EvaluationWarning:ThedocumentwascreatedwithSpire.Docfor.NET.奇瑞變革2012-1-17本文來源于汽車商業評論作者：\o"此看此作者所有的文章"ABR記者孟為賈可劉寶華楊與肖編輯：\o"查看此編輯的所有新聞"inabrcms

訂閱《汽車商業評論》|注冊汽車商業評論網眼下奇瑞進行的是一場真正的變革嗎？尹同躍：是！

懸掛在奇瑞瑞汽車股股份有限限公司常常務副總總經理郭郭謙辦公公室墻壁壁上的這這張初創創時期的的“小草草房”照照片是奇奇瑞公司司上下獨獨一無二二的彩色色版本。實實際上，它它并不是是一張照照片，而而是20007年年郭謙到到奇瑞后后特地找找人繪制制的一幅幅油畫作作品。1997年年，就是是在這樣樣的艱苦苦環境下下，尹同同躍和一一批人將將奇瑞建建立起來來，因而而那種創創業激情情、樸實實、勤奮奮、肯干干、虛心心好學已已經演變變成為了了今天奇奇瑞的企企業文化化內涵。但但是在正正在到來來的這場場變革中中，奇瑞瑞不僅需需要的是是小草房房文化的的傳承，還還需要在在這種文文化中更更多地融融入科學學化、規規范化和和國際化化的元素素。

14年的時時間，奇奇瑞已經經從當年年的小草草房發展展成為今今天的現現代化工工廠，從從一家地地處蕪湖湖的默默默無名小小企業成成為了中中國自主主品牌汽汽車的領領軍者。雖雖然創造造了一個個個的銷銷售數字字奇跡，但但在它背背后，快快速發展展帶來的的根基不不穩、體體系不健健全卻猶猶如一張張網擺在在了今天天的奇瑞瑞面前。對對于奇瑞瑞來說，現現在它必必須打破破這張網網，才能能夠生存存，進而而發展。

2011年年12月29日傍傍晚，北北京地鐵鐵2號線復復興門站站。這一一天奇瑞瑞汽車董董事長、總總經理尹尹同躍到到北京出出差，從從公益西西橋趕往往復興門門參加活活動。鑒鑒于北京京晚高峰峰時間的的交通壓壓力，為為了節省省時間，他他也不得得不選擇擇乘坐地地鐵出行行。對于一個汽汽車人來來說，放放棄汽車車，乘坐坐地鐵是是一種苦苦澀，一一種無奈奈。中國汽車市市場在經經歷了數數年高速速發展后后，汽車車與社會會環境之之間的矛矛盾正在在日益顯顯現。汽汽車保有有量激增增帶來的的交通擁擁堵，進進而導致致北京等等城市限限購政策策的出臺臺，這只只是中國國汽車進進程中一一個縮影影。市場正在變變化，對對于尹同同躍來說說，奇瑞瑞也同樣樣需要變變化，順順應潮流流。

1998年年，當法法國人最最終在法法蘭西大大球場以以3:00的比分分擊敗巴巴西隊、捧捧起象征征著國際際足聯最最高榮譽譽的大力力神杯時時，一個個身在阿阿根廷圣圣菲省羅羅薩里奧奧市的111歲少少年的足足球之夢夢卻即將將破碎。這個從7歲歲時就開開始展現現出驚人人足球天天賦的少少年被診診斷出患患有發育育荷爾蒙蒙缺乏，影影響骨骼骼成長。對對于他的的家庭來來說，拮拮據的經經濟狀況況根本無無法負擔擔起巨額額的醫療療費來繼繼續這個個孩子的的足球夢夢想。但他自己并并沒有放放棄。13歲那年年，他憑憑借精湛湛的球技技征服了了西班牙牙足球豪豪門巴塞塞羅那，從從此改變變了自己己的命運運。如今今他已是是叱咤足足壇的神神話，世世界上最最偉大的的足球運運動員之之一。他就是里奧奧內爾··安德雷雷斯·梅梅西。2011年年12月12日。上上海。在在瑞麒GG3上市市發布會會上，奇奇瑞汽車車用瑞麒麒品牌形形象代言言人梅西西的成長長故事向向人們詮詮釋這款款車被稱稱為“志志者”的的含義：：志者，由由心開創創；志者者之心，永永不放棄棄。這是讓人聞聞聽就有有臥薪嘗嘗膽沖動動的語言言。對于于當下的的奇瑞汽汽車來說說，它正正在以此此激勵自自己，努努力從逆逆境中奮奮起。1997年年，奇瑞瑞汽車開開始了打打造中國國自主品品牌汽車車的征途途，從無無到有，從從小到大大。從19999年12月18日，奇奇瑞第一一輛汽車車誕生；；1044個月后后，奇瑞瑞汽車1100萬萬輛下線線；又331個月月后，2000萬輛下下線；再再16個月月后，第第3000萬輛下下線。然然后是連連續111年自主主品牌銷銷量第一一，連續續9年國內內乘用車車出口第第一。如果僅僅審審視這些些數字，那那么你會會覺得奇奇瑞汽車車創造了了一個又又一個的的奇跡，它它誕生不不久就被被賦予的的中國第第一汽車車自主品品牌的光光環也仍仍然是光光芒四射射。但是，在這這些光鮮鮮亮麗的的外表下下，奇瑞瑞汽車的的鋒芒已已經不在在，開始始出現停停滯和衰衰退跡象象，其情情其狀或或許就如如同當年年11歲的的足球天天才梅西西得知自自己的病病情時一一樣。一直以來，為為了能夠夠在中國國汽車市市場上站站穩腳跟跟，奇瑞瑞汽車始始終以追追求規模模的擴張張作為企企業的發發展目標標。2007年年8月，奇奇瑞第1100萬萬輛汽車車下線。正正值它面面對衰退退危險之之時，為為此對外外宣布進進行戰略略調整，公公司進入入了以打打造自主主國際名名牌為目目標的第第二發展展階段，它它并且制制定了中中期發展展戰略，分分別是：：蓄勢220088—布局局20009—精精耕20010——成長220111—發展展20112—突突破20013。很多人以為為它要轉轉變過去去一味做做大的思思路開始始做強。但但是這個個戰略調調整最終終表現為為20009年實實行的多多品牌戰戰略。這這個戰略略一定程程度上是是希望依依靠瑞麒麒、威麟麟提升奇奇瑞的產產品檔次次和品牌牌形象，但但本質上上仍然是是在考慮慮如何通通過更多多的產品品線來迅迅速占領領各個可可能有機機會的細細分市場場。如此變革顯顯然并非非真正意意義上的的變革，盡盡管從那那個時候候開始這這家公司司不同層層面的人人員在不不同的場場合都在在強調要要控制自自己的節節奏，改改變過去去的打法法?！镀嚿虡I業評論》認認為，站站在奇瑞瑞最高領領導者的的角度來來看，這這家公司司沒有進進行實質質意義上上的變革革，有著著邏輯上上的必然然。