實現企業增長的業務組合戰略--為品上照明而作--王興茂二零一零年十二月于中山今日議題開篇語企業增長的組合戰略理論框架案例I:中國高科技電子公司—為增長奠定堅實基礎結論開篇語對于每個公司及其高層領導人來講，選擇進入、保持和退出某項業務是一個最根本的問題之一企業增長作為首要考慮的問題，應建立在核心業務基礎上市場份額領先盈利能力較強具有較強的抗競爭能力能提高企業綜合能力，穩固財務基礎在中短期內向非核心業務的增長最好可以通過利用核心能力及發揮協同效益來完成進行非相關產業多元化擴張的企業必須認識到其業務性質與風險投資公司非常相似企業需要有業務組合的選擇-而不僅僅在一兩個業務下賭注大多數項目將達不到所期望的回報由于失敗的業務經營造成資本和人力資源的浪費和閑置，盡早認清和退出失敗業務將是至關重要的最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險或直覺判斷的基礎上。必須嚴格衡量分析現有業務組合和新業務機會，并且對它們實施積極主動的管理和控制今日議題企業增長的組合戰略理論框架案例I:中國高科技電子公司—為增長奠定堅實基礎結論

什么是增長的驅動因素？哪里競爭和如何競爭？退出哪一項業務？應該把重點放在哪個發展機會？怎樣使增長持續下去？市場成熟度全球競爭產業合并資源競爭新的技術激烈的競爭/變化的市場要求企業增長是全世界企業首腦所關注的問題成為行業合并的犧牲品腦力枯竭雇用人員時缺乏吸引力衰退的公司文化接觸不到外部資本...不增長的風險為何增長?增加的股東價值創造就業機會接觸到高質量的人才接觸到強大的聯盟伙伴建立品牌知名度接觸到外部資本...為什么增長對公司來講十分重要?企業首先需要制定增長策略，這個策略要能夠回答兩個關鍵問題市場增長市場份額高低低高繼續擴張威懾新的潛在競爭者投資建立防止新競爭者進入市場的障礙保持成本優勢發現和投資新的增長機會改變行業結構撤出發現新的成長機會加盟市場領先企業提高質量和服務尋找合作伙伴發現市場特殊需求策略分析總的策略方向近期經營舉措企業位置在哪里?進入哪一項新業務?退出哪一項現有業務?市場和增長策略可以運用一套系統的方法來回答這兩個問題實施確定和評估實現增長的各種途徑評估準備情況階段：主要任務：評估核心競爭力建立詳盡的戰略事實信息庫

制定公司遠景目標行業狀況及發展趨勢分析能力差距評估管理/組織結構確定外部局限條件將實現增長的途徑排序，制定競爭性戰略競爭領域如何競爭設計具體實施方案實施計劃

資源

管理改革

項目管理

反饋系統

實施成果:決定“進入哪項業務？”和“退出哪項業務？”就“如何競爭”“如何建立競爭能力”提出建議方案實現價值戰略設計評估選擇方案:今天的重點評估過程:科爾尼公司的模塊方法確定增長方式評估增長的準備情況設計、計劃和實施明確的增長戰略核心競爭力詳盡的戰略事實信息庫遠景目標和可選擇的方法的制定能力差距分析管理/組織結構評估公司業務組合/建立母公司的優勢分析評估過程細節模塊描述核心競爭力回顧評估已建立的核心競爭力確定正在開發的競爭力競爭力的動態發展詳盡的戰略事實信息庫理解增長要求文化/資源時間擴張的必要條件能力差距分析確定有較大發展潛力的驅動力確定能力差距建立母公司優勢評估從公司角度確定增長的方式領域確定可選擇的增長方式評估增長機會成熟度遠景目標確定檢驗/回顧現有增長目標制定增長的可能方式管理評估評估公司文化/準備情況/發展所需技巧理解公司的核心競爭力是評估的一個起點一種組織能力，這種能力是通過對下述技巧、價值、流程和技術的綜合學習及運用獲得的決定組織結構是否成功的關鍵性因素能夠顯著地為客戶帶來收益或節約成本與競爭對手相比，公司具有獨特性，而且難以模仿核心競爭力的定義核心競爭力是超越其他競爭對手的一個重要優勢所在幾種競爭優勢來源資產戰略性資產能力核心競爭力舉例:競爭價值:石油供應商的高產油田技術專利易于取代–例如：競爭對手對相應技術申請專利或通過資源外包獲得規模效應持續期較短–客戶、技術以及分銷渠道的變化使即得優勢很快過時本田公司具有開發并不斷將高效發動機技術與摩托車、汽車、電鋸、割草機、雪地車等產品整合起來的能力因為是一種無形的根植于員工和組織之中的能力，所以難以模仿能夠超越現有產品或業務的定義的范圍，對變化作出回應核心競爭力確認過程

