第一章基礎概念2/5/2023111.1何謂戰略定義1：戰略就是依據組織所擁有的資源勾畫出組織的未來發展方向。（德魯克、安索夫等）早期的戰略思想僅僅強調戰略的方向性、計劃性作用，這時，戰略管理等同與“愿景管理”（Johnkey“錯覺”管理），極容易陷入“制定戰略容易、實施困難”的處境如果關注結果，制定戰略就必定考慮“公司內部能力和外部環境的匹配”（關鍵主題），必定考慮到戰略實施和控制，意味著戰略管理以信任企業家能夠憑借遠見控制未來為前提。由關鍵主題衍生的戰略管理問題是：為什么有的公司成功有的卻失??？公司和管理者如何匹配？公司績效如何評定？等2/5/2023221.1何謂戰略定義2：(項保華)狹義的戰略就是確定方向；廣義的戰略除了確定方向還包括選擇沿著方向前進的方法與途徑。戰略等式：戰略管理＝方向準確＋運作高效＋心情舒暢本課程:(Richard)公司戰略是制定組織目標、目的和為實現這些目標目的所必須的政策或計劃。其中目標以公司正在或者將要從事的業務以及屬于或者將要稱為某種類型的公司來描述。展開分析如下：本課程的戰略既包括目標還包括行動，故此成功的戰略只有一種情形，失敗的戰略存在三種情形。目標具有全局性，政策具有綱領性和長遠性。戰略分析方法應該具有廣泛的適應性。對戰略實施管理需要圍繞三個方面：內部資源、外部環境、組織的增值能力。2/5/202333

戰略決策的關鍵因素戰略決策存在五個關鍵因素，這些因素成為評判戰略是否完整的標準。持久力：戰略必須在中長期內對于企業經營具有指導意義制定實施程序：即確定達成目標的基本策略、方法和步驟提供競爭優勢：（波特）競爭戰略必須保證有效的競爭以加強市場地位。需要考慮現有的和潛在的競爭對手，運用博弈的思想。尋求組織和環境的匹配：最重要的匹配是建立其與利益機構的長期、互惠、非正式的聯系（或者默契）提供愿景：通過戰略完成對未來的展望（包括行業、企業地位、人企關系等）2/5/2023441.3戰略管理過程戰略過程的相關術語例子（某人的職業規劃）使命成為一個領先的實業家目標42歲前在一個公司的董事會處于領導者地位(目標要量化，SMART)戰略1在歐洲著名學府獲得MBA學位；2進入總部之前先到知名的咨詢公司服務；335歲前在選定的公司中處于重要領導職位。行動計劃1首先，在x年x月前完成……控制頭兩年結婚生子可能會調整。導致計劃延后三年回報高薪水和職業滿意感2/5/2023551.3戰略管理過程戰略管理三大核心領域戰略分析戰略制定戰略實施運用各種方法對于現有的組織使命和目標進行審視，外部分析和內部分析同步進行。確定可選集，篩選戰略，公示戰略落實戰略，根據現實狀況加以修正戰略分析戰略制定戰略實施同步

