豐田汽車公司人力資源管理分析一、企業概況二、企業的組織結構三、人力資源管理的現狀四、企業的優秀管理閱歷及不足之處五、企業的想與做1、企業的LOGO2、公司簡介3、企業理念4、企業文化

一、豐田汽車公司概況

①豐田公司的三個橢圓的標記是從1990年初起先運用的②標記中的大橢圓代表地球中間由兩個橢圓垂直組合成一個T字，代表豐田公司

③品牌釋義：品牌釋義象征豐田公司立足于將來，對將來的信念和雄心

1、企業的LOGO2、公司簡介

①成立于1937年8月28日，總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的汽車工業制造公司，創始人為豐田喜一郎，隸屬于日本三井財閥。②豐田汽車公司自2008始漸漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產廠商。

③其旗下品牌主要包括雷克薩斯（凌志）、皇冠、豐田等系列中學低端車型等。

④2011年世界500強企業，排在第8名，營業額達到2217億美元，利潤47.65億美元。公司總資產超過1200億美元，全球員工人數約33萬。3、企業理念

①使命：通過汽車，創建富有社會②經營宗旨：供應讓人滿足的豐田汽車、把顧客當做上帝、重視員工的培育、生產高質量產品為用戶服務、做到創建財寶，貢獻社會

③企業的長期發展目標：?可持續發展目標：追求人與社會、環境的和諧?“可持續發展的汽車產品”?“可持續發展的生產工廠”

?“為了實現可持續發展社會的公益活動④企業經營理念：?對客戶--客戶至上、服務至上；對員工—以人為本?對生產--以精簡為手段，追求低成本；?對產品--以零缺陷為最終目標，追求高質量；?植根于當地的社會活動，為當地的經濟、社會發展做貢獻。?以開展業務關系為根本，相互致力于探討創建，實現長期穩定的發展和共存共榮。4、企業文化：①創業以來始終如一的豐田精神：品質第一②企業原則：讓汽車與自然環境“協調發展”，讓公司與國際社會“協調發展”，讓個人與社會共同進步

③豐田綱領（豐田文化）（1）管理哲學：事業在于人（2）上下同心同德，忠實于公司事業，以產業成果報效國家（3）潛心探討與創建，不斷開拓，時刻站在時代潮流的最前端（4）切戒奢侈浮華，力求樸實穩健（5）發揚友愛精神，以公司為家，相親相愛（6）尊崇神佛，心存感謝，為報恩而生活二、企業的組織結構三、人力資源管理的現狀1、豐田的人才聘請2、豐田對員工的培訓3、豐田公司薪酬福利體系4、豐田公司激勵機制5、豐田的績效考評體系1、豐田的人才聘請①、豐田公司的模糊管理②、豐田公司的聘請理念③、豐田公司對應屆生情有獨鐘④、豐田公司員工聘請方法⑤、豐田公司員工編制限制歐美人力資源管理模式的基礎就是崗位分析，在此基礎上制定崗位說明書。但豐田公司卻并非這樣。豐田公司實行的是模糊管理。模糊管理不是每個人沒有職責或者職責不清，而是依據員工實力提高速度，漸漸擴大工作范圍、增加工作職責，促進其更快、更好地發展。假如像歐美一樣，員工僅局限在一個領域，就會造成只關切本職工作，其他工作事不關己，團隊合作差，同時假如熟悉一項工作后不能剛好擴大其工作范圍，增加其工作職責，對其個人成長不利。

豐田公司的模糊崗位管理使其在人才聘請中對專業的要求低于對綜合素養的要求。在豐田公司，學法律的搞選購 ，學汽車的搞人事，學計算機的搞制造……這種現象比比皆是。這得益于其完善、成熟的崗位輪換制度。只要你優秀，崗位輪換制度就會把你培育成一個復合型的多面手。

