向印度政府提出一項是該政府難以拒絕的援助。百事可樂表達要幫助印度出口一定數量的農產品以填補印度進口濃縮軟飲料的開銷；百事可樂公司還提出了幫助印度發展農村經濟轉讓食品加工、包裝和水解決技術,從而贏得了印度政府的支持,迅速占領了印度軟飲料市場。［試析]百事可樂成功的關鍵因素是什么?反映了什么營銷觀念？［分析]顯然，百事可樂成功的關鍵不在于產品口味比可口可樂好，也不在于廣告技術比可口可樂高超，而是在于它在“政治戰”與“公眾輿論戰”上比可口可樂要勝一籌。毫無疑問,政治與公共關系已成為市場營銷中心出現的兩個考慮要點。針對上述狀況,美國營銷專家菲利浦?科特勒提出了大市場營銷觀念，即現代市場營銷已突破了以產品、價格、促銷與銷售渠道(4PＳ)為主體的舊營銷格局，現代營銷觀念在4PS基礎上還應加上兩個Ｐ,即“政治力量”(ｐoliticalｐｏwｅr)和公共關系(publicｒｅlatiｏns)。科特勒認為：在貿易保護主義重新昂首和政府干預經濟力量加強的情況下，即使公司的產品適銷對路，價格、銷售渠道和促銷都適當，這種產品還是未必能賣出去。例如，日本大米生產成本至少是美國的7倍,然而美國大米卻遲遲打不開日本市場,因素是日本通過一整套復雜的法律和行政壁壘來排斥美國大米的進口;美國建筑行業是世界上最有競爭力的，但由于同樣的因素在日本建筑項目投標中屢屢失敗。因此,重視大市場營銷觀念勢在必行。大市場營銷觀念雖然有美國人提出并最先付諸實踐,但做得最佳的卻是日本人。如:日本汽車廠商對美國政治、法律的影響力就比福特、克萊斯勒、通用汽車公司三巨頭的影響力要強大得多。１990年,日本共有1４０個政府機構和公司在美國雇傭了院外活動和宣傳活動的代理機構。日本通過金錢收買等方式把一大批美國的政府高級官員聘為自己的國外代理人，并通過他們來左右美國的貿易政策。這些日本聘用的“說客”中有總統特別助理、總統顧問、白宮副新聞秘書、副總統辦公廳主任、美國國際貿易委員會主席等要人。通過他們，日本產品源源不斷打入美國市場并獲得大量優惠,如日本汽車廠商通過對美國政府的影響而避免了向美國繳納每年5億美元的進口稅。1987年，日本東芝公司對蘇聯及捷克等國出售美國規定的“受控產品”,涉及潛艇推動器及計算機芯片等,美國本擬對其進行制裁，美國的制裁將使東芝公司每年減少30億美元銷售收入，東芝公司通過其“政治營銷”擺脫了制裁。事實上，歷來沒有純粹的政治也歷來沒有純粹的經濟，政治活動與經濟活動總是交織在一起互相作用的。大市場營銷觀念充足考慮了政治影響與公眾輿論,使公司化被動為積極。因此種種營銷觀念在國外盛行就局限性為奇了。案例五、愛爾琴失去競爭優勢的因素何在？美國愛爾琴鐘表公司自18６4年創建到本世紀50年代中期，一直是美國最佳的鐘表制造商之一，享有盛譽。該公司長期以來在市場營銷中強調生產高級產品，樹立優質產品形象，并通過第一流的珠寶店和百貨公司組成龐大的銷售網推銷產品。１9５8年以前,銷售額一直是上升的,但此后銷售額和市場占有率開始直線下降，使其在市場中的優勢地位開始動搖。愛爾琴公司優勢地位受到損害的因素是什么?第一,在消費者方面，這時消費者對手表必須走時十分準確、必須是名牌，必須保用一輩子的觀念已經變化,消費者希望能買到走時基本準確、造型優美、價格適中的手表,即越來越多的消費者追求手表的方便性（全自動手表)、耐用性（防水防震手表)和經濟性（便宜手表)。第二，在競爭者方面，許多同行業的制造商迎合消費者需要,紛紛增長產品生產線或延長產品生產線大量生產中低檔手表。第三，在銷售渠道方面,不少美國人都想避開珠寶店的高額加成，并且在看到便宜手表時經常會產生沖動性購買。因此眾多的手表制造商開始通過大眾銷售渠道——超級市場、便宜商店、折扣商店、方便店、甚至地攤——大力推銷。［試析]分析五十年代后該公司產品在市場上受挫的主線因素何在?[分析]愛爾琴公司產品在市場上受挫的主線因素在于公司迷戀于生產精美、優質而式樣陳舊的手表，并仍用傳統的渠道推銷產品，以至于主線沒有注意到手表市場上發生的各種重大變化。在復雜多變、競爭劇烈的市場環境下,愛爾琴公司“理應朝著窗外眺,卻只對著鏡子照”，目光短淺、鼠目寸光是其遭受挫折的主線因素。案例六、通用公司門前冷落自動洗碗機是一種先進的家庭廚房用品。當電冰箱、洗衣機大量進入尋常百姓家，市場飽和后，制造商揣摸消費者心理，推出洗碗機,旨在減輕人們的家務勞動承擔,適應現代人的快節奏。然而,當美國通用電氣公司率先將自動洗碗機投向市場時，等待他們的并不是蜂擁而至的消費者，“門前冷落鞍馬稀”的局面真是出人意料。爾后，公司的營銷策劃專家寄希望于廣告媒體,實行心理上的輪番“轟炸”,消費者總會結識到自動洗碗機的價值的。