順序2/5/2023661.3戰略管理過程常規戰略過程：戰略實質是直線的和理性的，從“從我們現在在哪里”出發，到達“我們將要到達的目的地”。先有計劃才有行動。（Argenti,Glueck等）環境分析展望、使命和目標資源分析提出方案理性篩選戰略實施一戰略分析二戰略制定三戰略實施2/5/2023771.3戰略管理過程自發戰略過程：戰略不是計劃出來的，是“生長”出來的，它發展、遞增而持續，最終目標不清晰，戰略實施手段不斷在變化。長期的戰略規劃沒有價值?！^過河。（明茨伯格,1987）：傳統的觀點通常把戰略家視為智者，生在智慧的基座上向他傳授充滿智慧并且可實施的戰略……我愿意提出另外一種看法，即自發性的戰略過程。環境分析展望、使命和目標資源分析戰略制定和戰略實施2/5/2023881.3戰略管理過程戰略過程可獲得如下啟發：戰略是開放的；戰略是系統性的；只有對于企業有全面的、深入的理解才可能指明其發展方向；戰略是動態的（關于產能）；戰略必需具有預見性的。上述四特征決定了戰略決策和戰略理解的困難。2/5/2023991.3戰略管理過程兩種過程的對比研究：1每種模式發揮作用的過程不同與直接管理者討論與其它部門管理者討論識別問題或確定目標失敗盡力實施B戰略成功識別出相關的或隨后采取的行動失敗盡力實施A戰略成功發展或定義組織目標實施戰略根據實現目標的可能性選擇戰略設計可供選擇的戰略重新考慮組織目標分析組織環境：經濟和政治常規模式自發模式2/5/202310101.3戰略管理過程優勢對比建立組織整體觀方便與既定目標進行比較對組織資源需求的總結，包括人力、財務等如果資源有限，組織可以對需要何種資源提出清晰的描述可以監督既定計劃的實施，因此戰略評估成為可能在許多組織中，它與實際情況相符合考慮到人的問題……例如激勵，這是常規模式欠缺的它使得戰略發展更多地關注周圍情況實施環節被定義為戰略發展過程不可或缺的一部分它為戰略發展過程中考慮組織文化和政治提供了機會對于適應變化富有彈性，尤其適合快速變化的市場常規模式自發模式富有理性和邏輯，洞察真正的問題，關注未來2/5/202311111.3戰略管理過程所受到的批評常規模式的成功依賴如下六個重要的假設，而這些假設完全或者部分地錯誤（Mintzberg）：未來能夠被理性預測為長遠利益放棄眼前利益是明智的戰略能夠按照既定的程序光滑地實施決策者（CEO）擁有足夠的知識和能力戰略本身足夠確定，不需要補充或者修改戰略實施是一個獨立而簡單的階段對自發模式的批評集中如下：組織領導者應該對于組織何去何從有統一的描述，而不能混日子在分配組織資源時需要有準則，需要全局的戰略眼光存在需要說服讓其相信這個戰略為最佳戰略的權力團隊和個人某些行業在決策時候必須考慮“長期”要素，否則就會混亂基于事實的決策比基于直覺和突發奇想更容易成功預先計劃使得管理控制變得明了常規模式自發模式2/5/202312121.5戰略層次戰略層次公司層事業層戰略職能層戰略各事業部如何在自己的領域進行競爭。建立每個事業BU的使命。公司應該進入或者退出什么樣的BU（BusinessUnit）？部門職能中那些活動關系到公司和事業層次的戰略如何確保這些活動有效和受控？2/5/202313131.5戰略層次公司層的戰略可見著名的波士頓矩陣（BCG）：市場份額高市場份額低高增長低增長明星幼童金牛瘦狗常見公司層戰略:

