企業戰略管理第一節

商戰呼喚戰略管理波特菱形理論（DiamondsFramework）

——《國家競爭優勢》

機會

企業的戰略、結構和競爭對手資源條件相關及支持性產業政府需求條件§1.歷史的回顧：借鑒與啟示§2.戰略的特點與構成§3.戰略管理及其過程§4.戰略管理者§5.戰略管理在中國的實踐

本節的主要內容§歷史的回顧：借鑒與啟示

一、案例

1.喬布斯----讓“蘋果”吐新芽

2.IBM93年的危機——《誰說大象不能跳舞》(LouGertsner)

3.日本奇襲世界轎車市場的戰略

4.王安公司的衰落、中國“巨人”坍塌5.三星的崛起

歷史的回顧：借鑒與啟示啟示之一

市場不相信眼淚——商場如戰場競爭中——沒有常勝的將軍企業就好比一艘航船——它需要英明的舵手啟示之二企業時刻面臨生命周期的挑戰

不同類型企業的平均壽命一覽：

《財富》全球500強 40——50歲跨國公司 11——12歲中國集團公司 7——8歲中國中小企業、民營企業3——4歲a.戰略強調作正確的事情（Dotherightthings），不要僅僅把事情作對（Dothethingright）；b.要強化戰略思考力和組織設計，不要僅僅追求眼前財富的積累；c.如果企業仍然做“流浪漢”，當一天和尚撞一天鐘，那么，總有一天它連流浪和撞鐘的權力都會喪失掉。

“作正確的事情”最重要一、戰略基本問題探討

1.什么是戰略？錢德勒（A.D.ChandlerJr.）：伊戈爾.安索夫（I.IgorAnsoff）：安德魯斯（K.Andrews）：奧邁(K.Ohmae)：明茨伯格（H.Mintzberg）：

戰略的定義來源一個企業長期目標的決策，以及為實現這些目標所采取的路線和資源的配置。錢德勒（A.D.ChandlerJr.）1962企業經營活動和產品、市場的共同主線，其主要四個成分是產品/市場范圍、成長方向、競爭手段和協同作用。伊戈爾.安索夫（I.IgorAnsoff）,1965目標、目的以及為實現這些目的的主要政策和計劃的類型，其表述方式定義了企業目前或將來所在的行業，以及企業目前或將來的性質。安德魯斯（K.Andrews）,1971簡言之，（戰略）就是競爭優勢。戰略計劃惟一的目的，就是令企業盡可能有效地獲得相對于其競爭對手的可持續優勢。奧邁(K.Ohmae),1983明茨伯格（H.Mintzberg）的戰略5P‘s戰略是計劃（plan）戰略是模式（pattern）戰略是定位（position）戰略是觀念（perspective）戰略是計謀（ploy）戰略定義核心要點計劃型戰略定義強調企業管理人員要有意識地進行領導，凡事謀劃在先，行事在后。模式型戰略定義強調戰略重在行動，否則只是空想。戰略也可以自發地產生。計謀型戰略定義強調戰略是為威脅或擊敗對手而采取的一種手段，重在達成預期競爭目的。定位型戰略定義強調企業應適應外部環境，創造條件更好地進行經營上的競爭和合作。觀念型戰略定義強調戰略過程的集體意識，要求企業成員共享戰略觀念，形成一致的行動。明茨伯格關于戰略的五種定義分析戰略的5P概念觀念概念定位概念計劃概念模式概念計謀概念企業的邊界(boundariesofthefirm)——公司應該做什么？其規模應該有多大，應該處于哪些行業？市場與競爭分析——公司所處市場的性質是什么，以及該市場中公司之間競爭關系的實質是什么？定位及其動態——公司如何在競爭中定位，其競爭優勢的基礎是什么，以及它如何隨著時間推移進行動態調整？內部組織——公司內部的組織結構和系統應如何安排？

戰略四大基本問題及其實質戰略的實質

企業戰略的實質是以戰略目標為核心，以企業環境為依據，以資源運用和價值創造為手段，以企業發展為目的的一個完整的管理系統。戰略的構成要素企業愿景(Vision)

企業愿景是公司在未來某一時期希望達到的理想遠景。它應回答的問題是：企業的目標遠景是什么？怎樣才能實現既定的目標？企業愿景旨在為企業未來定位，它是引導企業前進的“燈塔”。產品與市場范圍

說明企業屬于哪個特定行業和領域，企業在所處行業中產品與市場的地位是否占有優勢，用它來說明企業的共同經營主線是什么。戰略的構成要素成長方向

表明企業從原有產品與市場組合向未來產品與市場組合移動的方向，即企業戰略運行的方向、趨勢。其中既有在一個行業發展的方向，也有跨行業甚至多個行業發展的方向，越偏向右下方難度和風險越大，但是，可能發展速度會快些。戰略的構成要素競爭優勢

表明企業的產品與市場組合的特殊地位、與其它企業的差別所在。憑借這種差別優勢，可以給企業帶來強有力的競爭地位。一個企業要獲得競爭優勢可通過多種戰略謀求在原行業或新行業中的重要位置。戰略的構成要素成功企業競爭優勢成本領先戰略差異化戰略集中化戰略波特競爭優勢模型協同作用