于是，①該電器公司在各種報紙、雜志、廣播和電視上反復廣而告之,“洗碗機比用手洗更衛生，由于可以用高溫水來殺死細菌”。②該電器公司甚至細菌越小,消費者產生的恐驚就越大。他們就發明性地用電視畫面放大細菌的丑惡現象，使消費者產生恐驚。③該電器公司還宣傳自動洗碗機清洗餐具的能力，在電視廣告里示范表演了清洗因烘烤食品而被弄得一塌糊涂的盤子的過程。努力后的結果如何呢？“高招”用盡,市場依舊,消費者對洗碗機仍是敬而遠之。從商業渠道反饋來的信息極為不妙,新上市的洗碗機很有也許在其試銷期內夭折。自動洗碗機的設計構思和生產質量都是無可挑剔的,但為什么一上市就遭此冷遇呢？消費者究竟是如何想的呢?第一，傳統價值觀念的作祟，消費者對新東西的偏見,技術上的無知,消費者的風險和消費能力的差距，使自動洗碗機難以成為暢銷產品。①持傳統觀念的消費者認為，男人和十幾歲的孩子都能洗碗，自動洗碗機在家庭中幾乎沒有什么用處,即使使用它也不見得比手工洗得好。②家庭主婦則認為,自動洗碗機這種華而不實的“玩意兒”有損“勤勞能干的家庭主婦”的形象。③在現實生活中,大多數家庭之三、四口人，吃頓飯但是洗七、八個碗和盤子而已，你讓他花上千元買臺耗電數百瓦的洗碗機去省那點舉手之勞,消費者怎么算怎么劃不來。第二，有些追趕潮流的消費者倒是樂意買洗碗機以換取生活方便,但①機器洗碗事先要做許多準備工作，這樣費時費事又增添了不少麻煩，到最后還不如手工洗來得快。②家庭廚房窄小,安裝困難也使消費者望“機”興嘆！③一些消費者雖然欣賞洗碗機，但認為它的價值難以接受。第三,自動洗碗機單一的功能、復雜的結構、較多的耗電量和較高的價值也是它不能市場化、大眾化的因素之一。［試析]結合通用公司自動洗碗機在市場上遭冷遇的因素,談談對公司營銷的啟示。[分析]通用公司自動洗碗機在市場上遭冷遇給我們的啟示如下:公司的營銷必須要以滿足消費者的需要為前提，公司的一切活動都必須以消費者為中心。唯有能滿足消費者需要的公司，才干獲得消費者的支持，才干實現公司的目的。也許許多患有“近視癥”的營銷者執迷不悟,仍目光短淺的認為只要生產出好產品,絕對不怕沒有銷路。奉勸執迷不悟者以壯士斷腕的做法毅然決然放棄舊思想，樹立以消費者為中心的營銷觀念。只有如此,才干在劇烈的競爭中立于不敗之地。案例七、美國花生醬打入俄羅斯美國的生活方式正潛移默化地影響俄羅斯的生活方式。藍色斜紋布褲子、搖滾樂、可口可樂、漢堡包、餡餅、計算機、增氧健身法、旅游鞋、乃至福音派教義近年來都傳進了俄羅斯并且流行起來。難怪不少俄羅斯人不斷驚呼:“美國人來啦!美國人來啦！”現在,一種美國花生醬又成功地打入俄羅斯的市場，使越來越多的俄國人喜歡這種正宗美國食品。美國花生主產于佐治亞等洲,前民主黨總統杰米?卡特就是靠在佐治亞種植花生起家的。幾十年前，一位美國黑人科學家通過了多次實驗，研制出了特殊風味的花生醬，一下子奉行全美。這種花生醬的加工技術獨特，營養豐富,據說蛋白質含量超過了牛肉。當時,美國經濟不景氣,這種價格便宜的花生醬不久成為南方窮人的重要食品。目前,美國全國花生理事會依靠了四種促銷手段不久使美國花生醬在俄羅斯站穩了腳跟。一方面是免費奉送。前蘇聯解體之后,俄羅斯出現了嚴重的經濟危機，商品短缺，食品匱乏。美國布什政府批準向俄羅斯提供援助。美國的花生種植和加工者看準了這一機會,積極向俄羅斯提供60噸花生醬,分派給俄羅斯人。食物局限性的俄羅斯人一吃到這種味道鮮美的花生醬,就有些舍不得放下了。另一方面是大搞宣傳活動。現在，美國花生醬的宣傳活動已在莫斯科和圣彼得堡兩大城市開展起來，美國人希望俄羅斯這兩座“領導新潮流”的城市能一方面“熱愛花生醬,然后把花生醬傳到俄羅斯全國各地。”第三是投俄羅斯政府所好。俄羅斯目前外匯短缺，用珍貴的硬通貨進口花生醬也許性不大。美國的花生大亨們于是對美國政府和俄羅斯政府開展游說活動,以期實行由美國現款援助向俄羅斯出售美國花生醬的計劃。美國全國花生理事會負責人說，以俄羅斯政府來說，牛肉短缺現象嚴重,用價廉的花生醬替代牛肉既可滿足老百姓需要又能省錢,因此俄羅斯政府贊同這一計劃是很有也許的。最后是抓住青少年。美國花生商的目的是俄羅斯青少年。美國一個代表目前正在莫斯科和圣彼得堡的學校里東跑西溜，促使各學校批準把美國花生醬列入學生午餐食譜中去。為了籠絡感情,代表團攜帶了大批美國花生醬紀念章，在俄羅斯青少年中散發。[試析]本案例中，美國全國花生理事會依靠什么使美國花生醬打入俄羅斯？案例八、“落基山泉水”救不了你庫爾斯公司是美國一家啤酒釀造公司,地處科羅拉多的山溝里。１９6０年阿道夫？庫爾斯這個４4歲的啤酒王國的老板，外出遇難后，就有其兒子比爾和喬史兄弟倆苦心經營。