穩定性戰略增長戰略收縮戰略組合戰略周華健周杰倫周波？2/5/202314141.5戰略層次由波士頓矩陣產生的可能的戰略對策：

1犧牲短期利潤以獲取最高的長期利潤；

2盡可能從金牛上取更多的奶；

3明星是用金牛的奶來投資對象；

4最大的困難是如何撫養幼童；

5瘦狗應當被轉買出去。2/5/202315151.5戰略層次事業層戰略的常見戰略：適應性戰略（強調復制和模仿）

競爭戰略（強調探索和創新）沒有一家企業可以通過面向所有的顧客滿足全部的要求以達到超過平均水平的績效。必須有所選擇選擇結果形成如下三種戰略：成本領先戰略-----價格優勢差異化戰略——有別于競爭對手的策略；專一化戰略——在狹窄的細分市場尋求成本領先優勢或者差異化優勢。1魚和熊掌不可兼得；2一定要一以貫之，建立和保持你的競爭優勢！2/5/202316161.5戰略層次職能層戰略無固定模式，關鍵在于一致性、強化性、穩定性。常見的職能戰略：市場戰略、產品戰略、科技開發戰略、質量戰略、生產戰略、營銷戰略、物資戰略、財務戰略、人力資源開發戰略、組織戰略等。2/5/20231717第二章戰略理論和流派2/5/202318182.1戰略理論基于常規戰略模式的基本理論1基于競爭的戰略理論：謀求最大化利潤。對該理論的批評是：目標過分市儈，對于社會、文化和政府的要求等淡化，具有強烈的英美價值趨向。長期監控至少一次環境分析展望、使命和目標資源分析可供選擇的戰略理性篩選戰略實施找到戰略發展的途徑考慮組織結構和風格長期監控至少一次競爭利潤最大化2/5/202319192.1戰略理論2基于資源理論的戰略理論：傳統的競爭優勢范例（如波特）關注產品－市場地位，這可能僅僅強調馬拉松式的技術創新途徑上的最后幾百碼（ Hamel）。資源分一般資源和特殊資源，特殊資源（尤其是組織的知識）造就競爭優勢。長期監控至少一次環境分析展望、使命和目標資源分析可供選擇的戰略理性篩選戰略實施找到戰略發展的途徑考慮組織結構和風格長期監控至少一次特殊資源指導關鍵戰略領域2/5/202320202.1戰略理論3基于博弈論的戰略理論：將競爭對手、乃至自己的合作伙伴視為博弈對象，在預期競爭性反應的基礎上尋求最佳的方法，要么通吃，要么共贏長期監控至少一次環境分析展望、使命和目標資源分析可供選擇的戰略理性篩選戰略實施找到戰略發展的途徑考慮組織結構和風格長期監控至少一次用博弈的思想分析環境和資源2/5/202321212.1戰略理論4基于社會文化的戰略理論：現存的社會網絡會阻礙、引導且影響所有組織的戰略，社會文化對于戰略決策的重大影響使得利潤最大化可能就不是適合的目標。文化對戰略的影響力量常常被低估。長期監控至少一次環境分析展望、使命和目標資源分析可供選擇的戰略理性篩選戰略實施找到戰略發展的途徑考慮組織結構和風格長期監控至少一次社會文化以及它們對于組織使命和目標的沖擊非常重要2/5/202322222.1戰略理論基于自發戰略模式的基本理論1基于生存理論的戰略：市場遠比戰略本身更重要，達爾文式的“適者生存”，最好的戰略是經過多次檢驗（行動）沒有被淘汰的策略。能賺錢的戰略就是最好的戰略。批評者認為生存理論過于悲觀，企業中很多重大的問題必定是討論復雜而行動簡單的問題，比如重大的兼并、投資等。不斷的監控不斷的監控混亂環境分析識別展望、使命和目標資源分析戰略發展和戰略實施“適者生存”發生在這里2/5/202323232.1戰略理論2基于不確定性理論的戰略：公司是一個混沌的系統，本質是不穩定的，結果不能夠預先計算，重要的公司戰略均以革命式的方法出現，而出現的時間點不確定。混亂環境分析識別展望、使命和目標資源分析戰略發展和戰略實施環境不確定，資源可能突然性變化考慮到不確定性，只能選擇有限的戰略2/5/202324242.1戰略理論基于人力資源理論的戰略：強調戰略中人的因素和重視激勵、組織政策和文化以及個人的需求，個體可能會推動、默許或者抵抗某種戰略。（納爾遜，溫特等）戰略的可獲性指戰略不是廣泛的而是特殊的、狹窄的；它建立在公司傳統上，大部分抉擇都是根據慣例來完成的。混亂環境分析識別展望、使命和目標資源分析戰略發展和戰略實施人力資源至關重要。戰略實施中，人的行為以及相互影響具有重要影響：通過反復試驗過程能夠產生可接受的戰略2/5/202325252.2戰略學派戰略過程就像大象，我們是摸象的盲人。計劃學派設計學派定位學派資源學派認識學派學習學派權力學派文化學派環境學派結構學派創新學派2/5/202326262.2戰略學派

1.設計學派*-----奠定基礎設計學派的代表人物是安德魯斯，設計學派的理論主要是說明戰略是什么，關注戰略的結果而很少關注戰略制定的整體過程。通過SWOT分析，高層管理者完全能夠理性思考設計出簡潔清晰的戰略（Andrews）。