說明1+1>2的聯合作用效果，意味著企業將內部各種要素有機整合的效益要大于各要素獨自所創效益的總和。協同作用主要表現在：銷售協同作用：企業產品使用共同的銷售渠道、倉庫等。運行協同作用：在企業內部分攤間接費用、分享共同的經驗曲線等。管理協同作用：在一個經營單位里運用另一個單位的管理經驗與專門技能等。戰略的構成要素關鍵點企業愿景是企業獲利能力的基點；產品與市場范圍指出了企業獲利能力的范圍；增長向量指出這種范圍擴展的方向；競爭優勢指出企業最佳機會的特征；協同作用挖掘企業總體獲利能力的潛力，可提高企業獲得成功的能力。企業戰略的層次公司戰略（CorporateStrategy）：企業整體的戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業行為的最高綱領。它強調兩個主要問題：企業應該做什么業務？企業怎樣去發展這些業務？事業部戰略(SBUStrategy)：是在公司戰略指導下，經營管理某一特定的“戰略經營單位”（SBU）的戰略計劃，它是公司戰略的子戰略。其任務是改進SBU在其所從事的行業中產品或服務的競爭地位。職能戰略(FunctionalStrategy)：是為貫徹、實施公司戰略和事業戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略的重點是提高企業資源的利用效率，使資源利用效率達到最大化。特別提醒制定公司戰略是企業高層管理者的主要職責。制定事業部戰略是企業事業部領導層主要職責。制定職能戰略是企業各職能部門經理們的主要職責。但是，三個層次的戰略制定與實施應在各級管理者充分協商、密切配合之下進行。

§3.戰略管理及其過程一、何謂戰略管理？

戰略管理(StrategyManagement)一詞最初是由美國學者安索夫于1976年在其所著的《從戰略計劃走向戰略管理》一書中提出的。安索夫認為，企業戰略管理是指將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。斯坦納認為，企業戰略管理確立企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素設定企業目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終實現的一個動態過程。戰略管理

企業確定其使命，根據企業外部環境和內部條件設定其戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態過程。戰略管理與業務管理的比較戰略管理業務管理復雜簡單非日常性日常性整個組織范圍專業操作，經營重要事情常規事情重大變化小范圍變化以環境或期望為動力以資源為動力二、戰略管理的過程戰略管理過程是一個科學的邏輯過程：確定企業使命戰略分析戰略選擇及評價戰略實施及控制使命企業外部環境內部能力

戰略分析，選擇SWOT分析

長期目標公司總體戰略競爭戰略職能戰略策略結構

控制

評價戰略分析戰略選擇與評價戰略實施及控制年度目標確定企業使命戰略管理的9SSTEP1

確定企業使命和目標STEP2偵測環境STEP3發現機會和威脅STEP4分析企業的資源STEP5識別優勢和劣勢STEP6重新評價企業的使命和目標STEP7選擇和評價戰略STEP8實施戰略STEP9控制、評價結果戰略管理的基本原則變革適應律創造市場律全程管理律集中戰力律

§4.戰略管理者誰是企業的戰略管理者？董事會高層管理者中層管理者戰略管理部門智囊團非正式組織領導戰略管理者：高層經理（正副總經理及各事業部經理Topmanager，CEO）的角色。一般來說，以下人員應自覺成為企業戰略管理者：董事會、高層經理、中層經理、戰略管理部門、非正式組織的領導、企業智囊團。其中最主要的是董事會和高層經理。

戰略管理者：每個人都應該成為自己職業生涯的戰略管理者！

（請試作：倒推到今天的計劃）董事會在戰略管理中的作用監督：通過各種與董事會相關的委員會，董事會能夠隨時了解公司內外的情況。評估與影響：檢查或否定管理層的提議、決策與行動；給出建議，提出意見。發起與決定：董事會能夠描述公司的使命、甚至給管理層規定戰略選擇。董事會的主要職責確定公司戰略、總體方向、使命或愿景目標；高層經理任免權：聘請和解雇CEO和其他高層管理人員；控制、監督或指導高層管理者；審批資源調配；保護股東利益。戰略管理者時間與精力安排

5%2%1%30%13%5%25%20%10%15%20%20%17%29%38%5%10%15%2%4%8%1%2%4%總經理副總經理事業部經理高層經理五年至十年三年至四年二年一年三個月至半年一個月一星期當天成功高層經理時間安排太上有立德，其次立功，再次立言。緊迫性重要性不重要很緊迫很重要很緊迫不重要不緊迫很重要不緊迫管理者都應成為戰略管理者對以下事件花費精力和時間的排序？（當天/日常）高層管理者經常思考的三個基本問題我們的企業是一個什么樣的企業？它將是一個什么樣的企業？它應當成為一個什么樣的企業？（3W）使命我們的企業要實現什么樣的目標？