庫爾斯公司生產的啤酒是用純凈的落基山泉水釀制，公司只生產一種品質啤酒,且只有一家釀造廠生產這種啤酒,啤酒只在西部11個州銷售,其中多數州是美國人煙最稀少的地區。它沒有成立分廠，2023來沒擴大過規模,同時，每一桶酒都要銷往900英里以外的地方。啤酒質量很好，除了一些名演員像保羅?紐曼和伊斯特伍等外,從福特總統到亨利?基辛格，無不對庫爾斯啤酒稱道叫好。每年大約有３0萬名庫爾斯的崇敬者來啤酒廠游玩，人們一直稱庫爾斯有“秘密武器”。到19７０年，由比爾和喬史經營的一個小規模地區性啤酒廠卻異常繁榮,19６9年比1968年產量增長19%，在全國啤酒行業中名列第四。在西部11個州市，庫爾斯市場占有率達3０％，在加利福尼亞州，到1９７3年為止，它占有41％的市場,比啤酒行業產量最大的安休斯——布希的18%還多。這與來自那些知名的和不知名的人士對庫爾斯產品的狂熱追求與愛好、環境清潔的形象及味道清淡適口的啤酒形象十分不開的。到7０年代中葉,啤酒的消費趨勢發生了很大變化，啤酒行業最熱門的產品是涼爽型啤酒或低熱量啤酒和高級名牌啤酒,這種啤酒的銷售量幾乎占到啤酒總銷量的10%，而其中全國發展最快的米勒公司啤酒占到３0%,并且這個比例還要上升，其他有發展前程的啤酒是高級名牌啤酒,安休斯——布希的米歇洛布牌啤酒競爭力很強。每年都以13%的速度增長，但幾乎所有的增長均來自兩種產品:涼爽或低熱量啤酒和高級名牌啤酒。面對變化不定的和更有擴張性的市場,庫爾斯卻一味采用長期觀望的態度,而無所領悟,錯誤地認為一種啤酒及一種形象的魅力會長盛不衰,從而否認了任何大膽的進取,最終使庫爾斯這個歷史悠久、令人肅然起敬的啤酒商永不回頭地走到這樣一個歷史時刻。［試析]70年代中期以后,庫爾斯經營敗北的關鍵因素是什么?案例九、揚起風帆再行船甲公司是經營啤酒的中外合資公司，具有較先進的生產設備和設施,擁有較強的技術力量和素質較高的職工隊伍,制訂了嚴格的生產管理和質量控制措施。公司管理者認為：我們的產品按純正的原生產風味配方，別具特色，質量過硬，消費者會歡迎我們的產品。我們不會容易地改變產品的配方。我們組織外銷機構和內銷隊伍分別負責出口產品和國內產品的銷售，推銷人員定期與老客戶聯系,爭取取得訂單,收回貨款。為了保證利潤,我們按成本價一定比例的利潤來計算價格。我們是合資公司，并且質量控制嚴，因此成本比較高,我們不會隨意降價。目前公司的效益較好,我們不需要吹噓自己的產品,產品質量自身就是最佳的宣傳。乙公司是啤酒行業中的后起之秀,由于底子較薄、基礎較差、設備、廠房、技術力量都相對落后,管理者決定一方面以本地市場作為目的市場，按本地區消費者的習慣和口味進行配方,盡也許地減少成本,以低廉的價格占領本地市場，使該公司啤酒暢銷于本地的各副食商店,各大、中、小餐館。同時針對先富起來的一部分高消費者，將價格昂貴的“生啤”送到高級賓館、娛樂場合，賺取高額利潤。在此基礎上，市場調研部門組織社會力量，調查研究各地市場的偏好，計劃向外地擴張,逐步擴大經營范圍;推廣部門借助各種媒介積極宣傳公司的業績,使公司不斷發展壯大。[試析]甲公司和乙公司的營銷觀念是否相同？針對各自的營銷觀念談談甲公司和乙公司的發展前景是否相同?為什么？案例十、希望源于發明改革開放以來,中國公司最為明顯的一個特性是公司的成敗存亡如日升日落春去秋來同樣,來也急忙,去也急忙，被業內人士稱之為“公司流星現象”。而中國的一些民營公司更成了大起大落的“典范”。國內不少著名的民營公司昨日還星光燦爛，但今天卻已凄然隕落了,如沈陽飛龍集團、珠海的巨人集團、海南的椰風集團、濟南的三株集團、陜西的5０5集團、吉林的威特集團。但是同為私營公司的希望集團——一個由四個兄弟在農村僅用一千元創建的公司——從成立到現在,2023來都一直在平穩發展中,至今日已成為中國500家最大的私營公司第一名;全國民營公司科技公司技工貿總收入百強第一;中國最大私營制造公司百強第一名;中國飼料工業百強第一名。同時希望集團在美國的《福布斯》雜志中被排為中國大陸私營公司資產第一名。希望集團是通過如何的發展歷程而取得現今的成就,成為中國私營公司中一顆閃耀的明星的呢?艱苦創業一九八二年，中國大陸的改革開放在農村起步，憑著對政治的敏銳嗅覺,劉永好認為機會來了。當時劉永好是一個中檔專業學校的教師，那時他訂的報紙、雜志跟學校的同樣多。他的幾個兄弟也比較關注國家的發展、政治的走勢、經濟的格局,因此他們對農村的發展方向有所了解，對《光明日報》關于真理標準的大討論也比較敏感。通過對種種現象的分析,他們得出了對機會的判斷。在八零年的時候，他們就開始謀劃下海創業，但他們的申請當時沒有被批準,由于沒有一個可以接納他們的地方。到了一九八二年，農村開始實行聯產承包責任制，專業戶出現了,他們又提出申請。