2.計劃學派*-----關注內部計劃學派的代表人物是安索夫，他提出了“戰略四要素說”，即戰略的構成要素包括產品和市場范圍；增長向量；協同效應和競爭優勢四個方面，把企業戰略分為企業總體戰略和競爭戰略兩大類，建立了以環境---戰略---組織三者為支柱的企業戰略管理的基本分析框架。計劃學派的大部分假設同設計學派，區別在于它認為戰略分析需要一個正式的過程，細分為若干步驟，以清單描述戰略。戰略是專職的計劃人員的事情。3.定位學派*-----關注外部定位學派的代表人物是邁克爾.波特，其理論建立在產業經濟學的SCP范式的基礎上，及產業結構決定產業的競爭狀況，并決定了企業的行為及其戰略，從而最終決定了企業的業績。定位學派通過產業態勢的分析確定自己的定位，戰略分析家通過數據的處理獲得“科學真相”，來自結構－行為－績效范式（SCP）。2/5/202327272.2戰略學派4.創新學派-----遠見是戰略形成過程的關鍵

創新學派又稱企業家學派，認為戰略不需要精確的設計、計劃和定位，全賴于高層管理者的直覺（Schumpter）。企業家學派的理論很好的解釋了為什么那些沒有具體戰略的企業同樣經營的很好，雖然沒有具體解釋企業領導人是如何通過原件來制定戰略，但是卻彌補了戰略管理理論的不足。5.認知學派-----戰略形成是一個認識的過程

認知學派最早起源于西蒙（Simon）等人的研究，形成于20世紀80年代中期，他們把戰略看成是一個心理過程，而且是發生在戰略家心里的過程，而不是集體過程。認知學派從領導者的心智模式來研究戰略的形成，以認識論和信息加工論為基礎。認知學派從某種意義上來說，補充了企業家學派中的對企業家如何產生遠見的研究的不足但是他們把戰略的成功僅僅歸功于領導者的作用，忽視了戰略的集體作用。2/5/202328282.2戰略學派6.學習學派-----組織學習形成戰略

學習學派是是20世紀70年代出現的一個非常著名的學派，以奎因和明茨伯格為代表。學習學派認為組織的環境是復雜的和難以預測的，戰略逐漸形成或者應急出現，戰略的制定過程是一個學習的過程，戰略家在組織內部無處不在，戰略形成和實施渾然一體。伴隨“漸進主義”、“回顧式制定（先行后思）”（MintzbergCraftingstrategy)）。7.權力學派-----權力博弈形成戰略

權力是戰略制定的淵源，微觀權力認為戰略是內部各權力人員討價還價、彼此說服的結果，宏觀權力認為戰略是組織與其它組織聯盟的過程，從個體利益的角度商定“集體利益”。戰略活動類似政治性活動（Allison）8.文化學派-----戰略形成植根于文化之上