取舍怎樣實現企業的既定目標？

匹配企業管理者和戰略管理層次實現企業各層次戰略的具體方法和步驟基層管理者和職工骨干戰術制定和實施公司戰略、事業部戰略相配合的職能戰略職能機構的中級管理人員職能戰略制定和實施公司戰略之下的相關事業部戰略事業部主要管理者事業部戰略制定和實施企業的宗旨、目標、政策和戰略企業高層管理者公司戰略戰略管理工作重點責任者戰略層次企業管理者在戰略管理中的責任企業管理者與戰略管理過程1、向公司高層管理者提供本事業部執行公司總體戰略的事業部戰略；2、制定本事業部的經營計劃并獲得上級批準；3、為取得最佳利潤率和業務增長率而經營；4、按照公司方針、政策與程序進行管理事業部主要管理者1、制定公司的任務和戰略；2、確定公司各事業部門的任務；3、按照任務給各部門分配資源；4、批準各事業部的計劃、預算和主要投資；5、考核各事業部的工作，保證整個公司按照戰略規劃順利運行。企業高層管理者戰略管理過程中的主要任務企業管理者企業管理者與戰略管理過程（續表）戰略管理過程中的主要任務企業管理者1、參與制定公司戰略；2、制訂公司范圍的方針、政策與標準，通過考核與監督，保證執行的一致性；3、就各事業部的任務、戰略、經營計劃與預算問題，向公司高層管理者提出建議；4、就各事業部的職能部門工作，向公司高層領導者提出專門性意見；5、制訂職能部門系統的戰略、目標和職責；6、對于關鍵崗位的任命、工作標準的設置，以及考核評價，提出建議；7、在需要的地方提供職能方面的服務。職能部門管理者§5.戰略管理在中國的實踐一、戰略管理在中國

當前我國企業對戰略管理的五種認識

“石論”：摸著石頭過河，帶有極大的盲目性和“敢”情色彩，難以成功。“貓論”：這種逮住老鼠即好貓的“唯實論”，一般會由于短期行為而難成大器。“圖論”：建立一套企業遠景，單靠時間向量上的一些行動來填充，易流于形式，目標難以實現。“針論”：像指南針一樣確立基本的方向和最高綱領，并根據競爭態勢采取相宜的策略，它需要員工認同的、強固的企業使命導航，并與創造性的領導集體相得益彰。“蛙論”：像青蛙跳遠一樣，時時緊盯市場潮頭，跳躍式發展。

“流浪漢傾向”——目標不明，心中無數，四面出擊，急于求成；

“東施效顰”——聽說干什么賺錢，便一哄而上，趕時尚、追浪潮；“航母情結”——好高鷺遠，急于“造大船”，貪大不強；

“趕鴨子上架”——戰略實施與人才匱乏的矛盾尖銳化。中國企業“戰略危機”四種表現使命陳述第二章第二節企業使命

名人名言使企業遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業的使命是什么。

——[美]彼得?德魯克

戰略管理的過程確定企業使命戰略分析戰略選擇及評價戰略實施及控制§1.世界級“金牌”得主成功的奧秘:

企業使命

一、戰略管理第一步：確定企業使命§2.企業使命（Mission）的內涵一、企業使命的內涵

企業使命是區別于一個企業與其他類似企業的持久的目的陳述。企業使命確定了企業經營的產品種類和市場范圍，闡明了企業的基本性質和存在理由，說明其宗旨、經營哲學、信念、原則等。使命揭示了自身的長期發展愿景，為企業戰略目標的制定提供依據。關鍵點企業使命是企業對自身生存發展的“目的”的定位，即它對社會的職責及其所扮演的“個性”角色。這種定位是企業全體員工的共識，是區別于其它企業而存在的原因或目的，也是企業勝利走向未來的精神法寶。二、為什么要建立企業使命?使企業經營有方向，引導戰略管理過程對資源分配產生影響使企業員工產生共同的使命感和方向感使企業形象更加具有吸引力，贏得各利益相關者的支持實例分析：松下公司使命作為工業組織的一個成員，努力改善和提高人們的社會生活水平，要使家用電器像“自來水”那樣廉價和充足。Coca—Cola可口可樂公司使命

我們致力于長期為公司的股東創造價值，不斷改變世界。通過生產高質量的飲料為公司、產品包裝伙伴以及客戶創造價值，進而實現我們的目標。在創造價值的過程中，我們的成敗將取決于能否繼續發揚本公司的關鍵優勢：1．可口可樂和我們擁有的其他高價值的品牌；2．世界上最有效率和說服力的配送系統；3．滿意的客戶在銷售本公司產品時獲得良好的利潤；4．為公司發展最終負責的員工；5．合理配置充足的資源；6．在全球企業中特別是飲料行業的領導地位。AppleComputer蘋果電腦