2006年年，奇瑞瑞銷售330.55萬輛，超超越了年年初制定定的288.1萬萬輛目標標，殺入入乘用車車行業銷銷量四強強，成為為第一家家年銷乘乘用車達達到300萬輛級級的自主主品牌，也也是中國國汽車史史上繼大大眾和通通用之后后，第三三個達此此量級的的品牌。這個成績無無疑會讓讓奇瑞興興奮。220077年1月，尹尹同躍在在商務年年會上宣宣布20007年年的銷售售目標為為39..3萬輛輛，其中中出口77萬輛。他他當時在在大會上上甚至表表示，這這是一個個保底的的銷售目目標，“如如果銷售售達到550萬輛輛的話，我我也不反反對。”但是在當年年8月奇瑞瑞第1000萬輛輛下線的的時候，市市場形勢勢已經不不容樂觀觀。這一一年，奇奇瑞汽車車實現銷銷售388.1萬萬輛，沒沒有完成成年初制制定的339.33萬輛的的目標。從當事人的的角度出出發，如如果僅僅僅就此讓讓奇瑞停停下追求求銷量的的腳步，并并不是一一個準確確的答案案，因為為相比220066年，20007年年的銷量量還是凈凈增7..6萬輛輛，增幅幅達到224.88%，并并不算太太壞。2008年年，奇瑞瑞將銷量量總目標標定為448萬輛輛，其中中國內銷銷售目標標為300萬輛，海海外銷售售目標118萬輛輛，最終終的結果果是只賣賣出355.6萬萬輛，較較上年下下滑6..5％。這或許可以以怪罪到到當時從從美國開開始的全全球金融融危機，因因此,雖然20009年年奇瑞的的銷量目目標并不不激進，只只有411.9萬萬輛，但但這并不不能看作作是它認認識到自自身問題題的積極極反應，而而不過是是對全球球金融危危機可能能對中國國帶來影影響的本本能反應應。奇瑞的應對對措施就就是推出出多品牌牌戰略，并并準備推推出166款全新新車型，以以從根本本上挽回回銷量劣劣勢。當當時有媒媒體廣泛泛報道尹尹同躍這這樣一句句話：“銷銷量是第第一位的的，我們們一定要要把20009年年的銷量量提升上上去！”2009年年，奇瑞瑞銷量超超過500萬輛，同同比增長長40..5%。雖雖然它對對外還可可以宣傳傳銷量連連續9年位居居自主品品牌全國國第一，出出口連續續7年位居居乘用車車行業全全國第一一，但是是新銳對對手比亞亞迪汽車車這年總總銷量已已經接近近45萬輛輛，趕超超之勢非非常明顯顯。這個時候，奇奇瑞已經經不是中中國媒體體樂意談談論的自自主品牌牌汽車明明星，取取而代之之的是迅迅速上升升的比亞亞迪以及及正在并并購豪華華品牌沃沃爾沃的的吉利汽汽車。接下來的220100年，奇奇瑞將銷銷量目標標定為770萬輛輛。這一一年，它它沒有完完成目標標。同比比增長336.33%，68..2萬輛輛的銷量量，雖然然還說得得過去，但但是尹同同躍告訴訴《汽車車商業評評論》，就就在這一一年，奇奇瑞的核核心人物物終于真真正意識識到了變變革勢在在必行。尹同躍將決決定真正正啟動變變革的轉轉折時刻刻定位在在參觀完完20110年的的北京車車展之后后的那個個五一假假期的大大討論。當時，奇瑞瑞的核心心層驀然然發現，幾幾年來，奇奇瑞汽車車不僅始始終難以以找到像像早期QQQ那樣樣可以代代表奇瑞瑞品牌的的拳頭產產品，很很多產品品的造型型甚至讓讓人不可可思議。不不改革，沒沒未來。但但是變革革總是艱艱難的。一一場從組組織架構構、研發發流程、采采購、制制造、人人事、財財務等各各個方面面真正開開始進行行的變革革開始于于20111年。2011年年，奇瑞瑞汽車銷銷量并沒沒有完成成年初“保保70萬輛輛，爭880萬輛輛”的目目標，665萬輛輛左右的的成績甚甚至相比比20110年的的68..2萬輛輛還下降降了約44%，如如果再將將海外市市場的增增長扣除除，國內內市場銷銷量的下下滑更為為明顯。但是尹同躍躍對之已已經不以以為意。如如果不從從根本上上解決奇奇瑞的發發展問題題，在意意一時的的銷量只只能讓企企業更加加被動。因因為20011年年，奇瑞瑞還是自自主品牌牌銷量第第一，但但這時穩穩扎穩打打的長城城汽車已已經在銷銷量更在在利潤上上讓本土土企業艷艷羨。“奇瑞汽車車所面臨臨的已經經不再是是發展問問題，而而是生存存問題?！逼嫫嫒鸪談崭笨偨浗浝砉t謙這樣告告訴《汽汽車商業業評論》。汽車購置稅稅優惠、汽汽車下鄉鄉和以舊舊換新補補貼等刺刺激政策策的取消消，部分分城市因因交通擁擁堵問題題而開始始實行限限購，這這些不利利因素都都使得220111年的中中國車市市失去了了繼續高高速奔跑跑的動力力。跨國汽車公公司也開開始利用用合資自自主或者者低端車車型開始始不斷拓拓展低端端市場的的空間，過過去的兩兩年里，合合資公司司推出的的新產品品和市場場增量中中的600%都集集中在11.6升升排量以以下的車車型。當中國汽車車市場狂狂奔的潮潮水褪去去，當外外資、合合資產品品兇猛襲襲來，一一直借勢勢發展的的自主品品牌遇到到了前所所未有的的危機。奇奇瑞汽車車在這場場危機中中也難以以獨善其其身。尹同躍承認認以往希希望靠多多品牌切切入合資資和自主主品牌之之間空白白地帶的的想法落落空。他他在20011年年12月20日接接受本刊刊記者專專訪時說說：“我我們往上上走，發發現很難難，現在在合資品品牌在往往下落。我我們也沒沒上去，他他們倒下下來了?！保ㄔ斣斠姳酒谄谠L談《尹尹同躍：：堅定意意志》）郭謙的話更更是直截截了當。他他說：“事事實上，我我們在所所有衡量量標準中中都和對對手差一一大截，當當競爭到到來時，結結果顯而而易見?！保ㄔ斣斠姳酒谄谠L談《郭郭謙：變變革圖存存》）奇瑞要想在在這樣的的環境下下繼續生生存和發發展，就就必須進進行脫胎胎換骨的的變革。這這是尹同同躍已經經清醒意意識到的的，這是是郭謙清清醒意識識到的，但但這是奇奇瑞大多多數領導導人都清清醒意識識到的嗎嗎？如果他們不不能喚起起絕大多多數人的的警惕意意識，如如果他們們的變革革意志不不能在現現實的壓壓力下保保持足夠夠的強度度，那么么這場由由他們發發動的變變革將注注定徒勞勞無功，反反之，我我們則將將可能看看到一個個脫胎換換骨的新新奇瑞。2012年年12月，《汽汽車商業業評論》記記者深入入奇瑞，努努力為你你揭示一一個正在在變革中中的真實實的奇瑞瑞世界。1思想之變變正是在這次次會議后后，以尹尹同躍為為首的管管理層得得出了結結論，奇奇瑞不能能再追求求速度和和規模，它它的下一一個目標標是“做做對產品品、做好好產品、做做精產品品”。