這一次終于有了容身之處——他們插隊下鄉時呆了近五年的農村；但表達支持的縣委書記還提出了一個附加條件：每年要帶動10個農戶。于是他們賣掉了手表、自行車和其他一些值錢的東西,帶著東拼西湊弄來的１000塊錢開始了四兄弟的創業之路。1000塊能干什么?四兄弟想“民以食為天”,于是他們決定從事種植業,便在農村養魚、養豬、孵小雞……而這在當年是需要很大的勇氣的,但命運并不垂青他們，失敗總是與他們為伍。后來四兄弟自己動手制作孵化機，滿心希望從此財星高照，未料一場劫難降臨了:資陽縣的一個農民張口就向他們預訂二萬只良種雞，并交付了匯票。首批四千只小雞交到那個農民手中，貨款卻提不出來,本來蓋有銀行公章的匯票居然是一張廢紙。劉永好找到那個農民,那個農民給他下跪,認可自己騙了他,并發誓將來賺了錢再還。本來,這個農民缺少經驗，在運送途中，雞悶死了一半；另一半也由于用煤油燈取引起火災，給燒死了，這個農民早已傾家蕩產。劉永好只好自認晦氣，天天上午四點鐘起床，用單車拉著剩余的小雞到四十公里外的農貿市場去賣。沿路有他在四川省機械廳公司管理干部學校任教時的學生，對老師沿街賣雞指指點點。劉永好硬著頭皮，扯著嗓子叫賣,日復一日,終于賺來了第一筆錢。創業是如此的艱難,當時的中國對個體戶有很多限制:雇工不能超過七人，銀行不能給貸款，土地不許征用……最困難時,他們動搖過,甚至連跳進岷江,一了百了的心都有。但兄弟他們又想,與農村改革前“割資本主義尾巴”，絕不允許有個體戶存在相比，這時的政策已寬松多了，有什么理由不堅持下去呢?劉氏兄弟在苦苦摸索之后發現新興的鵪鶉養殖市場前景不錯。于是從一九八三年開始,四兄弟開始創辦鵪鶉養殖場，十五萬只鵪鶉使劉氏兄弟掘得了創業后的“第一桶金”——一千元變成了一千萬。一千萬在八十年代的中國人看來,無異于天文數字。但劉氏兄弟并不滿足,不久他們發現，農業大省四川在中國改革開放后,養豬業蓬勃發展，飼料需求量急劇增長，捷足先登的泰國正大飼料“貴如餅干”,但農民仍然排長隊購買。在當時，以“正大”為代表的外資公司占領了整個全國高檔飼料的市場,國內公司主線沒有生存的余地。但劉永好想為什么他們能弄得那么好,而我們卻辦不到?于是他決定轉產進軍飼料市場。于是一夜之間,會下金蛋的十五萬只鵪鶉在人們的驚呼中被宰殺了，那是在一九八七年。從此劉永好開始在養殖技術、飼料配方的王國中苦苦求索，百折不回,終于他研制生產出適合中國國情的全價顆粒飼料，一舉打破了洋飼料對中國飼料市場的壟斷，并以此為基礎,向全國推廣。由于價廉質優,希望飼料在中國西南地區與正大飼料平分秋色。從此財源滾滾，一千萬變成了一億。同時,他們也因此榮獲國家科技的大獎,成為國家級星火示范公司,宋健同志幾次到他們那兒視察……在與外資公司的競爭中，他們逐漸成長、發展、壯大起來了。這是一個轉折點。其實早在１９８7年鵪鶉養殖業蒸蒸日上的時候，劉永行就把眼光盯在開發新項目上,他先后搞了鵪鶉飼料、雞飼料的研究與開發，都獲得成功。1988年，他東奔西走找資源，成功地研制出希望牌乳豬飼料,其各項技術指標都優于市場上同類暢銷產品。興建新津希望飼料廠，劉永行披掛上陣。在中國的第一養豬大省四川，農民開始辭別傳統養豬法，一時間，新津希望飼料廠出現了人們購買希望飼料晝夜排長隊的現象。當新津希望飼料廠聲名鵲起，劉永行又把眼光瞄準川東市場，投資10０0萬元,征地4０畝,興建重慶希望飼料有限公司，并使銷售網點迅速擴大至２023多個，其飼料銷售量不久躍居川東地區第一。公司擴張進入九十年代以來，希望集團在十年創業積累的基礎上，面對新的發展機遇，制訂了新的發展戰略,采用三大環節加快公司的發展。第一、組建了首家全國性的民營公司集團——希望集團。90年，劉家四兄弟開始嘗試走集團化經營的道路，但當時尚未被國家工商局批準,直到93年下半年,國家工商局才正式批準了,于是全國第一個私營公司集團——希望集團正式成立。第二、走出四川,面向全國辦公司。追求卓越，發明未來，是劉永行永恒的戰略理念。他決定打出四川盆地，在省外建立希望集團分公司。他把第一個戰場設在中原大地。有人提出了不批準見:“中原農民用盛產的玉米喂豬，我們的飼料不會有市場。”劉永行堅持先在河南浚縣搞試點,他親自考察簽約,派遣工程建筑隊和業務人員進駐浚縣,征地４０余畝,奮戰90天就建廠投產。中原百姓嘗到了甜頭,希望牌全價顆粒飼料不久進入千家萬戶，試點成功了!1９95年,浚縣中原希望公司被河南省評為工業效益百佳公司,每年創利稅1500萬元。劉永行運籌帷幄,全方位實行戰略計劃,威振大江南北。