公司使命

蘋果公司致力于為全球140多個國家的學生、教育工作者、設計人員、科學家、工程師、商務人士和消費者提供最先進的個人計算機產品和支持。

AvonProducts,Inc.雅芳公司

使命

成為一家最了解女性需要、為全球女性提供一流的產品以用服務、并滿足她們自我成就感的公司。簡言之，成為一家比女人更了解女人的公司。三、企業使命定位三要素

1.生存目的定位

每一位偉大的企業創始人都各有一套有關本企業的明確觀念和理論，從而引導其行動和決策。必須回答：我們的企業是什么？它應該是什么？

——彼得?德魯克比較“需求導向”與“產品導向”表述使命公司“產品導向”表述“需求導向”表述瑪麗化妝品公司生產女士化妝品創造魅力和美麗美國電話電報公司生產電話設備提供信息溝通工具埃克森公司出售石油和天燃氣提供能源迪斯尼公司提供娛樂場所組織娛樂休閑活動，給千百萬人帶來歡樂2.經營哲學定位經營哲學是企業戰略的意志和經營“真諦”，是企業持久、顯著的發展動因。經營哲學是對企業經營活動本質性認識的高度概括，是包括企業的核心價值觀、行為準則及企業共同的信仰等在內的管理哲學。它超越了產品或市場的生命周期、技術突破、管理時尚和個人領袖，是組織“遺傳密碼”的一部分，也是“規范準則”。實例分析：麥當勞“Q、S、C、V”（質量、服務、清潔、物有所值）精神肯德基的冠軍理念

CCleanliness保持美觀整潔的餐廳；HHospitality提供真誠友善的接待；AAccuracy確保準確無誤的供應；MMaintenance維持優良的設備；

PProductQuality堅持高質穩定的產品；SSpeed注意快速迅捷的服務。關鍵點經營哲學的重點是核心價值觀經營哲學是通過企業對外部環境和內部關系的認識體現出來的：對外部環境對內部關系3.企業形象定位理念識別行為識別視覺識別哥倫比亞電影公司旨在“提供娛樂活動”，而不是“經營電影業”。§5.戰略目標一、何謂戰略目標？

戰略目標是企業在一定時期內，根據企業外部環境變化和內部條件的可能，為完成使命所預期達到的成果。戰略目標是企業戰略的重要內容，它指明了企業的發展方向。二、戰略目標的性質與內容戰略目標的性質：戰略目標是實現企業使命的結果，衡量戰略行為的標準；戰略目標是一個體系，但并不包羅萬象，要突出重點；戰略目標能使企業的各類資源發揮最大效能；戰略目標具有挑戰性、激勵性。戰略目標的內容贏利能力：用利潤、投資收益率、每股平均收益、銷售利潤率等來表示。競爭地位：用市場占有率、銷售額或銷售量來表示。生產能力：用工作面積、固定費用或生產量等表示？。技術領先：研究與開發：用花費的貨幣量或完成的項目來表示。組織：用將實行的變革或承擔的項目來表示。職工素質培養：人力資源：用缺勤率、人員流動率、培訓人數或將實施的培訓計劃數來表示。社會責任：用活動的類型、服務天數或財政資助來表示。三、戰略目標的類型以市場占有率為重點的戰略目標結構。以贏利為重點的戰略目標結構。以創新為重點的戰略目標結構。以低成本為重點的戰略目標結構。以企業形象為重點的戰略目標結構。四、制定戰略目標的方法目標管理（ManagementByObjectives，MBO）產生于20世紀50年代標桿瞄準(Benchmarking)產生于20世紀70年代末80年代初滾動計劃法第三節

外部環境分析本節主要內容環境的四個層次行業發展態勢六種市場力量行業內的戰略集團識別與捕捉機會發現與規避威脅§1.環境的四個層次

一、環境及其要素

1.怎樣理解環境？

從系統論的角度看，企業作為一個開放系統，是從屬于某個特定的社會乃至世界這一更大系統的一個子系統。稱影響和制約企業生產經營活動的外部諸種因素的集合為環境。

2.細分環境要素企業的環境可分為四個層次：

宏觀環境、行業態勢、競合關系、顧客行為行業發展態勢：兩種分析方法:行業競爭力量、活動成本市場互動模型：六種市場力量顧客行為分析：四類顧客：企業品牌、競爭品牌、隨機流動、潛在市場

3.環境要素的基本分析內容社會宏觀大勢研判：經濟發展趨勢行業中觀前景考察：行業未來態勢微觀經營環境偵側：競爭合作關系企業市場需求透視：終端顧客行為二、宏觀環境分析政治/法律（Political）壟斷法律；環境保護法；稅法；外貿法規；對于外來企業態度；政府穩定性經濟（Economic）GDP趨勢；利率；貨幣供給；通漲；失業率；可支配收入；能源供應；成本社會文化（Social）人口統計；收入分配；生活方式演變；工作期望水平；教育水平；消費者態度技術（Technological）政府對研究的投入；政府對技術的重視；新技術開發；知識產權與保護；折舊PEST企業認為最重要的戰略要素政府行政干預與控制通貨膨脹能源供應國內經濟氣候源自外國企業的競爭國際政治及經濟形勢的穩定性§２.行業發展態勢

行業環境分析研究的主要問題：行業是如何組織的？引起行業變化的推動力是什么？哪些經濟要素、經營特色對該行業的競爭成功最有影響？行業面臨的戰略焦點和主要問題是什么？分析的兩個角度行業競爭力量分析