2011年年上海車車展前夕夕，奇瑞瑞撤銷擬擬組建的的威麟品品牌事業業部，將將威麟品品牌和瑞瑞麒一樣樣，劃歸歸奇瑞銷銷售公司司旗下。這這是外界界所能觀觀察到的的奇瑞發發生的一一種變革革，它實實際暗示示，奇瑞瑞在殘酷酷的現實實面前開開始正式式發生真真正的改改變。奇瑞多品牌牌戰略本本身代表表的是這這家偏安安于安徽徽蕪湖的的地方國國有汽車車公司在在多年狂狂飆突進進后的新新舉措，如如我們所所判斷的的那樣，某某種程度度上它是是追求擴擴張的另另外一種種表達方方法，起起源于220077年8月奇瑞瑞第1000萬輛輛下線儀儀式之時時。當時，出席席儀式的的幾個汽汽車行業業相關部部委的部部長和行行業專家家，他們們談論奇奇瑞下一一步該如如何走時時，得出出的結論論是中國國缺少品品牌，奇奇瑞必須須做品牌牌。但更更加堅定定了奇瑞瑞做品牌牌的是，2008年1月，中共中央總書記、國家主席胡錦濤到奇瑞視察時反復強調中國要建品牌，而且是國際品牌。2008年年，正值值中國改改革開放放30周年年。在過過去的330年改改革進程程中，雖雖然整個個國家完完成了發發展的原原始積累累，但自自主創新新和品牌牌建設方方面都不不很到位位。未來來的300年，如如果國家家不想再再以犧牲牲環境、犧犧牲資源源、犧牲牲勞動者者權益來來換取發發展，就就必須要要進行產產業升級級。而產業升級級的基礎礎，一是是技術，二二就是品品牌。奇奇瑞對于于技術的的投入一一直在進進行，但但是對于于做品牌牌則從那那時起有有了自己己獨特的的做法。2009年3月19日，奇瑞汽車正式發布其高端品牌瑞麒和威麟，開始了它的品牌打造之旅。當時，外界界質疑奇奇瑞規模模有限，如如此打造造新品牌牌并非恰恰當。2009年年1月20日，尹尹同躍在在接受《汽汽車商業業評論》專專訪時這這樣說道道：“奇奇瑞總是是在干超超過我們們能力的的事?！彼J為，奇奇瑞要做做的就是是怎樣用用最小的的資源獲獲得最大大的產出出?！八^做分分子還是是做分母母，分母母做到越越小，分分子做得得越大，這這個企業業就一定定贏，反反過來肯肯定要輸輸的。分分子是銷銷量，是是銷售收收入，是是產品，分分母是人人，是錢錢，是產產能?！焙茱@然，當當時奇瑞瑞所謂的的提升品品牌，它它等于創創造一個個新品牌牌，但這這個品牌牌依附在在什么地地方，他他們并沒沒有考慮慮清楚。不不過，他他們似乎乎也不必必過多考考慮，因因為在奇奇瑞過去去的發展展中，新新產品上上市的成成功率一一直較高高。車輛輛一下線線，經銷銷商就搶搶著要貨貨，這已已經成為為了企業業的慣性性思維。2009年年之后，隨隨著其他他自主品品牌企業業的迅速速崛起，市市場上產產品競爭爭的激烈烈程度不不斷增加加，尹同同躍開始始發現，雖雖然他所所說的“分分子”仍仍然不斷斷增長，但但“分母母”也以以更快的的速度不不斷擴大大。修正方向，做做出變革革，已經經迫在眉眉睫。真真正的轉轉變發生生在20010年年。在20100年的北北京車展展上，奇奇瑞高層層團隊深深入參觀觀了兩家家跨國公公司和他他們合資資企業的的展臺。給給他們留留下了截截然不同同的印象象。在尹同躍的的印象里里，一家家蒸蒸日日上、氣氣吞山河河，車型型越做越越精致，越越做越優優秀；而而另一家家則顯得得日暮西西山。他他突然意意識到，即即使是國國際大牌牌汽車企企業也會會因為對對質量問問題的忽忽視而在在全球市市場遭受受重創，奇奇瑞汽車車又該怎怎么辦？？2010年年“五一一”假期期期間，尹尹同躍召召集奇瑞瑞汽車的的領導團團隊進行行了一場場持續兩兩天的討討論，研研究奇瑞瑞到底該該往什么么方向走走。會議上，領領導團隊隊對企業業過去的的品牌戰戰略、產產品戰略略提出了了很多批批評意見見，并進進行反思思和自我我批評。尹同躍告訴訴《汽車車商業評評論》：：“從市市場分析析看，低低質低價價的產品品用戶正正在縮小小，老百百姓的生生活水平平在上升升，消費費也在升升級；另另一方面面，進來來的狼多多了，就就這么一一塊蛋糕糕大家都都在搶，企企業只有有往上走走。企業業要有品品牌，品品牌的基基礎是什什么，就就是好的的產品?！痹谶@次會議議上，當當時還只只是奇瑞瑞總經理理助理，在在商用車車研究院院負責產產品線開開發的汽汽車海歸歸陳安寧寧給所有有參會的的高管們們畫了一一幅市場場分析圖圖。在這幅圖上上，豪華華品牌高高高在上上，合資資品牌在在中間，自自主品牌牌在最下下面。隨隨后，陳陳安寧在在合資品品牌上畫畫了一個個大大的的向下的的箭頭?！爱敃r，上上海通用用的新賽賽歐降價價還不是是很多，合合資自主主也沒有有今天這這樣紅火火。我問問在場的的所有人人，這樣樣的形勢勢下，我我們該怎怎么辦？？”陳安安寧說。（詳詳見本期期訪談《陳陳安寧：：做對事事》）往上走，這這是所有有人形成成的共識識。因為為對于奇奇瑞來說說，市場場的環境境變化讓讓它面對對的已經經不再是是發展問問題，而而是生存存問題。隨后，奇瑞瑞請來了了歐洲最最大的戰戰略咨詢詢公司羅羅蘭貝格格管理咨咨詢有限限公司幫幫助奇瑞瑞進行重重新的品品牌定位位和產品品分析。羅蘭貝格的的報告顯顯示，過過去的多多品牌策策略不僅僅沒有幫幫助奇瑞瑞提升品品牌形象象，還因因為需要要投入巨巨大的品品牌費用用而拖累累了企業業的發展展；而過過去為追追求項目目速度也也使得奇奇瑞汽車車過往的的產品開開發有些些脫離了了市場。