文化學派認為戰略形成是社會交互的過程，建立在組織成員的共同信念和理解的基礎上，強調集體思維的作用。文化學派著重在文化對于重大戰略變革的阻礙作用，源自對于日本模式的研究2/5/202329292.2戰略學派9.環境學派-----戰略形成是一個不斷應對環境變化的過程環境學派強調的是企業組織在其所處的環境中如何獲得生存和發展，凸現了對于戰略具有重要影響的環境因素分析，提出“權變理論”等。10.構造學派*認為組織就是一種構造（Configuration），不同構造選擇不同的戰略學派思想，比如機械型構造適合“計劃學派”，開創性構造適合“創新學派”，組織變革視為一種構造向另外一種構造的跳躍(Snow)11.資源學派*參考李嘉圖的經濟學理論，認為企業收益來自于經濟租金，(Stewart)建立了EVA(EconomicValueAdded)的概念，能力是企業最重要的資源（Penrose），著重于開發企業特殊能力，構建特殊能力和可復制能力的最佳組合。核心能力的想法(GaryHamel)2/5/20233030第3章環境分析基礎2/5/20233131導言環境分析的價值在于：環境是競爭的共同平臺，環境分析將揭示競爭的態勢，使得建立競爭優勢具有可能；環境分析可發現機會、避免威脅，這些威脅不僅僅來自競爭者，還來自政府政策、技術變革、社會進步趨勢等；環境分析還將揭示組織和外部其它組織的種種重要聯系，有可能構建一個合作體系。2/5/202332323.1環境分析影響組織戰略的九個基本因素：1環境的一般因素：混亂無章？靜態可以預測？2影響多數行業的因素：PEST（政治、經濟、社會文化、技術）3行業的關鍵成功因素：KFS4供應商5組織8顧客9合作者6競爭者7潛在進入者波特五力模型2/5/202333333.1環境分析步驟以下環境分析八個階段，前兩個階段是所有組織都遭遇到的，后六個階段與特點行業有關。由遠到近，由一般到具體的分析步驟。階段分析技術一一般環境分析變化性和可預測性二影響大多數組織的因素PEST分析三行業增長分析行業生命周期四行業內特定因素分析關鍵成功因素分析五行業競爭均衡分析波特五力模型六行業內合作分析四鏈分析七競爭者分析競爭者描述和產品組合分析八顧客分析細分市場2/5/202334343.2一般環境分析一般的環境分析中，可用兩個指標來描述混亂程度，其中變化度可細分為復雜性（多因素還是單因素的作用？）和新奇性兩個指標，不可預見度可細分為變化速度和未來可預見性兩個指標：復雜性小地區因素全球因素大地區因素新奇性無明顯的新奇不連續的新奇連續性的新奇變化速度變化慢于反應比反應快變化與反應可比較可預見性可預測不可預測部分可預測環境混亂程度重復大變革變革變化度不可預測度2/5/20233535企業的機遇與風險平穩較平穩較小波動較大波動巨大震動對未來環境的預測程度反復出現不需預測可以推斷預測可以預測可以部分預測個別可以預測企業對環境的認知程度熟悉較熟悉有些不熟悉不熟悉很不熟悉環境對企業的影響程度沒有風險沒有機遇很少風險機遇很少有些風險有些機遇較大風險較大機遇很大風險巨大機遇環境狀況企業對環境的把握2/5/202336363.2一般環境分析兩象限分析高變化和高不可測的環境要求公司戰略更富有彈性，更適于變化，更趨向自發性而非常規性的戰略方法，同時意味著組織內部更充分的授權。變化度不可預測度重復，可預測變革，不可預測變革，可預測重復，不可預測越來越混亂！越來越不確定！2/5/202337373.3PEST分析影響多數行業的PEST分析方法：PEST分析項目社會－文化價值觀和文化變遷；生活方式改變；對工作和休閑的態度；教育和健康家庭結構政治政黨，地方和中央之關系；立法，如勞動法、稅法；政府和企業的關系；政府對行業的控制狀況，對于壟斷和競爭的態度政治穩定程度技術變革新的技術研究方向：網絡技術（電子旅行票？）；新的專利產品；技術變化和應用的速度；競爭對手在R&D上的投資；可應用的不相關行業的技術發展經濟GDP總量和人均水平；通貨膨脹；消費者的可支配收入；利息、幣值波動；失業率；經濟周期等2/5/202338383.4基于假設的分析