在浚縣之后，他又相繼創建了汨羅、邵東、武漢等希望分公司;他東取華東,建立了上海、浦東兩個橋頭堡；繼而產生了南昌、蚌埠、無錫等希望分公司;于是，便有了鞏固西南戰略大后方戰役，在新津、成都、重慶、昆明建立分公司之后,又相繼在南寧、西昌、貴陽建立了希望分公司；1995年,又有了“京畿之戰”，在北京建立了房山和美好兩家分公司；同時產生了協調各大區、各分公司間原料供應、后勤補給的辦事機構。劉永行帶領希望集團以飼料為主線,同時向飼料加工的上、下線延伸,開拓了農業種植、畜禽養殖、屠宰、糧食和肉類加工等領域,建立起一條龍的產業結構。至此希望集團的工廠遍布全國,直接從業員工上萬名,加上2萬多個銷售網點，為社會提供了６萬多個就業機會，１99７年實現了65億元人民幣的產銷值，利稅達成５億元。第三、他們明確提出了獨資發展與兼并收購相結合,走低成本擴張之路的發展模式。進入九十年代希望集團開始進入公司并購階段，開始向全國性公司邁進,但前進的步伐由于體制方面的因素并不是一帆風順。一九九一年,希望集團收購四川內江飼料廠,結果被上級領導“槍斃”了，理由是：私營公司豈能收購國營公司？上蒼不負有心人，一年后鄧小平南巡，市場經濟在中國得以確立。機會再次擺在劉永好的面前，劉永好說：“機會只給有準備的人。”鄧公南巡再予機會，劉永好如魚得水，一九九三年五月,他與二哥劉永行七天內如旋風般橫跨湖南、江西、湖北三省,一口氣兼并、收購了四家國營飼料廠，歸于“希望”麾下，此后五年間希望集團共兼并、收購了四十家國有公司。到目前為止全集團已擁有100余家公司，這些公司轉入新的運營機制后,在市場競爭中顯示了較強的生機與活力。這三大環節的實行，擴大了公司的規模,哺育了以飼料生產為主導產業的中心競爭能力,形成了本公司集團化運作和發展的基礎。他們還通過參與提倡并積極實行在中國內陸貧困地區投資建廠以帶動本地群眾脫貧致富的“光彩事業”,為社會做出一定奉獻，也提高了公司的社會形象，受到政府和社會各界的好評。在新的形勢下，為更好地抓住機遇，迎接挑戰，希望集團在1992年和１99５年分別對集團內部的結構進行調整。通過明晰產權、規范管理，為全集團逐步邁向現代公司制度，吸納更多的人才精英發明了條件。目前,希望事業群已劃分為不同的產業板塊。產業分布在整個中國華南、中南、西南和西北的南方希望（集團)公司不僅繼續狠抓主導產業-－飼料加工業,充實資金、技術、人才，哺育核心競爭力,并且針對與國際先進公司相比在資金實力、產品開發、管理規范化等方面尚有相稱差距的情況，調整、充實、發展，進行二次創業,為此成立了新希望集團。新希望集團致力于擺脫純粹的家族式管理，向現代公司制度發展。１997年集團以60余家公司，32億元的產銷值，２億元的利稅被評為四川省最大規模民營公司十強第一名。同時被省政府列為重點扶持的37戶擴張型公司之一。在做好產業經營的同時，新希望集團還積極實行資本營運的戰略，1997年集團剝離在西南地區的四家農業產業化公司,以整體改制的方式，組建了新希望農業股份有限公司，在深圳證券交易所上市。改革弊端隨著公司的不斷發展壯大和國家經濟形勢的變化，希望集團原有的經營機制、組織體制已不能滿足公司的現實性需要,于是希望集團開始了影響其長遠發展的幾次調整:第一次調整:1９92年四兄弟根據各自在大學里所學的專長和愛好愛好，在集團進行了科學分工：畢業于成都電子科大，早年參與工作的老大劉永言分管科研；癡迷于養殖和飼料研究的老二劉永行分管技術和指揮生產經營;農學院畢業的老三劉永美分管基地和房地產;老四劉永好重要分管外交，負責接待各路來訪、出席各種會議和對外宣傳工作。這是希望集團歷史發展的需要，也是劉家四兄弟手足之情的寫照。當時還提出了堅持主業不動搖的觀點,把它規模化、規范化，然后向全國發展,復印到全國，貼在全國地圖上的目的。劉永行非常贊成,于是他倆繼續聯手向全國發展。這是第一次調整。第二次調整：1９95年5月,劉永好、劉永行兄弟再次進行“明晰產權”的嘗試，根據劉永行意見,將希望集團的運作中的絕大部分資產分為“東方希望”和“南方希望”兩大板塊，劉永好分管“南方希望”，集團董事長劉永行任東方公司負責人。就這樣,劉永行被推到了前臺。當時媒體紛紛炒作“大陸首富兄弟分家”,對此劉永好說：其實這只是經營管理方式的調整,早在一九九一年即已開始。私營公司有家族化管理的弊端,分片發展有助于產權明晰,向現代公司制度邁進。第三次調整:1996年，劉永好獨立創建了新希望集團。２023年3月11，新希望集團下屬的新希望農業股份有限公司在深圳證券交易所正式上市。希望集團曾經是一個純粹的家族公司。家族公司的管理方式在公司創業之初發揮了很大的作用，但當公司發展到相稱規模,其弊端也日漸顯露。集團內的兩次產權明晰事實上是在摒棄純家族式管理的弊端方面邁出了重要的步伐。今年２月,新希望集團的部份公司進行股份制改造,是其探索部分資產社會化的有益嘗試。