也正是在這這次會議議后，以以尹同躍躍為首的的管理層層得出了了結論，奇奇瑞不能能再追求求速度和和規模，它它的下一一個目標標是“做做對產品品、做好好產品、做做精產品品”?！皩幙膳琶銮扒笆?，也也要完成成奇瑞的的戰略轉轉型！”這這一次，尹尹同躍對對《汽車車商業評評論》斬斬釘截鐵鐵地說?！拔覀円欢ǘú灰奔保钡牡臇|西，快快的東西西，一定定不好吃吃。國內內很少有有企業在在想怎么么樣把企企業做扎扎實了，做做出自己己的特色色來，相相反是恨恨不得明明天變成成世界第第一。我我們更希希望能夠夠做得久久，哪怕怕自己小小一點?！币S20010年年6月接受受《汽車車商業評評論》專專訪時說說的這句句話反映映出他的的心態和和思想已已經發生生了變化化。畢竟，如果果奇瑞再再不轉變變，市場場能夠留留給奇瑞瑞的機會會也時日日無多。但但變革并并不容易易?！白兏锊皇鞘且粋€人人號召一一下，或或者是一一個人振振臂一呼呼，大家家就響應應了?！惫t說，“一一個人做做成一件件事情，總總是天時時、地利利、人和和的結果果。”他認為，奇奇瑞有希希望、有有熱情、有有動力，因因為這家家公司擁擁有自己己獨特的的企業文文化，比比如創業業激情、樸樸實、勤勤奮、肯肯干、虛虛心好學學等等。這這是包括括尹同躍躍在內的的一批創創業者在在創業過過程中身身體力行行帶出的的企業文文化。對于奇瑞來來說，變變革就是是要與國國際接軌軌，要引引入新的的文化、新新的思想想，如何何才能夠夠讓兩種種文化不不互相沖沖突？一方面要把把過去奇奇瑞好的的文化定定格下來來，傳承承下去；；另一方方面還要要在這種種企業文文化中植植入更多多科學化化、規范范化和國國際化的的因素。而而這種文文化間的的磨合是是一個不不斷循環環的過程程。因此，《汽汽車商業業評論》認認為，從從某種意意義上看看，奇瑞瑞的變革革開始又又沒有一一個具象象、準確確的時間間點，而而是通過過不斷地地溝通和和討論去去形成的的。變革成功的的關鍵顯顯然是要要大家達達成思想想上的共共識。過過去的一一年多來來，奇瑞瑞各部門門按照變變革的方方向和思思路對自自己的工工作進行行了梳理理，在各各種會議議上進行行員工的的思想宣宣貫，公公司還多多次組織織1700人規模模的中層層、骨干干會議，商商討企業業的發展展方向。只有思想統統一，才才是企業業實現真真正變革革的基礎礎?！?20111年，陸陸陸續續續有過幾幾次討論論，每一一次討論論都把大大家的認認識推到到一個新新的高點點。”郭郭謙說。雖然大刀闊闊斧的變變革尚未未開始，但但“做對對產品、做做好產品品、做精精產品”思思想觀念念轉變的的力量已已經開始始顯現。2011年年7月上市市的E55用了不不到半年年的時間間便實現現了月銷銷50000輛的的成績。對對于從220066年開始始就幾乎乎沒有拳拳頭產品品的奇瑞瑞汽車來來說，EE5的成成功不是是偶然。奇瑞汽車股股份有限限公司總總經理助助理高立立新告訴訴《汽車車商業評評論》，E5項目是一個18個月內必須完成的任務，開發時間比較緊迫。但與之前不不同的是是，在產產品造型型階段，奇奇瑞特意意從各地地找來了了客戶和和經銷商商對E55的模型型進行評評價，提提出意見見進行修修改。這樣的行為為在過去去奇瑞的的產品開開發中是是比較少少見的。一一方面，過過去產品品的造型型大多由由幾個大大領導來來拍板，另另一方面面企業也也總擔心心開放的的評價會會讓造型型提早曝曝光。貼近市場需需求的嘗嘗試讓奇奇瑞取得得了意想想不到的的收獲。另外的一個個例證就就是20011年年12月瑞瑞琪G33的上市市。負責領導團團隊開發發G3的奇奇瑞汽車車工程研研究總院院副院長長沈浩杰杰用“熬熬人”這這樣一個個詞來描描述G33的開發發歷程。原本在20011年年初就應應該上市市的G33被延后后了8個月的的時間。原原因在于于尹同躍躍給這個個項目找找來了幾幾個“不不近人情情”的把把關者。只只要新車車質量不不達標就就不讓下下線。嚴謹和苛刻刻成就了了G3的高高品質。過過去奇瑞瑞對車門門縫的間間隙標準準是6±1.55毫米，而而G3的標標準是44.5±±1.55毫米,11.5毫毫米,這就是是奇瑞與與合資企企業標準準的差距距。G3用了比比過去產產品開發發多出幾幾倍的時時間和人人力，但但打造出出了一款款能夠讓讓消費者者感知到到奇瑞品品質的產產品。小試牛刀，已已見成效效。一場場巨大的的變革才才剛剛開開始。2研發大調調整客戶幾乎一一眼就在在眾多車車型中猜猜出了這這款車是是奇瑞的的產品?！斑@這不會是是奇瑞的的車吧？？”聞聽聽此言，沈沈浩杰差差點抽自自己一個個嘴巴。

時間追溯到到20005年，那那時的奇奇瑞汽車車如日中中天，是是自主品品牌真正正的旗幟幟。它引人注目目的不僅僅是其名名列前茅茅的銷量量，更有有一個讓讓人為傲傲的按照照國際企企業的研研究院組組織結構構規劃的的奇瑞汽汽車研發發體系進進行了規規劃：一個研究總總院下設設車身、底底盤、內內外飾、電電子電器器和整車車集成五五大板塊塊，也為為企業設設計了產產品的平平臺化戰戰略。但是從20006年年開始，奇奇瑞研發發體系發發生了翻翻天覆地地的變化化，組織織機構迅迅速膨脹脹，最終終分成了了汽車研研究總院院、乘用用車工程程研究一一、二、三三院、商商用車研研究院幾幾個獨立立的研發發機構。并且，每個個機構下下都各自自設有車車身、底底盤、內內外飾、電電子電器器和整車車集成五五大板塊塊的分支支機構。這樣的機構構設置是是為了可可以利用用不同的的研究院院更多地地研發產產品，迅迅速投入入市場。但但這樣的的機構設設置也有有一個天天生的弊弊端，就就是難以以做強。研究院的院院長既是是項目總總監又是是院長，既既管技術術又管行行政，實實際上兩兩頭顧不不過來。2006年年研究院院進行拆拆分時，要要求每個個院都有有獨立的的五大部部門。