基于假設的分析：假設組織在未來可能遭遇到的某種環境，然后分析其戰略含義?；诩僭O的分析較少考慮對未來的預測，更多地考慮未來不同的發展可能性，以激發對當前事件造成的可能后果進行戰略思考。1提出一個不平常的觀點2描述可能發生的事件的過程3構造兩到三個事件的可能結果4考慮各種可能結果的概率5是否形成新戰略？一個處于激烈變革的政府？2/5/202339393.5行業生命周期行業生命周期：依循行業銷售增長率，一個市場將經歷導入階段、增長階段、成熟階段以及衰退階段。傳統的觀點認為戰略必須依循行業周期。各階段的特征及其可能的戰略：導入階段成長階段成熟階段衰退階段顧客層面需要勸說試用而不是購買顧客量顯著增加對質量更高要求大眾市場少量的新產品品牌轉移非常了解產品價格高度敏感利潤層面高價格但利潤被投資而削減高利潤，可能因競爭而削減利潤明顯受到競爭的壓力激烈的價格競爭競爭者層面密切關注新產品嘗試生產新產品進入市場嘗試革新廣告和質量競爭，低產品差異化價格競爭，部分將退出市場公司戰略追求主導市場研發特別重要加大營銷投入應對競爭增加市場份額很困難降低成本成本控制為最緊要。2/5/202340403.5行業生命周期行業周期理論對于戰略的啟發：揭示了早期進入市場的優勢：根據奧克爾的調查，500家成熟行業的公司中，首家進入者獲得29%的份額，跟隨者獲得21%的份額。當行業成熟后，競爭將使得市場份額碎片化。廠商的努力使得行業周期變成行業波期，觀察到的行業波期背后有兩股力量：高而長周期的產能投資、經濟整體的波動，這對于行業的增長有深刻的影響。成熟的行業中，企業并非無所作為，通過開拓新的市場它可以獲得新的增長機會，（RichardP.Rumelt）公司的盈利能力僅僅8%從行業獲得解釋，46%從公司在行業中的戰略行動獲得解釋。2/5/202341413.5行業生命周期對生命周期理論的批評：在具體操作中，確定行業生命周期的區間以及準確識別行業的發展階段存在困難。某些行業可能會跳躍發展階段，尤其是存在技術變革的時候。產品革新可以完全改變生命周期曲線，而這種革新出現的時機具有不確定性。如果對行業進行細分或者合并，生命周期曲線是另外一種走向。2/5/202342423.6KFS分析法行業中成功的關鍵因素（KFS）:所謂成功關鍵因素，指組織所擁有的資源、技術、以及某種能力，這些因素對獲得行業成功至關重要。KFS不是面向某個具體的企業，而是行業中的所有企業。當我們闡述一個公司取得成功的理由時，最好不超過十條。識別KFS，可簡化和引導行業分析。比如：如果“低勞動成本”是某行業成功的關鍵，那么必須對地區工資水平、工會狀況、政府勞動制度、勞動力供給狀況進行研究。2/5/202343433.6KFS分析法識別KFS……采用奧赫馬的3c策略顧客（Customer）：誰是目標顧客，誰是潛在顧客？顧客為什么購買我們的產品？為何又購買競爭對手的產品？在價格、服務、質量上有何要求？品牌對于顧客重要嗎？企業自身（Corporation）：我們擁有哪些資源？我們的成本集中在哪里？低成本運作？規模經濟？產出水平？質量水平？革新能力？管理水平？技術和專利？技能（尤其是人力資源）？競爭者（Competitor）：誰是競爭者？誰主宰市場？影響競爭有哪些因素？競爭激烈程度如何？競爭對手擁有的哪些資源是我們所缺乏的？成本對比、價格對比、質量對比、服務對比2/5/202344443.7波特五力模型波特五力模型：最權威的行業競爭環境分析工具產業內部競爭者新進入者賣方買方潛在進入者供應商討價還價的能力購買者討價還價的能力進入者的威脅替代品和服務的威脅五力分析的基本目的是發現外部世界的機會，并且保護自己免受威脅，從而實現波特所謂的競爭致勝。2/5/202345453.7波特五力模型1 下列情況下，供應商具有強的力量：

供應商數量有限；它所提供的產品無替代品；供應商的價格占組織總成本的比例很大；供應商具有后向一體化能力。舉例：移動通訊服務提供商。2下列情況下，購買者具有強的力量：

購買者非常集中并且有限；不同組織提供的產品差別不大；購買者具有前向一體化的能力；所售商品的價格對購買者的成本影響不大。舉例：政府購買公文處理自動化軟件。2/5/202346463.7波特五力模型3 下列情況下，潛在進入者將面臨高的進入壁壘（不同角度對壁壘具有不同情感）：

規模經濟；產品差異化，資金要求（即需要大量投資）；轉移成本（即對消費者鎖定，比如商場辦理各種貴賓卡）；分銷渠道；與規模無關的成本劣勢；政府政策等。舉例：鋼鐵公司，品牌服裝，文字處理軟件。4下列情況是討論替代品必須關注的：