公司各專家小組與公司各部門各級人員進行多次討論會明確未來成功的基礎評估各項基礎的特征列出競爭力競爭力排序確認導出結論核心小組列出核心因素并對各競爭力排序核心小組從關鍵性、獲益顯著性、獨特性等方面進行嚴格的外部確認進行最后一輪內部討論會，以修正最后發現在完全理解公司自身的核心競爭力以后，公司應該集中發展其遠景目標，也就是說，它將來想成為什么樣的公司價值創造我們設計和能夠創造的未來可接受的未來現在過去反向考慮時間對戰略增長途徑的深刻理解戰略要點詳盡的戰略事實信息庫為制定可供選擇的發展方式奠定了堅實的基礎1.0 了解市場動態需求變化/驅動力顧客需求技術2.0 了解經濟形式產品利潤率顧客獲益性3.0 評估競爭對手的定位經濟成本定位差異性因素戰略定位“在哪里競爭”參與戰略

-現在-未來“如何競爭”內部行動外部行動未來技術的發展如何影響市場？什么產品在創造或減少價值？具體數量有多大？哪些顧客在創造或減少價值？具體數量有多大？增長率如何？各細分市場需求的關鍵驅動力是什么？顧客需求是什么？需求模式如何變化？公司的單位成本與競爭對手相比是否有競爭力?產生差異性的驅動力是什么，公司與其競爭對手有什么差異？評估問題戰略事實信息庫能夠提供:為發展戰略的設計和評估提供方向和內容決策帶來的即時影響范圍

3.競爭定位技術產品利潤率顧客獲益率需求變化/驅動力顧客需求成本定位差異性因素2.0經濟動態1.0市場動態顧客需求PUD SortAirRoad評估結果EE%ofCustomers1000A1234351311513121132421353313225132WtAvgCosts影響細分市場增長技術影響技術技術技術示意利用信息庫進行分析和評估：示意使用一系列指標，將公司的能力和資源的準備情況與行業內領先廠商進行比較和評估增長前景戰略業務范圍市場定位資源狀況競爭力狀況領導模式組織結構形態信息技術企業文化/環境客戶基礎12345評分高低客戶公司行業領導示意業務組合戰略可用母公司的各類優勢以及它們對業務部門適用度加以驗證母公司協同效應母公司風格成本營業額競爭力戰略控制戰略計劃財務控制業務組合母公司優勢來源是否相稱?供討論業務剝離會帶來附加價值嗎?如果母公司缺乏或沒有競爭優勢，可通過將業務出售以創造更高價值價值該業務獨立存在時對X的價值該業務對Y，一家能給該業務帶來更大協同效益的母體公司的價值考慮到業務組合的協同效益時該業務對X的價值由X的其他業務帶來的協同效益由Y的其他業務帶來的協同效益示意客戶高科技電子公司白色家電制造商國家中國中國解決的關鍵問題充分利用核心競爭力選擇進入和退出的業務建立增長的基礎遠景目標驅動增長拓展核心競爭力選擇增長的模式和方式(哪里增長和怎樣增長)我們將通過兩個客戶的案例來具體闡述這些方法今日議題企業增長的組合戰略理論框架案例I:中國高科技電子公司—為增長奠定堅實基礎結論概述:為中國的一家高科技企業(客戶X)發展企業增長戰略客戶X曾經是國內最成功的高科技公司之一隨著技術發展周期變得越來越短，該客戶的主要產品變得過時陳舊，并在競爭中逐步被擠出市場在喪失技術領先優勢的情況下，客戶X被迫減少信息技術(IT)開發設計的方面的投入，成為了一家主要從事分銷的公司公司的最高管理層認識到公司的長遠發展必須首先開發一項新的發展戰略科爾尼公司受客戶X和其潛在投資者(國際金融公司)的委托，協助制定企業戰略，進行業務組合，確定發展方向客戶情況項目組需要解決的主要問題對于X公司而言，應制定什么樣的目標/比較標準？X當前業務的最大潛力是什么？為改進X的當前經營應采取那些行動?那項業務應剝離?如果仍存在差距還存在哪些潛在的機會？應選擇進入哪個領域？X需要那些資源和能力，如何建立這些能力和實施戰略？客戶X是中國一家經營多元化的高科技企業電工、電子及信息技術制藥及食品其他金融及房地產客戶X公司數量214218客戶X是中國最大的信息技術企業之一，曾在中國電子百強名列前茅客戶X經營多元化，擁有54家全資公司和合資公司，4家國外分公司原有核心業務收入(1995-1998)收入年均增長=-27%該企業原有的核心業務逐年下降，被其他業務所取代示意盈利能力也停滯不前，收入甚至在98年有明顯滑坡集團收入和利潤(1995-1998)利潤收入