以以底盤部部為例，分分去一院院的人特特長是轉轉向，二二院的人人特長是是傳動，三三院的人人特長是是懸架，每每個人都都有自己己的強項項和弱項項。到了了新的部部門，他他們的工工作不再再是單純純地對自自己擅長長的技術術進行研研究，還還要帶領領團隊負負責整個個底盤的的開發工工作。這樣的結果果最終導導致了每每個研究究院只在在主管領領導擅長長的技術術領域實實力強，而而其他技技術則相相對較弱弱。開發發出的產產品在技技術弱項項上就容容易出現現問題或或沒有足足夠的競競爭力。產品平臺化化的執行行也成了了一種只只在口頭頭上的形形式。平平臺化應應當是利利用同一一底盤、同同一動力力總成，變變換車身身和造型型開發出出不同的的車型。而而奇瑞汽汽車則與與此大相相徑庭，它它的開發發更多是是在同等等尺寸下下，每個個研究院院研發的的產品都都各自獨獨立設計計底盤。這這樣錯誤誤的“平平臺化”也也導致了了研發和和制造成成本高居居不下。早期，汽車車市場是是賣方市市場，只只要車能能造出來來基本上上就有比比較好的的銷量，售售價也比比較高，而而用戶的的要求是是不太高高的。這這種散亂亂的研發發結構不不但沒有有出現問問題，還還在一定定程度上上通過多多出車型型促進了了企業規規模的迅迅速擴張張。但正是因為為前面的的成功，危危險實際際已經到到來。一段時間里里，奇瑞瑞的車型型一上市市，銷量量很快爬爬升到一一萬輛，開開始收回回投資、賺賺取利潤潤。大家家天真地地認為做做汽車也也不過如如此。之之后從一一年做一一款車，到到一年做做兩款車車，再到到后來一一年要做做幾十款款車，頗頗有些大大躍進的的味道?！镀嚿虡I業評論》了了解到，2011年初，奇瑞在售車型27款，而研發體系內正在研發的車型多達142款。沈浩杰早年年曾在東東風汽車車技術中中心參加加過東風風雪鐵龍龍的愛麗麗舍改款款開發，離離開東風風后到蕪蕪湖創建建蕪湖佳佳景科技技有限公公司，幫幫助奇瑞瑞汽車早早年設計計了QQQ和東方方之子等等車型，2006年，他正式加入奇瑞汽車，出任乘用車工程研究院二院院長。他告訴《汽汽車商業業評論》，當當年只是是做愛麗麗舍的小小改款，他他們就投投入了550多個個工程師師，而現現在他的的乘用車車工程研研究院二二院只有有三四百百人，一一年卻要要研發全全新的114款車車型，平平均一款款車型只只有不到到30名工工程師，其其研發壓壓力和水水平可想想而知。當市場轉向向買方市市場，痛痛苦也就就隨之而而來。奇瑞開始發發現，研研發出來來的車型型成功的的越來越越少，投投資損失失開始成成倍增長長。一時間，因因為盲目目求快，奇奇瑞的很很多車型型和市場場需求脫脫節，被被網上的的評論扣扣上了各各種不好好聽的帽帽子。變革已經迫迫在眉睫睫，而承承擔起奇奇瑞研發發體系變變革重任任的是陳陳安寧。加加盟奇瑞瑞汽車后后，20010年年8月被委委以重任任，出任任奇瑞汽汽車研究究總院院院長，主主導研發發體系的的改革。《汽車商業業評論》了了解到，在在奇瑞這這次大變變革中，陳陳安寧是是核心人人物之一一。他首先對研研發體系系的機構構進行了了調整，重重新回到到集中資資源的組組織機構構上來，即即在汽車車研究總總院下取取消原有有的乘用用車工程程研究一一、二、三三院和商商用車研研究院，重重新劃分分為項目目開發中中心和技技術中心心兩大部部門。項目開發中中心負責責產品開開發的調調研和項項目進度度管理，技技術中心心重新將將原有的的技術人人員重新新分配到到車身、底底盤、內內外飾、電電子電器器、動力力總成集集成五大大分院，并并新增設設了預研研與共用用技術院院和樣車車試制中中心。同時，奇瑞瑞汽車220100年成立立的汽車車工程中中心也并并入研究究總院，變變更為試試驗與整整車工程程技術院院。新的汽車研研究總院院將采取取矩陣式式結構，研研發項目目由各部部門協同同完成，其其優勢在在于可以以把過去去各個研研究院的的特長都都集中在在一起，將將技術研研究得更更透，產產品做得得更強。2010年年7月從上上海德爾爾福研發發中心來來到奇瑞瑞汽車，后后出任汽汽車工程程中心主主任的馬馬德仁坦坦言，奇奇瑞汽車車這幾年年在試驗驗驗證設設備上投投入很多多，現在在已經形形成材料料、計量量、安全全碰撞等等7個實驗驗室，二二期在建建NVHH振動噪噪聲實驗驗室和零零部件第第二實驗驗室將在在20112年一一季度和和年底分分別投入入使用，三三期還將將規劃風風洞和EEMC實實驗室。新的機構調調整后，通通過不斷斷地協同同作戰，他他的這些些實驗室室可以幫幫助奇瑞瑞更好地地在研發發過程中中對零部部件和整整車不斷斷進行試試驗和認認證，在在研發過過程中就就減少可可能出現現的各種種問題，節節省研發發升本，提提升產品品質量。相比較組織織結構的的調整，研研發流程程的改善善更為重重要。2011年年10月19日，奇奇瑞汽車車在技術術中心成成立的預預研與共共用技術術院。其其中，預預研體系系的引進進是對奇奇瑞汽車車以往研研發流程程的一次次徹底改改變。所謂預研就就是當公公司的策策略和目目標確定定，根據據市場調調研結果果的輸入入，對前前期工程程上的產產品定位位、技術術可行性性進行分分析和判判斷。如如果可行行，項目目才能繼繼續。如如果不行行就要立立即踩剎剎車。這這種做法法被國際際上的汽汽車主機機廠廣泛泛采用。預研體系將將給奇瑞瑞汽車和和工程人人員帶來來顛覆性性的變化化。2010年年，沈浩浩杰所在在的乘用用車工程程研究院院二院有有兩個即即將投產產的項目目，當時時已經準準備投入入模具。但但在預研研分析中中，人們們認為這這兩款產產品的造造型特點點過于突突出，很很可能會會不符合合消費者者的審美美要求。于是，奇瑞瑞汽車花花費數十十萬元找找來一家家公司幫幫助進行行調研，他他們幫助助奇瑞找找了一批批可能購購買奇瑞瑞或者購購買同等等價位產產品的客客戶來對對車型進進行評價價。包括括沈浩杰杰在內的的工程師師們也換換了便裝裝混在被被調研的的客戶中中聽客戶戶的反饋饋。