幫助企業了解所在行業的競爭狀況,如競爭力量來源、競爭力量強度、競爭影響因素等活動成本分析

幫助企業了解自己在行業所處的相對成本地位，以便采取對策增強自身的成本競爭力一、行業環境分析的主要內容（一）行業定位：行業選擇率先原則（二）行業演變：行業升級變化（三）行業組織：市場結構-經營-效益（四）行業動態：長期動態行業中競爭狀況行業內競爭企業的戰略一、行業競爭力量模型美國學者邁克爾?波特（Michael.E.Porter）認為，企業所選擇及所處的行業的競爭激烈程度——行業結構，對行業內部企業的獲利水平具有決定的意義。行業的競爭強度又與什么有關呢？波特的結論是：一個行業的競爭狀態主要由五種力決定的（20世紀70年代末）。五種力分析模型現有競爭者之間的抗衡潛在的加入者代用品的威脅購買者的侃價能力供應者的侃價能力改進型（增加）：其他利益相關者產業內競爭者潛在進入者買方替代品供應商其他利益相關者波特模型（改進型）新進入者的威脅替代品威脅侃價力量侃價力量對行業的分析需要建立兩個概念進入壁壘：起到阻止行業外企業進入的因素退出壁壘：企業進入一個行業時未來可能遭受的風險怎樣選擇具有優勢的行業？從行業獲利的角度看，進入壁壘高、退出壁壘低的行業應該是較好的目標定位。因為行業的進入壁壘越高，投資回報就高，行業越有吸引力；退出壁壘越高，則行業競爭風險越大。1.現有企業間的競爭競爭的決定因素產業增長（吸引力）固定(存儲)成本/附加價值產品差異商標專有轉化成本集中與平衡信息的復雜性競爭者的多樣性公司的風險退出壁壘2.新入侵者的威脅入侵壁壘（在位優勢）規模經濟獨特的產品差別對資本量的要求轉換成本分銷渠道規模經濟外的成本優勢政府政策支持產業內企業的共同抵制3.供方的侃價能力決定供方力量的因素投入的差異產業中供方和企業的轉換成本替代品投入的現狀供方的集中程度批量大小對供方的重要性與產業總購買量相關的成本投入對成本和特色的影響產業中企業前向整合相對于后向整合的威脅4.買方的侃價能力決定買方力量的因素侃價杠桿買方的集中程度相對企業的集中程度買方數量買方轉換成本相對企業轉換成本買方信息后向整合的能力價格敏感性價格/購買總量產品差異品牌專有質量/性能的影響5.替代品的影響決定替代威脅的因素替代品相對價格表現轉換成本客戶對替代品的使用傾向運用五力模型分析企業市場行業競爭的五種力量有特點的產品能夠有力地對抗競爭者和大買主謹慎地觀察購買者、供應商的動向和替代品的出現為潛在的進入者制造障礙抓住五種力量中的關鍵的力量§4.行業內的戰略集團

戰略集團：指一個行業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組企業。一般情況下，一個行業的競爭本質是由少數幾個重要的戰略集團所決定的。戰略集團的界定方法同一個戰略集團內部企業的常見競爭特點：同樣的價格或質量同樣的地理區域相同的垂直一體化的程度產品線大致相同同樣的分銷渠道提供類似的服務相同的技術方法啟示企業直接的競爭對手是那些在同一個戰略集團內的企業。即使在同一行業內部，不同的戰略集團所面對的競爭力量的強度可能是不同的。戰略集團之間存在移動壁壘，打算進入另一個戰略集團的企業必須首先對移動壁壘進評估。紅海和藍海戰略比較紅海戰略在已經存在的市場內競爭

規避競爭爭奪現有需求遵循價值與成本互替定律根據差異化或低成本的戰略選擇，把企業行為整合為一個體系藍海戰略拓展非競爭性市場空間規避競爭創造并攫取新需求打破價值與成本互替定律同時追求差異化和低成本，把企業行為整合為一個體系VS§5.識別與捕捉機會

一、機會的類型與特質顯在型機會：是可以憑既時環境或條件，人為感覺到的顯而易見的機會。一般來說，顯在性機會常常與某一時期特定的經營環境變動相聯系，如突發的政治、經濟、文化事件；地理、人口、教育等發展的不平衡；商品、資金、價格的時空差，等等。潛在性機會：這是一類不容易直接憑既時環境判斷、捕捉的機會。從運動的環境觀考察，潛在機會是隨著其所依賴的環境的變化呈雙向運動狀態：有些會由于某些對其有揚益性因素的影響，使潛在性機會下一步發展、成熟直到穩定，既由暗轉明，成為顯在性機會；有些則由于某些抑制性因素的影響而使潛在性經營機會進一步萎縮甚至消失，即由暗轉亡。影響潛在性機會的主要因素行業或市場結構的變化；新技術、新發明、新工藝的出現；政府的金融、信貸政策變化及利率波動；商品價格變動及資源供應的不平衡。警告:環境機會不等于公司機會環境機會并不是公司機會。將環境機會變成公司的機會，要滿足以下兩個條件：1.環境機會符合公司的戰略目標；2.公司有足夠的資源或實力利用環境機會。機會總是為那些有準備者所獲，機會總是為那些有實力者所獲。三、市場機會的來源“時間”等于金錢功能時間機會產品留住“時間”醫療保健品、康復設施、保持食品色、香、味的保鮮用品，等等。讓“時間”更有價值方便食品、速凍食品、半成品食品、家用電器、外出留言電話機、手提電話、Bp機，等等。“空間”就是機會功能空間機會產品提高“空間”質量“隨身聽”、臺式音響、手提電腦、小型照相機，等等。改變“空間”感覺高級公寓、大屏幕彩電、大容量冰箱、高檔沙發、超級轎車、組合音響、傳真機、電腦網上信息交流，等等。讓“美好”相伴到永遠