新希望農業股份有限公司社會公眾股上市交易,標志著一個傳統的民營公司將由此步入規范運作的軌道。這既是公司高速發展的需要,也是純家族式管理的民營公司邁向現代公司制度的新起點。新希望農業股份有限公司總股本1400２萬股，其中社會公眾股4000萬股。“新希望”上市大半年來，各項工作運轉正常，股價走勢良好，說明公司受到股民的信任。通過召開股東大會和董事會，并接受有關機構及股民的檢查和監督,劉永好深感民企上市后，不僅在資本營運和公司擴張發展方面產生了新的推動力,同時,在經營的規范化和發明良好業績以回報投資人方面,也面臨著更高的規定。“新希望”上市不僅募集了相稱的發展資金,無形資產也得到了大幅提高，但這些看得見摸得著的實惠并沒有遮住他們的雙眼。他們清醒地結識到，公司一經上市,自己的許多觀念、結識和行為準則都必須隨之發生變化,而這些變化帶給公司的益處是顯而易見的,雖然這些益處也隨著著必須面對的挑戰和不可回避的矛盾。現在,他們必須更多地考慮股民的利益,雖然新希望集團持有新希望農業股份公司57.１5%的股份，然而,他們的心態卻必須同僅持有100股公司股票的股民一個樣，用同樣的心情去關注股價的漲跌和公司的興衰。在投資決策上，他們必須做到更為科學和慎密。當私公司主時，基本上按這樣的模式來決策，即聽多數人的意見,與少數人商議，最后一個人拍板。現在除公司投資發展部要做大量前期論證考察外,在董事會上，還必須充足聽取并征求其他董事的意見，重大問題還必須得到股東大會的認可。這是他們不能不遵循的規范,也是股份制公司投資人對經營者的約束。結識到并自覺地遵循這些規則，將使他們的公司避免或減少失誤，實現扎實、穩健地發展。經營理念改革開放以來,私營公司在發展中碰到了很多的阻力。很多知名的私營公司均遭到了較大的挫折,希望集團之所以可以在急流中前進,公司的經營理念發揮了較大的作用。按希望集團總裁劉永行所說的那樣,希望集團無時不在實踐自己的經營理念：注重商譽，穩健發展。1９91年希望集團在天津飼料廠門口立了一塊牌子,上面說明：原料商供貨畢拿款,我方遲付一天支付千分之一的銀行罰款。直到現在,希望集團一直按照自己的承諾辦事，毫無例外。這塊牌子自今仍掛在原處。正是由于公司在平時注重公司的商譽，公司得到了合作伙伴的信任。在那時公司天天需要１00多萬元的原料，但公司并沒有采購員,公司只憑一個電話就可以得到貨源,由此可見公司在當時確有很高的商譽。此外，希望集團還堅持穩健發展的原則。按劉永好的話說：無論是當年用10００元錢辦養殖廠，還是后來養殖的第一只鵪鶉，生產的第一公斤飼料,他們都歷盡艱辛，腳踏實地。即使是事業作大后兄弟分家,也是力求穩定,一步一個腳印。對于別人的高速發展,一夜暴富，他們從不羨慕；對多數公司家言必多元化、知識經濟,他們始終有清醒的頭腦。表現在經營上，則是對投資建廠的審慎和對主業的重視。現在三弟劉永美組建了華西飼料集團;四弟劉永好的“新希望集團”有四個公司已經上市；這塊更是以飼料為主,60多個工廠中有62個是飼料廠。當然，在主業穩健的基礎上，我們也有一些對外投資,比如民生銀行就有他們大約15%的投資。我們公司之所以沒有大的失誤,從很大限度上歸功于穩健經營,始終認為—穩健就是發展。“回報社會”是希望集團的又一個核心的經營理念。希望集團在發展的同時，劉永好樹立了一個對的的觀念──作為一個總經理、一個總裁、一個老總，要身正、要學習、要有較高的眼界、要對社會有責任感。一個對社會沒有責任感的公司領導，你的員工也不會對你有責任感,你的事是做不大的(或許短期可以做到一定規模),這是一定的。94年國家頒布了“八七扶貧攻堅計劃”,提出了要用７年的時間解決8000萬人的溫飽問題,他作為中國民營公司家的一員,作為先富起來的一員，為此做出了較大的奉獻。劉永好在北京聯合10位民營公司家提倡發起了扶貧的光彩事業，這件事得到了社會各方面和各級政府的認同，從江總書記到政治局常委的其他領導同志，都給予了肯定和支持,江總書記還親筆題詞。到目前為止,受到劉永好光彩扶貧事業影響和受益的貧困地區的農民朋友已經超過了20萬人;已有幾千位民營公司家參與了這項活動，總投資已經超過了40多億元;劉永好的新希望也投資了２億多,建立了１４個光彩事業扶貧工廠。收獲是巨大的。農民朋友講:劉永好拿了2億多搞光彩事業,不會生產假飼料來害他們。結果使得他們的形象非常好,到處都歡迎他們。有人講“滴水之恩，涌泉相報”,劉永好得到了巨大的回報。當然,當初劉永好并沒有想到要這樣的回報。他在各地的工廠也受到了本地政府的保護、支持和肯定，受到了農民朋友的信任。農民朋友積極購買他他們的產品，事實上是使新希望的無形資產得到了極大的體現。[試析]a)?你對希望集團放棄會下金蛋的鵪鶉改為發展飼料一事如何看?