結果令他們們大吃一一驚，客客戶幾乎乎一眼就就在眾多多車型中中猜出了了這款車車是奇瑞瑞的產品品。“這這不會是是奇瑞的的車吧？？”聞聽聽此言，沈沈浩杰差差點抽自自己一個個嘴巴。調研回來后后，兩個個項目的的設計被被徹底廢廢掉，前前期投資資也就打打了水漂漂。“當時我也也想不通通，因為為做車是是有感情情的，好好不容易易畫好了了，又重重新做，甚甚至當時時很多工工程師因因為受不不了打擊擊想要離離職?！鄙蛏蚝平苷f說。但是按照奇奇瑞“做做對產品品，做好好產品、做做精產品品”的思思路，包包括尹同同躍、郭郭謙在內內的企業業領導態態度十分分堅決，項項目推倒倒重來。2011年年3月，項項目開始始重新改改設計，到到8月重新新做完，又又做了模模型找客客戶評價價，這次次終于獲獲得了肯肯定。雖然經歷了了痛苦，也也浪費了了很多投投入，但但是汽車車在模型型階段和和正式投投產的資資金投入入差距將將是以幾幾何倍數數來衡量量，實際際上避免免了投產產上市后后，因銷銷售不暢暢而帶來來的更大大浪費。在預研系統統中還會會包含一一個盈利利模型。從研發初期期開始，預預研系統統就始終終伴項目目而行，開開發一款款產品需需要投入入多少錢錢，產品品的配置置怎樣，目目標客戶戶群是誰誰，產品品最終定定價如何何，產品品的預期期銷量有有多少。每每個項目目經過盈盈利模型型的核算算后，必必須保證證賺錢才才能夠開開啟項目目。這樣的調整整，不僅僅可以保保證企業業的投入入產出穩穩定，還還可以有有效地抑抑制劣質質項目的的上馬。從奇瑞對研研發體系系進行調調整開始始到20011年年底，奇奇瑞的在在研項目目已經從從1422個縮減減到原來來規模的的1/33左右。預研系統還還有另一一個重要要作用就就是把過過去的經經驗和教教訓梳理理出來。例如，瑞虎虎要更新新換代，預預研系統統的第一一步工作作就是首首先要把把市場上上客戶對對它的抱抱怨和所所有的質質量問題題全部梳梳理出來來，分析析原因到到底來自自哪里，是是產品設設計不好好，還是是不符合合市場需需求，再再根據這這些判斷斷提出改改進方案案。并且所有的的信息會會歸檔進進入系統統，供所所有的研研發人員員查閱和和借鑒。這這也將是是未來奇奇瑞車型型改款和和研發必必須遵守守的標準準流程。曾在福特工工作，220100年加入入奇瑞，現現任汽車車研究總總院技術術中心副副主任的的陸惟一一告訴《汽汽車商業業評論》，日日本的汽汽車工業業發展到到今天，它它不是跳跳躍式發發展，它它對自己己產品的的問題非非常了解解，設計計時如何何改進也也非常清清楚。正正因為如如此，它它的產品品設計才才能不斷斷提高。奇瑞現在要要做的就就是老老老實實復復制國際際汽車企企業過去去幾十年年所走過過的成功功研發經經驗。作為奇瑞技技術中心心的負責責人，陸陸惟一將將管理奇奇瑞旗下下車身、底底盤、內內外飾、電電子電器器、動力力總成集集成五大大分院，并并重新把把奇瑞汽汽車引向向與國際際接軌的的平臺化化戰略，在在A000、A0、A、M、B和SUVV五個平平臺上規規劃奇瑞瑞的產品品。3追求采購購新境界界劉剛理解新新任務并并不含糊糊：“有有什么樣樣的主機機廠就有有什么樣樣的供應應商，你你的要求求不夠高高，供應應商的水水平不可可能提上上去。”

“我去了三三次以后后，他們們說，看看來奇瑞瑞是變了了?！惫t告訴訴《汽車車商業評評論》。為了一款新新車的儀儀表板，他他三次前前往上海海的江森森自控進進行評審審。每次次去都帶帶著幾十十個人，每每一個人人都提出出問題，而而先前，奇奇瑞不僅僅來評審審的人少少，而且且除了領領導發表表幾句評評論，大大部分人人都是一一言不發發。這讓對方不不由得重重視起來來。郭謙謙記得他他們說了了一句讓讓他感動動的話：：“我們希望望奇瑞的的要求提提高，只只有奇瑞瑞的要求求提高了了，奇瑞瑞的產品品才能做做好；只只有奇瑞瑞的產品品做好，奇奇瑞才能能有發展展；只有有奇瑞發發展了，我我們才能能真正地地掙到錢錢。”僅僅江森自自控這家家供應商商，20010年年底以來來，不光光郭謙多多次去，陳陳安寧也也至少去去了5次，而而且放了了更多的的新車型型去。這里有很深深的道理理。陳安安寧說：：“他們們內部調調整，為為我們投投入很大大力量，只只有他們們能做到到，而且且只有這這樣才能能達到我我們的要要求。他他們一個個團隊來來對付我我們三個個項目，在在造型風風格的協協調一致致，在內內部零件件的共用用性方面面，通過過他們內內部就幫幫我們給給整合了了。”以前，奇瑞瑞更多的的是找這這家，找找那家，然然后互相相比價，雖雖然最后后拿到的的價格低低了，但但是供應應商很難難投入特特別大的的力量。這這里的原原因就在在于，過過去奇瑞瑞給供應應商提的的要求只只有一條條，就是是成本。“如果我們們和供應應商之間間都能達達到（與與江森自自控）這這樣的一一種效果果，那么么我們整整個的供供應商體體系，就就達到一一個新的的境界了了。”郭郭謙說。從20111年上半半年開始始，奇瑞瑞開始改改革采購購業務。充充分規劃劃后，分分管采購購的奇瑞瑞副總經經理陸建建輝，將將任務做做了具體體分工。重擔落到奇奇瑞采購購部副總總經理劉劉剛身上上。工號號0244的他19997年年加入奇奇瑞，是是個近乎乎元老級級的人物物，但他他理解新新任務并并不含糊糊：“有什么樣樣的主機機廠就有有什么樣樣的供應應商，你你的要求求不夠高高，供應應商水平平不可能能提上去去。”執行新任務務也不含含糊。劉劉剛決定定對現有有供應商商進行重重組整合合，優化化既有體體系，同同時要讓讓供應商商跟奇瑞瑞一起做做大做強強，為此此在供應應商選擇擇、日常常管理、供供應商權權限、定定價策略略上都做做了跟戰戰略目標標相對應應的變革革。劉剛對《汽汽車商業業評論》說說：“以以前奇瑞瑞的供應應商都是是有A角、B角甚至至還有CC角，一一家開發發好了，我我又不用用他的了了，這對對供應商商傷害是是最大的的?！