①、豐田公司的模糊管理②、豐田公司的聘請理念豐田公司的聘請理念是，只招合適的，不要最優秀的。在中國豐田事業體內，你很少見到來自北大、清華的畢業生。大多數學生來自吉林高校、大連理工、天津高校、北外、四川高校、中山高校，甚至一些省級院校，來得學生也不是最優秀的。③、豐田公司對應屆生情有獨鐘同全部跨國企業一樣，豐田公司寵愛招用應屆高校畢業生、中職生。豐田公司提倡終身雇傭。正如一位豐田事業體制造部長在新員工入社動員會上所說，豐田公司把大家招進來，就有責任和義務把大家負責到退休。應屆畢業生可塑性強，工作熱忱高，經過豐田文化熏陶，很快會適應其快節奏、高壓力的工作。④、豐田公司員工聘請方法中國豐田事業體人員聘請通常一年一至二次。主要集中在歲末年初。首先會有一次持續近兩月的大型學校宣揚，然后參與學校專場聘請會。優秀者進入公司參與復試。對于操作工人，還必需到公司技能培訓中心進行動手實力、手腦靈敏性等測試。⑤、豐田公司員工編制限制因為公司工作穩定、福利較好，員工流失率極低，所以每年對人員聘請限制得特殊嚴格。部門要提出增員支配，必需附加具體地、具有勸服力的定量分析報告。通常狀況下，假如沒有業務內容增加，支配很難得到人事部門批準。2、豐田對員工的培訓①、新員工的培訓當新員工進入公司后，豐田公司有新員工培訓，培訓內容包括豐田理念、歷史，同時還有關于基本常識的培訓②、管理人員培訓公司就會讓管理人員走出去，多和外界溝通，多跟別的公司做橫向溝通，不斷獲得提高自己的動因。公司領導層認為，作為管理人員不怕你沒實力，假如你有良好的品德和人格，你照舊可以帶一些人去做事，部下的實力會彌補你實力的不足3、豐田公司薪酬福利體系

①、在薪酬方面，豐田公司實行的是職能工資制，薪酬支付與績效考評結果緊密相關。員工基本工資體現的“實力主義”，員工獎金體現的“成果主義”。“實力主義”和“成果主義”是豐田公司支配機制的靈魂。

②、“年工序列制”是薪酬有效補充。“年工序列制”激勵員工長期在公司工作。其理論依據是，資格越長，工作閱歷越豐富，技能越高，因人才流失造成的損失越小，對公司文化的認同度越高，對公司發展的貢獻也越大。

③、員工福利花樣多多。像四川一汽豐田公司員工福利除法定“五險一金”外，還包括免費交通車、免費午餐、免費體檢、免費服裝（如西服套裝、防寒服、保暖內衣等）、補充養老保險醫療保險、交通補貼、家屬生老病死慰問、困難補助、員工生日蛋糕、結婚生育賀禮、團隊活動費、傳統節假日家屬慰問、以及上述的年假、購房購車補貼、旅游補貼等，有幾十種之多。

4、豐田公司激勵機制

①穩定的就業機會

對于每一個應聘的人員，各級領導會層層把關、嚴格篩選。一旦通過面試，成為公司正式員工，就像進了保險箱，幾乎不用擔憂某一天會被公司炒魷魚。②教化培訓

豐田公司并非慈善家。穩定的就業機會不會用來養懶人、閑人的。豐田公司各級管理者都是教化家，個個都是“已熬成婆的媳婦”，你想不受教化，想不學習提高都不行。豐田公司完善具體人才培育體系，無孔不入的育人文化、績效文化、嘉獎文化逼得每一個人不得不上進，不得不沿著公司為你設計的階梯向上爬。

③、嘉獎制度

豐田公司重嘉獎，輕懲處。

④員工活動豐田公司是提倡集體主義的典型企業每個部門及各級工會每年都會組織各種團隊活動，公司不僅賜予資金支持還免費派車接送。周末游玩活動、聚餐吃飯。年末，公司會邀請員工的家屬到公司參觀、或以部門為單位組織家屬吃飯、喝茶、唱歌、下棋、打麻將等等活動。

⑤、公司溝通體系公司方針目標、經營狀況能夠快速傳遞到每個員工，得到員工理解認同，進而形成全員共同目標、全員共同參與、共同努力；通過溝通，集中多方面看法建議，既體現集體決策又使決策更加科學、合理；對于人事政策，在理解員工需求基礎上不斷完善，也讓員工充分理解公司政策制定的背景，削減勞資沖突，營造和諧氛圍；通過溝通，中日干部相互體諒、相互妥協，文化沖突漸漸削減。5、豐田的績效考評體系