功能美好機會產品強化“美好”的價值包裝精美的商品、動聽的品牌、美麗的時裝、可口的美食，等等。提高“美好”的氣質美容化妝業及化妝品、保健藥品與食品、旅游及運動用品，等等。§6.發現與規避威脅

一、威脅來自哪里？現有競爭對手：對手的數量和實力怎樣？如果它已瞄準了你，你決不可掉以輕心。供應商：供應商的數量越少對你越不利。客戶：客戶數量越少，說明你的市場已被對手瓜分，這是最大的威脅。潛在的競爭對手：識別潛在的對手出現的兆頭非常重要，企業要時刻居安思危，防患未然。替代技術：越是傳統的產業，越要注意替代技術奪走你的“飯碗”。互助企業：專業化分工與協作的企業之間，合作態勢與誠意十分重要。政策或規則：政策、規則的變化會立即形成新的利益格局。例如，壟斷一旦打破，馬上會有對手出現。自然狀況：災害與突發事件常常會給企業帶來“飛來橫禍”。二、怎樣規避威脅？

建立一支“消防隊”。保證企業在受到威脅沖擊的時候能快速反應，并及時化解威脅。

時刻提防對手。學會如何區別信號與雜音，以識別出真正的競爭對手。深入客戶、深入本企業的中層和基層。建立一種信息雙向溝通的渠道，聽取客戶和企業的中、基層人員的意見，避免使自己成為最后一個知道變化的人。

經常聽一聽以評價自己為職業的人的說法。這些人經常在旁邊觀察你、琢磨你，他們往往能從較新的角度發出一些新信息。第四節

企業內部環境分析§1.資源——戰略能力評估體系

一、資源——戰略能力評估框架資源評估：分析和評估企業所有資源的數量和質量。比較研究：戰略能力是很難用絕對形式來估測，最常用的方法是水平比較——一段時間內的自身增長或降低比較；行業組織之間的比較；與最佳業績的（企業或行業）比較。確認關鍵問題：分析企業的優勢劣勢是什么?機會風險在哪里？二、資源的類型和內容有形資源金融性資源融資能力；企業內部產生現金流的能力。物理性資源設施及設備的性能和地理位置；獲得原材料的渠道和價格。人力資源管理者及員工的素質、技術水平、骨干隊伍情況、員工忠誠感；企業培訓力量和水平。無形資源技術資源專利、專有技術、貿易秘密、商標等知識產權；應用上述資源所需的知識。創新資源高水平的管理人員及研發人員；新思維、新概念、新組合。商譽在用戶中的聲譽；品牌級別和名次；市場對質量和可靠性的印象；在供應商中的聲譽等。社會資本是指通過社會歷史演變積淀下來的，相對于個體資本而存在于社會人際關系狀態中的各種資源。三、企業的能力分析財務能力分析營銷能力分析生產管理能力分析組織效能分析企業文化分析§2.企業核心能力分析

一、企業競爭優勢之源——核心能力（CoreCompetence）核心能力理論是美國戰略學家帕拉漢爾德（C·KFrahalad）和哈默(Gary·Hamel)等為代表的學者于1990年提出的。他們在《哈佛商業評論》上發表了“公司核心能力”一文，其后，“核心能力說”在企業界得到廣泛的應用。

張維迎教授妙談企業核心競爭力偷不去

買不來

拆不開

帶不走

溜不掉

1.核心能力的含義與特征

根據帕拉漢爾德和哈默的定義，“核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。”具體說，核心能力是指提供企業在特定經營中的競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技能、互補性資產和運行機制的有機融合，是不同技術系統、管理系統及技能的有機組合，是識別和提供競爭優勢的知識體系。核心能力的特征

1.核心能力可使企業擁有進入各種市場的潛力：它決定著企業如何實行多角化經營、如何選擇市場進入模式，因此，它是差別化競爭優勢的源泉。

2.核心能力應不易被競爭對手所模仿：由于核心能力是不同技能的有機融合，具有原創性、專有性，所以只要保護得好，它是不易被對手模仿的。核心能力的特征核心能力的特征

3.核心能力可以疊加：一種核心能力可以作為一種或幾種技術成分，成為更高層次核心能力的組成部分。

三、核心能力的培育培育核心能力的途徑？核心能力的培育應做好哪些工作？資源、能力、核心能力、競爭優勢四者之間是何種關系？個人能力的來源天賦能力環境能力學習能力實踐能力創新能力企業能力的來源與層次資源稟賦能力組織能力環境制度能力學習能力創新能力核心競爭能力結構維度核心競爭能力管理系統價值和規范物理技術系統雇員知識技能（摘自《新經濟新企業新管理》，芮明杰等著上海人民出版社）§3.斯沃特（SWOT）分析