彼J為，如如果能跟跟供應商商在全生生命周期期內在價價格方面面達成一一致，基基本上它它就不再再尋找新新的供應應商。這這無論是是對奇瑞瑞還是對對供應商商來說，全全生命周周期的供供貨，對對成本、質質量都有有好處。2011年年，奇瑞瑞在砍掉掉60家供供應商的的同時又又新添了了若干家家，從而而使整個個供應商商數量從從年初的的5000多家優優化到年年底的4460多多家。自主品牌給給人的印印象之一一是成本本低，但但是劉剛剛認為，在在零部件件供應環環節，這這種優勢勢并不存存在?！袄砝碚撋衔椅覀兂杀颈臼亲霾徊贿^合資資品牌的的，因為為人家量量大、平平臺化，數數量有支支撐，我我們也在在尋求平平臺化、通通用化策策略。平平臺化、通通用化對對成本、對對進度、對對質量都都是非常常好的?！毖芯繉Ρ却蟠蟊?、通通用等公公司的采采購體系系后，奇奇瑞希望望向這些些國際一一流企業業學習靠靠攏，但但現階段段還達不不到如此此高的水水平，但但對比以以后能夠夠知道哪哪些奇瑞瑞現在就就可以學學起來、做做起來，哪哪些可以以做出計計劃和方方案，慢慢慢靠攏攏。比如付款政政策，通通用付款款周期是是30天，1000%是是現金，奇奇瑞的標標準付款款周期是是90天，一一定比例例現金，考考慮到供供應商對對奇瑞最最大的抱抱怨點不不是付款款政策，所所以現階階段并非非硬搬先先進經驗驗，而是是逐步改改進?！氨缺热绺犊羁罘绞?，過過去是時時間到了了供應商商拿票來來走流程程，現在在是自動動劃賬給給他，不不需要人人跑來跑跑去了，這這肯定有有助于跟跟供應商商建立長長期合作作的伙伴伴關系?！睘榱颂岣吖┕谭e積極性和和主動性性，采購購政策也也相應作作出改變變，以往往整車降降成本的的收益全全部歸奇奇瑞享有有，現在在采購部部門與供供應商一一起探討討，提出出降成本本思路，收收益由奇奇瑞與供供應商一一起分享享，這種種方法在在合資公公司比較較普遍，在在自主品品牌中還還不多見見。另外一款明明顯讓利利是，以以前零部部件出現現問題，在在責任不不完全清清晰的情情況下供供應商也也須承擔擔20%%的連帶帶責任，現現在奇瑞瑞在零部部件沒有有確切責責任情況況下取消消了供應應商的連連帶責任任，改善善了與供供應商的的關系，也也提升了了后臺服服務。定價策略方方面，以以往采購購部門與與供應商商一年談談一次，甚甚至半年年談一次次，現在在改為在在滿足質質量、成成本的基基礎上，一一次談三三年的供供貨計劃劃，這種種變化給給供應商商帶來長長期穩定定的大訂訂單，好好處是供供應商心心里有底底，敢于于做更大大投入，可可以根據據產品全全生命周周期來優優化零部部件成本本，而且且能夠確確保質量量。劉剛19997年進進入奇瑞瑞時做了了3年發動動機，后后來做質質保，直直到20009年年來到采采購部門門。在質質保部門門，他做做遍了綜綜合質量量、現場場質量、海海外質量量各個業業務口，對對質量有有著深刻刻認識?！拔矣X得質質量絕對對是一個個公司的的價值觀觀。以前前很多企企業管質質量的叫叫檢查科科、檢驗驗科，把把沒什么么能力的的人放在在那個位位置，照照顧性的的，事實實上質量量對一個個制造企企業來說說是生命命，要把把最好的的資源放放在這個個地方，公公司各個個職能部部門都要要為質量量服務。”奇瑞要求上上下確立立質量第第一的理理念，劉劉剛說，現現在，研研發、采采購等部部門都把把質量放放在第一一位，以以前的分分兵作戰戰模式導導致“大大家都認認為我只只要把自自己的事事情做好好就行了了，質量量那是質質量部的的問題”，現現在質量量成了從從設計、研研發到采采購、生生產全環環節的共共同責任任?！氨热缯f一一個設計計變更，明明明知道道這個地地方有問問題，設設計變更更可能會會增加成成本，過過去采購購部門肯肯定會抵抵觸，現現在是絕絕對不會會的，只只要是為為質量改改進增加加成本的的，我們們絕對會會支持。但但是我們們會跟其其他部門門一起找找一些彌彌補方案案，這方方面增加加了，我我們看是是否可從從其他方方面把增增加的成成本消化化掉。質質量永遠遠是第一一位的?！彪x開質保做做采購，劉劉剛卻越越發感到到質量的的重要性性。整個個采購團團隊、整整個奇瑞瑞公司，最最大的變變化是質質量成為為每個人人的事，質質量已經經不是事事關發展展的問題題，而是是事關生生存的問問題?！皩嶋H上成成本是設設計出來來的，質質量也是是設計出出來的，前前期的產產品開發發非常重重要。以以前我們們是接力力棒式地地做工作作，現在在我們從從一個項項目上來來以后大大家都參參與到前前期工作作，尤其其是供應應鏈管理理方面，一一起出謀謀劃策，質質量部門門更多地地參與前前置，而而不是產產品出來來后的檢檢查，這這是最大大的改變變?！眲傉f。過去，奇瑞瑞在研發發、采購購、質量量等業務務板塊各各有自己己的職責責和目標標，獨立立開展，這這導致業業務之間間市場發發生沖突突，采購購部門以以成本為為導向，這這很可能能與其他他部門的的要求產產生矛盾盾。調整以后，研研發、采采購、質質量三大大業務板板塊融合合起來，像像一個團團隊一樣樣合作，更更注重協協同。在在組織結結構和工工作方法法上，這這種協同同以項目目總監制制來實現現，一改改過去供供應鏈由由采購部部門主導導的做法法，相關關各部門門整合在在一起與與供應商商交流，進進行方案案比較，用用打分制制對供應應商體系系進行多多維度的的評估，最最后由項項目總監監拍板決決定?！拔腋杏X最最大的改改變是在在團隊合合作方面面有很大大的加強強，三個個臭皮匠匠賽過諸諸葛亮，部部門之間間的合作作，共同同考慮解解決方案案，比以以前有很很大提升升。”劉劉剛說，“現現在的質質量部門門是更多多的參與與到前置置了，而而不是產產品出來來后的檢檢查，產產品開發發初期質質量部門門也參與與討論質質量目標標、質量量方案。”