來自過時商品的威脅；顧客轉向替代品的能力；為防止顧客轉移而提供額外服務的成本；價格下降導致利潤下降的程度；替代品在成本上是否有突破。舉例：藥品市場，數碼照相和膠片照相。2/5/202347473.7波特五力模型5 下列情況將使得一個市場的競爭異常激烈：競爭者的規模大體相當；某個競爭者試圖壟斷所有的市場；市場增長緩慢而某個競爭者試圖成為領導者；當固定成本或者行業存貨成本高，為了達到盈虧平衡必須獲得更高的市場份額；行業內的生產能力過剩誘導降價；不同組織的產品和服務難以區別；退出一個行業的代價相當高；當新進入者采取低價滲透策略。2/5/202348483.7波特五力模型對波特五力模型的批評：模型停留在靜態分析上，對力的動態變化沒有考慮；模型假定來自購買者的力和其它力同等重要，許多專家認為購買者更為重要；忽視了人力資源的問題；以威脅分析為起點，過分強調競爭而忽視合作。2/5/202349493.8四鏈模型四鏈模型強調組織之間的合作，恰好彌補波特模型的不足，合作助于形成競爭優勢的實施越來越清晰，當然與競爭者進行勾結是許多國家的經濟政策所不容許的。四鏈模型強調分析每股聯系中的機會和威脅。組織政府聯系和網絡聯系正式的合作關系補充者即互補產品提供者非正式合作和網絡聯系雖然沒有法定協議，但是為了共同利益而建立起實質的聯系2/5/20235050對四鏈模型的評價：一種自發性的方法在一定程度上，該模型不如五力模型和其他一些有關競爭者分析的模型精確和清晰：網絡聯系時隱時現、補充者之間可能出現分歧、聯盟可能分崩離析以及政府成員可能會改選。這些所有聯系的研究都不如五力模型中有關討價還價能力和競爭威脅分析等內容簡潔明了。然而，四鏈模型關注組織之間的合作關系，合作問題超出了簡單的有關討價還價的研究；四鏈模型的聯系在不斷變化，所以它是一種自發性的方法。2/5/202351513.9競爭描述對市場上存在的全部競爭者進行描述沒有價值，僅需要對直接構成威脅的一到兩個競爭者進行描述即可。描述或者研究的范疇如下：目標：競爭者在市場份額和利潤上的追求值資源：競爭者擁有何種重要的資源，或者最缺乏什么資源過去的績效評價：該評價可以折射對手的真實能力當前的產品和服務：購買對手的產品或者服務？訪問競爭對手的雇員？競爭者與其它組織的關系當前的戰略……就競爭對手而言，自己的戰略是否被競爭者“鎖定”至關重要。……將競爭對手視為靜態的觀點非常危險，描述競爭對手是一個永不停止的工作。2/5/202352523.10顧客分析和市場細分

由于顧客是組織得以生存和獲得利潤的基礎，因此顧客對于公司戰略來說有關鍵作用。

顧客分析可以從下述三個方面進行：

1.識別顧客和市場

2.市場細分及其戰略意義

3.顧客服務和質量的角色2/5/20235353識別顧客和市場

以美國鐵路行業為例，美國某一公司在20世紀50年代把其市場定義為鐵路運輸，在這一行業中，鐵路公司之間展開了激烈的競爭。而此時，北美在進行巨大的地域開發，伴隨著鐵路價格的上漲以及航空運輸逐漸趨于便利，這就使得許多顧客從鐵路轉移到航空上來。新的航空公司迅速崛起，而鐵路運輸卻每況愈下。鐵路公司的公司戰略為僅僅強調互相之間的競爭而忽略了顧客還會選擇航空運輸，他們犯了一個根本性的錯誤，即正確識別顧客和市場。2/5/20235454市場細分及其戰略意義市場細分就是指通過識別市場上不同的特色市場片然后在生產能夠吸引該細分市場片的產品或服務。它是任何市場分析的一個重要部分。以下原因使得市場細分對于戰略的非常重要的：