名人名言

競爭的奧秘就在于以己之強,攻敵之弱。——布魯斯.亨德森

何謂SWOT分析？

SWOT分析就是系統地確認企業面臨的優勢（Strength）和劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅(Threat)，并據此提出企業戰略的一種有效方法。SWOT矩陣框架SWOT分析可以作為企業戰略制定的一種方法，它提供了四種可選的戰略。SO戰略：利用企業內部優勢去抓住外部機會的戰略。WO戰略：利用外部機會改進內部劣勢的戰略。ST戰略：利用企業的優勢去避免或減輕外部威脅打擊的戰略。WT戰略：直接克服內部劣勢和避免外部威脅的戰略。四種可供選擇的戰略

內部因素外部因素優勢（Strength）劣勢（Weakness）機會（Opportunity）SO戰略利用優勢，抓住機會WO戰略利用機會，克服劣勢威脅(Threat）ST戰略利用優勢，減少威脅WT戰略將劣勢、威脅最小化

S

WOT優勢——SS1：地理位置優越，是天然漁港S2：有一個堅強、有魄力的領導班子S3：有融資信譽弱勢——WW1：近海漁業資源枯竭W2：漁輪設備陳舊W3：單一捕撈經營W4：經濟效益差機會——OO1：國際國內市場對漁產品需求大O2：公海漁業資源豐裕O3：漁產品深加工可帶來高附加值O4：漁港若停大船可變商港

SO戰略1、投資建設深水碼頭，建國內大漁港城（O2、O4、S1、S3）2、前向一體化，資源深加工（O1、O3、O4、S3）WO戰略1、組織遠洋船隊挺進白令公海（O1、O2、W1、W2、W3、W4）2、發展創匯漁業（O1、O2、W3、W4）3、合資合作開發漁產品（O3、W3）威脅——TT1：公海環境險惡，風險較大T2：與美、日、波蘭、前蘇聯等捕撈船隊競爭T3：我方不熟悉國際商法ST戰略1、科學論證、果斷決策、采取對策、降低風險（S2、S3、T1、T2、T3）WT戰略公司戰略第六章第五節公司戰略公司級戰略穩定發展戰略發展戰略防御戰略密集性成長一體化成長多元化成長市場滲透市場開發產品開發水平一體化向前一體化向后一體化水平多元化垂直多元化同心多元化聯合多元化收獲戰略調整戰略放棄戰略清算戰略定義在企業外部環境約束下，企業準備在戰略規劃期使其資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態和水平上的戰略。特點企業對過去的成績滿意企業過去的戰略是成功的企業以過去的產品和服務來滿足社會（沒有創新）穩定型戰略外部環境、內部實力決定企業的經營風險小、利于積蓄待發避免發展過快而導致的弊端外部環境不穩定，戰略面臨著挑戰易產生安逸感覺，回避風險定義企業在現有的戰略基礎上向更高一級的目標發展。以發展為核心內容，注重產品、市場開發，意在增長企業的競爭實力特點企業比同行業的市場增長的快；企業利潤超過社會平均利潤；企業注重創新和差異化，而不注重成本領先發展型戰略外部環境比較樂觀、內部條件和能力充分利于企業的進一步擴張通過創新和變革來保持企業的競爭能力可能出現盲目擴張對企業的整個素質是一個考驗企業首先需要制定增長策略，這個策略要能夠回答兩個關鍵問題市場增長市場份額高低低高繼續擴張威懾新的潛在競爭者投資建立防止新競爭者進入市場的障礙保持成本優勢發現和投資新的增長機會改變行業結構撤出發現新的成長機會加盟市場領先企業提高質量和服務尋找合作伙伴發現市場特殊需求策略分析總的策略方向近期經營舉措企業位置在哪里?進入哪一項新業務?退出哪一項現有業務?市場和增長策略在此過程中還需要作出許多艱難的選擇...戰略聯盟自我創業合并收購增長模式增長方法增長現有業務增加市場份額隨市場而增長發展新業務垂直一體化多元化企業增長地域性擴張與自身能力相關的擴張發展戰略密集成長市場滲透產品開發市場開發多元化相關多元化不相關多元化一體化水平一體化向前一體化向后一體化企業發展方向退出鞏固產品開發市場滲透市場開發多元化

（相關或不相關）當前產品新產品當前市場新市場定義企業通過市場營銷管理將現有產品在現有市場上進行銷售來追尋增加的市場份額例子銷售量=產品使用人的數量x每個使用人的使用頻率（日常用品的例子）市場滲透現有市場沒有飽和現有顧客的產品使用率還可大幅度的增加行業總體市場穩定，競爭對手的市場份額下降規模經濟支持了更多的競爭優勢定義將現有的產品或服務引入到新的市場中例子1擴大新的適用范圍2在新市場尋找潛在的用戶3增加新的銷售渠道市場開發具有可靠、便捷以及高質量的新分銷渠道未開發的或未飽和的市場生產能力過剩基礎工業快速的全球化定義改善現有的產品或提供新產品來促進銷售的增長

例子計算機產品電子產品等產品開發產品處于生命周期的成熟期在技術快速變革的行業中進行競爭在同等價格下，競爭者提供質量更好的產品在高增長率的行業中進行競爭具有很好的研發能力企業的一體化成長戰略企業一體化的類型縱向一體化