其決策意義如何？b） 作為中國初期創建的一個私營公司，希望集團為什么可以在其他同時代創建的私營公司紛紛凋零的時候卻取得了長足的發展,促使他成功的因素有那些?c） 希望集團的三次調整對公司將來的發展有何影響？ｄ） 希望集團九十年代的兼并從發展戰略上如何理解?你認為其是否成功?為什么？ｅ)?在公司處在發展期，正需要大量資金的時候,為什么希望集團要把有限的資金分一部分出來用于發展“光彩事業”扶貧計劃？實行“光彩事業”扶貧計劃給公司將來的發展帶來了什么樣的好處？f)?假如你是劉永好,在加入WTＯ以后,希望集團的發展戰略如何制定?案例十一、海爾洗衣機“無所不洗”創建于1984年的海爾集團，通過２023的連續發展，現已成為享譽海內外的大型國際化公司集團。1９８4年海爾只生產單一的電冰箱，而目前它擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的9６大門類1５100多個規格的產品群。海爾的產品出口到世界160多個國家和地區。2０2３年，海爾全球營業額實現8０6億元。2023年，海爾蟬聯中國最有價值品牌第一名。2023年1月3１日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，海爾排在第９5位，是唯一入選的中國公司。2023年12月，全球著名戰略調查公司Eｕromｏnitｏr公布了2023年全球白色家電制造商排序，海爾以３.79%的市場分額躍升至全球第二大白色家電品牌。２0２３年8月號《財富》中文版評出最新“中國最受贊賞的公司”，海爾集團緊隨IＢＭ中國有限公司之后，排名第二位。冰箱、空調、洗衣機等產品屬于白色家電。作為在白色家電領域最具核心競爭力的公司之一，海爾有許多令人感慨和感動的營銷故事。1996年，一位四川成都的一位農民投訴海爾洗衣機排水管老是被堵，服務人員上門維修時發現，這位農民用洗衣機洗地瓜（南方又稱紅薯）,泥土大，當然容易堵塞。服務人員并不推卸自己的責任,而是幫顧客加粗了排水管。顧客感激之余，抱怨自己給海爾人添了麻煩,還說假如能有洗紅薯的洗衣機，就不用煩勞海爾人了。農民兄弟的一句話，被海爾人記在了心上。海爾營銷人員調查四川農民使用洗衣機的狀況時發現,在盛產紅薯的成都平原,每當紅薯大豐收的時節,許多農民除了賣掉一部分新鮮紅薯,還要將大量的紅薯洗凈后加工成薯條。但紅薯上沾帶的泥土洗起來費時費力，于是農民就動用了洗衣機。更深一步的調查發現，在四川農村有不少洗衣機用過一段時間后，電機轉速減弱、電機殼體發燙。向農民一打聽，才知道他們冬天用洗衣機洗紅薯,夏天用它來洗衣服。這令張瑞敏萌生一個大膽的想法：發明一種洗紅薯的洗衣機。1997年海爾為該洗衣機立項，成立以工程師李崇正為組長的4人課題組，１9９８年４月投入批量生產。洗衣機型號為XPＢ４0－ＤS，不僅具有一般雙桶洗衣機的所有功能,還可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊,價格僅為8４８元。初次生產了1萬臺投放農村，立刻被一搶而空。一般來講,每年的6至8月是洗衣機銷售的淡季。每到這段時間，很多廠家就把促銷員從商場里撤回去了。張瑞敏納悶兒:難道天氣越熱，出汗越多，老百姓越不洗衣裳?調查發現,不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣機不實用,既浪費水又浪費電。于是,海爾的科研人員不久設計出一種洗衣量只有1.5公斤的洗衣機——小小神童。小小神童投產后先在上海試銷，由于張瑞敏認為上海人消費水平高又愛挑剔。結果,上海人立即認可了這種世界上最小的洗衣機。該產品在上海熱銷之后，不久又風靡全國。在不到兩年的時間里,海爾的小小神童在全國賣了１00多萬臺,并出口到日本和韓國。張瑞敏告誡員工說:“只有淡季的思想,沒有淡季的市場。”在西藏,海爾洗衣機甚至可以合格地打酥油。2023年7月,海爾集團研制開發的一種既可洗衣又可打酥油的高原型“小小神童”洗衣機在西藏市場一上市,便受到消費者歡迎,從而開辟出自己獨有的市場。這種洗衣機3個小時打制的酥油,相稱于一名藏族婦女三天的工作量。藏族同胞購買這種洗衣機后，從此可以辭別手工打酥油的繁重家務勞動。在2023年舉辦的第一屆合肥“龍蝦節”上,海爾推出的一款“洗蝦機”引發了難得一見的搶購熱潮,上百臺“洗蝦機”不到一天就被本地消費者搶購一空,更有許多龍蝦店經營者紛紛交定金預約購買。這款海爾“洗蝦機”因其巨大的市場潛力被安徽衛視評為“市場前景獎”。５月的安徽，是本地特產龍蝦上市的季節，龍蝦是許多消費者愛慕的美味。