①豐田公司績效考評稱為面談培育

通過面談，確定考核目標，評價目標達成度；通過面談，了解下屬須要哪些支持，下屬在達成目標過程中的看法、實力以及須要改進的地方；通過面談，提出今后工作的期盼，下屬發揚優點改正缺點的過程，實現量變到質變的過程。每年年末，公司上下在年終盤點的同時，也在進行一次轟轟烈烈的年度目標設定活動。首先是公司目標，有兩種方式，一種是公司總經理依據公司戰略、經營環境提出明年經營目標，下發到各部門進行探討、修改，再反饋上去，反復幾次最終定稿；另一種是總經理不提公司目標，由各部門依據本部門實際、公司戰略提出部門目標，總經理依據公司戰略、經營環境，進行歸納提煉，加入自己的觀點，制定公司次年經營目標，下發到各部門進行探討、修改，再反饋上去。實行哪種方式取決于不同總經理不同的管理方式。公司目標確定后，一方面要報日本豐田公司本部，作為次年考評總經理的必要要件；另一方面，下發到各部門，制定部門以及部門內每個員工的年度工作目標及工作支配。

②關于“成果主義”

③關于“實力主義”

“實力主義”考評主要針對職務、資格較低的員工。考評主要集中在員工工作技能、專業學問、工作看法等方面。事實上，就是豐田價值觀的評價。不同職務、不同資格的員工，其實力要求不同，專業學問要求不同，考評的側重點就不同。比如說，對于基層主管，更多側重于對領導實力、人才培育、方針管理、成本管理等方面；對于一般文員，傾向于改善、問題意識、團隊精神、遵守規章制度等方面；對于操作工人，考評主要集中在平安、品質、改善、多能工、4S、團隊協作等方面。

4、豐田的優秀管理閱歷豐田的生產和管理系統長期以來始終是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時也成為國際上企業經營管理效仿的榜樣。豐田的管理模式，英文縮寫為TPS（ToyotaProductionSystem）1、拉動式準時化生產要求以最終用戶的需求為生產起點，強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立刻進入下一道工序。生產線依靠看板傳遞信息。JIT生產方式看板管理2、全面質量管理強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證產品的最終質量。每道工序進行時均留意質量的檢測與限制，保證剛好發覺質量問題，培育每位員工的質量意識。假如發覺問題，立刻停止生產，直至解決，從而保證不出現對不合格產品的失效加工。3、團隊工作方法每位員工在工作中不僅僅是執行上級的叮囑，更重要的是主動地參與，起到決策與幫助決策的作用4、并行工程在產品設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成不足之處JIT管理及零庫存管理，導致出現緊急事故時，產品不能剛好送達客戶。由于盲目擴張，導致海外豐田汽車質量出現問題，例如“剎車門”事務。激進的零部件消減支配，導致質量下降。缺少長期發展戰略規劃。五、企業的想與做1、不斷改善、現地現物即永不滿足于現狀，讓改善成為習慣，甚至將公司的現狀當作最差的狀態。現地現物又要求改善必需以實際須要為標準，留意實效。2、質量是產品的靈魂豐田在產品的質量限制方面有著自己的一套獨特的生產方式，如“視覺管理”“發生問題之前暫停”。質量之于產品恰如“木桶效應”，只要一個小的環節出現失誤，便會前功盡棄。因而質量管理必需是全面的，越是薄弱的環節，越是攻堅的重點。3、依據于消費者需求在70年頭油價飆漲時，消費者不堪重負。豐田剛好留意到這一動態，全力開展節油敏捷型汽車的研發，一經推出，便在歐美市場大受歡迎。顧客第一，是終端制勝的法寶。只有深度發掘消費者的各種潛在需求，才能不斷提升企業的贏利實力。4、穩健的人力資源管理豐田猶如多數的日本企業一樣，始終保持著極低的人員流