向后一體化：向價值系統的上游延伸

向前一體化：向價值系統的下游延伸水平一體化定義在渠道、銷售方面贏得所有權或增加控制例子通用汽車收購了10%的銷售渠道向前一體化現有的渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求高質量的渠道可用性有限公司所在的行業成長顯著現有的渠道具有高的邊際收益定義在公司的供應方面取得所有權或增加控制例子汽車廠與橡膠廠進行聯合向后一體化現有的供應商費用高、不可靠，不能滿足公司的需求供應商的數目少，競爭者的數目多行業的某個部分高速度增長公司具有足夠的資本和人力資源來管理新的企業現有供應商具有很高的邊際收益定義擁有競爭者的所有權或增加對其的控制例子海爾集團收購合肥黃山電子集團，為了擴大彩電的生產規模水平一體化在法律框架下，可以贏得行業的壟斷在高速增長行業中競爭增加經濟規模可以提供主要的競爭優勢本企業缺少管理專家或特殊的資源企業縱向一體化戰略的優勢向后一體化戰略可以使企業對原材料具有更大的控制權如果原材料行業利潤較多，企業可以通過向后一體化將成本轉化為利潤向前一體化戰略可使企業能夠控制銷售和分配渠道當企業的經銷商具有很大利潤時，企業可以通過向前一體化戰略增加自己的利潤企業可以通過縱向一體化實現壟斷企業縱向一體化戰略的劣勢縱向一體化使企業范圍和規模擴大，不宜掉頭，提高企業的退出障礙企業經營范圍擴大，帶來管理上的復雜化向前、向后產品的相互關聯和相互牽制，不利于新技術和新產品的開發可能出現生產過程中各個階段的生產能力不平衡問題企業縱向一體化戰略的劣勢（加）經營風險：外部變動成本與內部相對固定成本的差異業務鏈的任何一點波動都會引起整個鏈條的波動上下游由于關系固定，可能弱化某些單位或部門的激勵，可能出現“爛蘋果”效應啟示：企業是否一體化，必須慎重！多元化成長戰略企業多元化戰略存在多種分類：水平多樣化：同一專業，不同行業內汽車廠生產轎車、卡車、公共汽車垂直多樣化：沿著生產過程向上下游延伸汽車廠生產車輪同心多樣化：擁有一個核心的多個業務組合，這個核心可能是技術，也可能是市場家電行業：包裝、銷售渠道、促銷方式混合式：沒有任何聯系的業務組合，美國杜邦化學、生產攝影器材、生物醫藥多元化成長戰略最常用的分類方法：相關多元化：公司進入與現有的業務在價值鏈上擁有戰略匹配關系的新業務非相關多元化：公司增加與現有的產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯系的大不相同的新產品或服務獲得更高回報多元化的動因

內部動因：為了平衡未來不確定的現金流降低風險多樣化的程度主業經營非相關經營相關限制適度多元化選擇多元化經營風險：管理風險（內部環境）與業績風險（外部環境）存在互為消長關系多元化風險0結果負相關程度管理風險業績風險經營風險=管理風險+業績風險適度多元化多元化戰略的優勢相關多元化：將專有技能、關鍵技能由一種經營業務轉移到另一經營業務中將不同經營業務的相關活動合并在一起，降低成本在新的經營業務中借用公司品牌的信譽以能夠創造有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動多元化戰略的優勢非相關多元化：公司可向幾個不同的市場提供產品或服務，以分散經營風險多個部門單位在一個公司內經營時，可以產生協同作用可對公司內的各個經營單位進行平衡公司向具有更優經濟特征的行業轉移，以改善公司的整體盈利能力

發展型戰略實現方法并購聯合開發和戰略聯盟內部發展就這樣戰略聯盟TCL與臺灣致福合作可口可樂、麥當勞與DISNEYLAND的全球聯盟、百事、七喜與肯德雞未來的競爭將是聯盟與聯盟之間的競爭戰略聯盟的類型互補型聯盟減少競爭型聯盟響應競爭型聯盟減少不確定型聯盟經營級公司級多元化聯盟協同效應型聯盟特許經營1.2.3.4.關鍵在于各部分業務組合的有機匹配與長短期盈利性的平衡。

明星問題瘦狗金牛行業銷售增長率高+20%中10%低-20%在行業中相對市場份額地位高2中1低0.5業務組合分析

——BCG組合矩陣基本框架經營戰略第七章第六節經營戰略基本的競爭戰略費用獨特性

競爭優勢來源競爭范圍寬目標市場窄目標市場成本領先差異化聚焦低成本聚焦差異化成本領先戰略20年代的福特汽車低成本戰略德州電器的口號：我們所做的一切就是降價、降價、再降價松下的“自來水”哲學：保持低成本不僅可以獲得競爭優勢，還可以刺激需求不同年代獲取競爭優勢的策略和方式轉換

20世紀的大部分年代：批量生產、大規模分銷

20世紀90年代以后：重構、削減規模以獲得動態的競爭優勢成本領先戰略的優勢成本領先戰略企業追求低成本地位，努力在全行業范圍內保持成本最低，利用低成本獲得長期的競爭優勢。值