1.一些細分市場相對于其他市場來說可能更具有盈利潛力和吸引力；

2.一些細分市場上比其他市場可能存在更少的競爭；

3.一些細分市場相對于其他市場來說可能增長較快并且存在更多的發展機會。2/5/20235555顧客服務和質量的角色在某種市場情況下只提供一種產品或服務常常是不能滿足顧客需要的。為了在某些市場上進行有效的競爭，提供優越的服務變得非常重要。此外，還需要對質量非常重視，因為顧客是要識別這一點的。2/5/20235656總體評述是否3.1節所展示的每一種分析都同樣重要？更加有效的分析過程可能是：首先研究顧客，其次研究直接競爭者，然后才是廣泛意義的組織環境。所有分析的真正風險在于分析過程局限于過程和當下，以及陳舊的思考模式。打破這些陳舊模式是創新的起點。2/5/20235757第4章市場和競爭者分析2/5/202358584.1持續競爭優勢分析競爭對手的主要原因是追求持續競爭優勢，即長期勝出。持續競爭優勢源自組織中不可復制的那些因素。斯蒂芬.索斯：實際上，戰略管理的過程就是對競爭優勢管理……即識別、發展以及獲得那些可觸摸到和可保持的公司優勢的過程。高技術行業服務行業小公司技術卓越高質量顧客服務財務資源低成本生產高服務質量員工培訓顧客服務著名商標顧客驅動質量即時服務個性化服務渴望的價格當地可獲得性不同領域可能的持續競爭優勢2/5/202359594.1持續競爭優勢常規戰略和自發戰略兩種模式都可以用來發展持續競爭優勢，可以用來保持持續競爭優勢的資源如下：差異化：產品或服務具有獨特性，特別適合一特定市場低成本：低價格或者同樣價格更多服務細分市場有效：集中力量于細小的市場高技術：推出專利產品或者天才員工質量：不同尋常的可靠性、一致性服務：高的服務標準垂直一體化：前、后向發展協同作用：1+1>2，協同理論指導公司兼并文化、領導和組織風格2/5/202360604.1持續競爭優勢三種方法以檢驗持續競爭優勢足夠重要以產生差異其持續能力能夠經歷環境變革和競爭者的攻擊與顧客利益相聯系并且為顧客所認識到2/5/202361614.2政府的角色分析

政治歷史和要素—國家的環境

經過四個世紀的發展，政治成為了產業增長的一個較大的驅動力。影響公司戰略的五種政治趨勢：

1.東歐各國中央計劃經濟體制的衰落以及向民主和自由化的演變；

2.世界上戰爭逐漸減少以及冷戰的結束；

3.非洲和南/中美洲相對較弱的經濟；

4.國際貿易、全球經濟以及新興貿易國家的出現；

5.支持國際金融和經濟機構的出現。2/5/202362624.4進攻性競爭戰略軍國主義式的描述：“找到領導者的弱點并且攻擊這一點”；某些情形（比如普遍的行業蕭條，規模經濟），進攻不可避免；進攻性競爭戰略的推進過程：市場偵探過程競爭目標清晰化選擇競爭對手四種主要的進攻策略2/5/202363634.4進攻性競爭戰略市場偵探過程：對競爭對手的推斷是進攻戰略的開始。正當的市場探測活動包括：潛在競爭對手的年度報告；新聞性文章；股票經紀人的分析報告，展覽和商業活動市場偵探過程競爭目標清晰化選擇競爭對手四種主要的進攻策略2/5/202364644.4進攻性競爭戰略軍事行動追求完全擊敗競爭對手，但是商業活動中完全擊敗競爭對手并非最合適的，理由如下：努力占有殘余市場份額的代價過高；與一個弱的對手相處好過新進入一個進攻性的強悍的對手一個被擊敗的競爭對手容易被實力更加強大的進入者收購故此，最優的戰略往往是均衡的戰略，沒有價格戰，高的平均盈利水平，所有競爭者和平相處，共享利潤市場偵探過程競爭目標清晰化選擇競爭對手四種主要的進攻策略2/5/202365654.4進攻性競爭戰略所有的競爭對手均有自己獨特之處；進攻市場領導者往往是危險的戰略，根據軍事理論，要取得成功，進攻前必須比對手在人員和器械方面擁有3:1的優勢；一些競爭對手天生具有攻擊性且擁有大量的資源，應當回避與之爭鋒；由此，把規模與自己相當的對象作為競爭對手更加明智。市場偵探過程競爭目標清晰化選擇競爭對手四種主要的進攻策略2/5/202366664.4進攻性競爭戰略1正面進攻市場領導者除非擁有充分的資源，否則容易失敗從領導者的弱點發起攻擊僅從一個點發起2側面進攻選擇相對防御松懈的一面以顯著占據局部市場為目的3完全占有全新市場選擇革新尋找細分市場4游擊式進攻，即快速抓住短期盈利機會利用全新信息識別機會快速反應，成功