每到這個季節，各龍蝦店大小排擋生意異常火爆,僅合肥大小龍蝦店就有上千家，天天要消費龍蝦近５萬斤。但龍蝦好吃清洗難的問題一直困繞著本地龍蝦店的經營者。由于龍蝦生長在泥灣里，捕撈時渾身是泥,清洗異常麻煩，一般的龍蝦店一天要用2-３人專門手工刷洗龍蝦，但經常一天洗的蝦,不及幾個小時賣的多，并且，人工洗刷費時又費力,還增長了人工成本。針對這一潛在的市場需求，海爾洗衣機事業部運用自己擁有的“大地瓜洗衣機”技術,迅速推出了一款采用全塑一體桶、寬電壓設計的可以洗龍蝦的“洗蝦機”，不僅省時省力、洗滌效果非常好，并且價格定位也較合理，極大地滿足了本地消費者的需求。過去洗2公斤龍蝦一個人需要１０-15分鐘,現在用“龍蝦機”只需三分鐘就可以搞掂。“聽說你們的洗衣機能為牧民打酥油，還給合肥的飯店洗過龍蝦,真是神了!能洗蕎麥皮嗎?”２023年的一天，一個來自北方某枕頭廠的電話打進了海爾總部。海爾洗衣機公司在接到用戶需求后，僅用了２4小時，就在已有的洗衣機模塊技術上,創新地推出了一款可洗蕎麥皮枕頭的洗衣機，受到用戶的極力稱贊，更成為繼海爾洗地瓜機、打酥油機、洗龍蝦機之后，在滿足市場個性化需求上的又一經典之作。明代醫學家李時珍在《本草綱目》中有一則“明目枕”的記載：“蕎麥皮、綠豆皮……菊花同作枕,至老明目。”在我國，人們歷來把蕎麥皮枕芯視為枕中上品。蕎麥皮屬生谷類，具有油性,并且硬度較高,假如不常洗或者曬不干又容易滋生細菌,但蕎麥皮的清洗與干燥特別費勁，由于“蕎麥皮”自身體積微小，重量極輕，很難晾曬,假如在戶外晾曬更容易被風刮走。“蕎麥皮”的清洗和晾曬問題就成了“蕎麥皮”枕頭廠家及消費者的一大難題。海爾開發的這款既可以家庭洗衣，又可以用來洗蕎麥皮枕頭的“爽神童”洗衣機,除了洗滌、脫水等基本功能外,還獨有高效的PTC轉動烘干、自然風晾干兩種干燥技術,同時專門設計了蕎麥皮包裝洗滌袋,加上海爾獨有的“抗菌”技術，非常圓滿地解決了蕎麥皮枕頭的清洗、干燥難題。專家指出，目前洗衣機市場已進入更新換代、需求快速增長期。始終靠技術創新領先市場的海爾,通過數年以來的技術儲備和市場優勢的積累，在快速啟動的洗衣機市場上占盡先機。世界第四種洗衣機——海爾“雙動力”是海爾根據用戶需求，為解決用戶對波輪式、滾筒式、攪拌式洗衣機的抱怨而創新推出的一款全新的洗衣機,由于集合了洗得凈、磨損低、不纏繞、１５分鐘洗好大件衣物、“省水省時各一半”等優點于一身，迎合了人們新的洗衣需求，產品上市一個月就發明了國內高端洗衣機銷量、零售額第一名的非常業績，成為國內市場上升最快的洗衣機新品，在日前剛剛結束的第9５屆法國列賓國際發明展覽會上一舉奪得了世界家電行業唯一發明金獎。賽諾市場研究公司2０２3年4月份記錄數據顯示，海爾洗衣機市場份額繼續高居全國第一,特別在我國華北、東北、華東、西北、中南、西南６大地區市場上分別穩居第一，且與競爭對手的距離進一步拉大。在西北地區,海爾洗衣機的市場份額已接近４0%,超過第二名近３倍;在其他５大地區，海爾洗衣機的市場份額也都有明顯上升，均超過了第二名近兩倍。[試析]1.從本案例可以窺視到的海爾營銷哲學內涵涉及哪些重要內容？2.張瑞敏說：“只有淡季的思想，沒有淡季的市場。”請談談你對這句話的理解。３．有人認為海爾是一個“機會主義者”，你對此有何評論?［營銷理論應用訓練題]純熟掌握本章理論,注意觀測周邊的生活,就自己所熟悉的公司,或者通過報紙、雜志了解的某個公司,分析其營銷指導思想屬于哪一種，并預測一下該公司在這種觀念的指導下其發展前景如何?第二章 公司戰略計劃和市場營銷過程案例一、聯想涉足互聯網２02３年4月12日,在北京、上海、廣州這三個中國最大的城市的街頭同時出現了一個讓人感到莫名其妙的路牌廣告。廣告牌上除了“4月18日，誰讓我心動?”這句廣告詞和“謝霆鋒”三個字之外，沒有其他任何文字或圖片。路上的行人紛紛議論著，這到底是一則什么廣告？6天以后,也就是4月１８日，上述路牌廣告所有換成了香港當紅歌星謝霆鋒張開雙臂迎接“真情互動FＭ365”的廣告內容。６天的懸念終于揭曉,本來這是聯想集團在發布自己的FM3６5.ＣＯM網站。聯想這次精心策劃的廣告，效果十分顯著。4月１8日下午，FＭ365網站正式發布后,BBＳ上的帖子立即達成了１８頁之多,ＦM３65的大名迅速地傳遍了大江南北。雖然聯想集團早在19９9年7月２1日就曾宣布進軍互聯網,但這次的FＭ３65網站的發布無疑向世人實實在在地顯示了其進軍互聯網的決心和實力。我國互聯網發展狀況作為國內頭號PＣ廠商的聯想集團轉向互聯網并不令人感到驚奇，近幾年來,全球互聯網的發展越來越快,互聯網的強大的經濟潛力日益顯露出來。從19９６年到1999年，全球網絡市場的銷售額直線上升（如下圖示），1999年全球