指數(1995=100)業務組合范圍內，一些非核心業務對利潤造成了負面影響

利潤占總收入的

百分比100%50%0%電工、電子及信息技術制藥和食品其他業務示意金融房地產客戶X

2003年客戶X今日分銷公司收入=10億人民幣領先的IT公司收入=100億人民幣客戶X的管理層為企業增長制定了遠景目標“重返IT”我們通過制定一套系統的方案來協助客戶X實現其遠景戰略目標戰略遠景及定位取舍哪些業務？評估機會和

能力戰略業務模型的制定制定業務模型評估核心業務財務分析我們對關鍵問題進行了研究現有業務目前的表現如何，改進后結果怎樣?客戶應通過什么新的機會來減少差距?該業務機會是否能實現目標?客戶的目標是什么？現有業務經過顯著改進(改進)現有業務表現(底線)差距參考目標哪些業務需要撤資以更好地利用現有資源?對客戶所在業務行業的吸引力及客戶自身的競爭能力進行了深入的分析和調查客戶業務組合原始狀況行業細分市場吸引力高低低高客戶的競爭能力核心業務圓的大小代表客

戶各業務收入占

總收入的相對比重注:我們確認了各業務存在的問題，提出了改進的方案來幫助企業的增長在高端照明燈具和配線市場最低的市場份額減緩的高端市場增長低盈利性(比市場平均毛利低3%，還不到市場領導者毛利率的一半)在整個照明燈具和配線市場低市場份額關鍵問題當前表現改進行動高銷售架構品牌同菲利浦和奇勝相比不具優勢新產品推出周期長經濟不景氣影響房地產投資和建筑更新，尤其是在高端市場過去只關注高端市場高端市場在整個市場上只占很小份額且增長速度慢于低端市場從合資伙伴獲得的原材料成本過高同松下合作加速新產品推出獲減少產品開發周期更新滬光廠設備抓住中低端市場機會同松下合作加速新產品推出獲減少產品開發周期同松下協商增加本地采購進入高利潤率產品市場如外部照明和節能燈具示例我們制定了改進后的業務組合計劃行業細分市場吸引力高低低高客戶的競爭能力考慮撤資客戶業務組合改進示意圖圓的大小代表客

戶各業務收入占

總收入的相對比重注:現狀“改進后”目標收入差距然而即使將現有的業務改進之后，我們的客戶仍無法達到預期的目標某些業務在適當的時機可考慮撤資或股權出讓管理這樣的一個多元化企業難度很大，特別是某些市場已趨飽和，產品生命周期已趨衰退階段，并無法與客戶X的長期方向相吻合的情況下在我們評估的基礎上，三項業務可以考慮撤資撤資決定需要建立在各業務向集團貢獻資金的能力以及其可能的市場出售價值的基礎上對不良資產的撤資將使資金更加靈活地被利用到協助其它戰略性業務的成長上信息技術專業分銷市場指數級增長高投資回報曾經是很成功的信息技術公司當前核心業務行業管制放松出現的威脅和機遇考慮原因提出目標部門改進措施集團改進措施差距分銷信息技術我們還衡量評估了其他的一些增長方案來縮小現有業務和遠景目標之間的差距其他收入業務戰略重組的實施增強了該客戶對投資者的吸引力時間實施了業務戰略重組保留核心業務退出不良業務股價客戶X的股價在實施業務戰略重組之后連續上漲重組項目開始啟動今日議題企業增長的組合戰略理論框架案例I:中國高科技電子公司—為增長奠定堅實基礎結論選擇進入或退出業務僅僅是一個起點-制定競爭戰略和組織結構，設立高效的營運機制將是一個長遠的過程...實施確定和評估實現增長的各種途徑評估準備情況主要任務：評估核心競爭力建立詳盡的戰略事實信息庫

制定公司遠景目標行業狀況及發展趨勢分析能力差距評估管理/組織結構確定外部局限條件將實現增長的途徑排序，制定競爭性戰略競爭領域如何競爭設計具體實施方案實施計劃

資源

管理改革

項目管理

反饋系統

實施成果:決定“