奇瑞采購部部門一共共1388人，下下設金屬屬、非金金屬、電電器、通通用四個個專業部部及項目目管理、供供應商資資源管理理等部門門。項目目管理部部專人專專項，避避免多人人接口問問題，供供應商資資源管理理部制定定奇瑞公公司整體體的采購購政策、流流程，下下設奇瑞瑞、旗云云、開瑞瑞等各個個品牌和和事業板板塊。非非通用件件分品牌牌采購，通通用件則則集中采采購，將將協同作作用發揮揮到最大大。每個產品和和項目有有相對應應的采購購經理，采采購經理理在做采采購計劃劃前需組組織各專專業部對對訂單精精心評審審，然后后與生產產、銷售售部門確確定采購購、生產產計劃。成本核算是是采購部部門的考考核關鍵鍵，新的的成本核核算方法法要求公公司采購購部與供供應商一一同做成成本構成成分析，成成本細化化至原材材料、加加工制造造、銷售售管理費費用、倉倉儲、物物流等全全鏈條成成本項目目，首先先跟供應應商把成成本的模模型建立立起來，然然后一項項項核實實、精確確化。劉剛舉例：：“比如如說財務務費用，如如果付款款政策不不至于讓讓供應商商產生財財務困難難的話，他他產生的的經營財財務費用用就不會會在我這這里分擔擔，所以以我們的的采購工工程師現現在要具具備財務務方面的的知識?！辈粌H是財務務知識，法法律、產產品、質質量管理理各方面面的知識識都需要要采購工工程師熟熟練掌握握，以便便與供應應商進行行有效的的成本分分析和溝溝通。劉剛說：“我我們對采采購人員員的平均均從業經經驗做過過對比，人人家是115年，我我們在這這方面不不夠?！睘闉榇?，公公司在每每個周六六舉辦培培訓，加加強采購購工程師師業務技技能，缺缺哪里補補哪里，請請各領域域的專家家為大家家授課講講解。作為老員工工，劉剛剛對于公公司充滿滿信心?！斑@這也不是是盲目的的，每個個企業都都有低谷谷的時候候，不可可能一直直輝煌，意意識到問問題，勇勇于去改改變，我我認為成成功只是是時間的的問題。但但是市場場給我們們的時間間是有限限的，所所以我們們得更加加努力?！?顛覆制造造余久鋒相信信，他所所領導的的制造部部門，通通過在111個領領域對標標行業進進行改革革，一定定能夠用用3年或者者是5年的時時間就達達到合資資公司的的水平。

“實際上，我我不瞞你你說，剛剛來奇瑞瑞的時候候，我不不是大吃吃一驚，反反而感覺覺還不錯錯，比我我想象的的要好得得多，沒沒想到，它它有那么么好的裝裝備。”當當《汽車車商業評評論》記記者談起起奇瑞在在制造方方面的問問題時，沒沒想到余余久鋒竟竟然這么么回答。他認為奇瑞瑞現在的的生產硬硬件設備備已不落落于人后后，全國國數一數數二機床床廠生產產的全自自動化沖沖壓設備備，機器器人焊裝裝、國際際先進水水平的油油漆噴涂涂線等等等，這樣樣的裝備備應該能能夠造出出更好的的汽車。余久鋒，曾曾任南京京菲亞特特總經理理，在采采購和制制造領域域有豐富富經驗，也也有主持持全面工工作的經經歷。2011年年2月20日，他他正式加加盟奇瑞瑞，出任任總經理理助理，是是負責制制造的乘乘用車公公司總經經理。他他來后，相相關的安安保、動動能部門門也劃歸歸他管，整整個奇瑞瑞3.22萬人，在在他那里里的人數數達到了了一半之之多?！捌髽I的問問題我是是知道的的。”余余久鋒說說。在他他看來，在在制造領領域按照照國際標標準重塑塑奇瑞管管理體系系和流程程對于奇奇瑞亦是是當務之之急。來到奇瑞后后，他立立即帶領領手下220多位位廠、部部長及所所有的工工藝人員員進行大大面積的的生產線線工藝排排查，普普查出來來之后把把緊急的的事情先先解決，先先穩定住住生產，然然后從中中再歸結結管理問問題。在南京菲亞亞特任職職期間，余余久鋒曾曾赴意大大利到菲菲亞特學學習規范范化的采采購、物物流、生生產管理理等流程程，職業業化和遵遵循行業業規律的的思想已已經在他他的腦海海中根深深蒂固。他認為，奇奇瑞因為為發展速速度過快快，團隊隊普遍年年輕，雖雖然很樸樸實也很很能吃苦苦很有工工作熱情情，但是是缺乏經經驗積累累，缺乏乏對行業業規律的的理解。在在中國汽汽車市場場瘋狂的的增長大大勢下，這這種問題題并不影影響企業業的發展展。于是，有一一些人甚甚至天真真地開始始有了這這樣一種種思想，奇奇瑞所做做的和所所執行的的標準就就是行業業標準甚甚至標桿桿?！澳悄蔷褪呛芎苈闊┝肆耍D變變起來就就會非常常難?！庇嘤嗑娩h說說。比如奇瑞以以前衡量量生產效效率的指指標是人人均產量量，在余余久鋒看看來，這這并不科科學。“人人均產量量的結果果有可能能是過度度加班造造成的，比比如說讓讓工人連連續工作作10幾天天，一天天工作118個小小時，人人均產量量也會高高，但這這種高不不一定是是好事。真真正的行行業管理理應該用用HPVV即單車車制造工工時來控控制它?！痹俦热缥锪髁?，所有有的零部部件不上上奇瑞的的生產線線，奇瑞瑞就不跟跟供應商商結算，理理由很簡簡單，還還沒有占占用對方方物資，這這樣導致致帳面成成績很好好看，而而供應商商卻為了了主機廠廠的計劃劃變動會會有很多多庫存。余久鋒說：：“這種種庫存是是沒有占占用公司司的錢，實實際上虧虧損遲早早會算到到我們頭頭上。這這就需要要深層次次轉變，應應該采用用‘全過過程物流流’的概概念?！彼屗牡膱F隊明明白，無無論是過過程質量量、能源源還是物物流等等等，汽車車企業都都必須遵遵守行業業的規律律，而代代表行業業發展水水平和方方向的不不是奇瑞瑞這些占占市場銷銷量200%的自自主品牌牌，而是是占市場場銷量880%的的合資品品牌。只有扭轉了了這種意意識，變變革才能能順利開開展。有人抱怨：：“你怎怎么說我我們這個個不對的的，那個個不對的的?！庇嗑娩h回答答：“我我也不是是說你們們不對，你你們仔細細的深層層次的去去看一看看?！彼屖窒碌牡?0多個個廠、部部長全部部走出去去到通用用等合資資企業調調研、對對比；一一趟不行行就兩趟趟、三趟趟，直到到找出和和對標企企業的差差距。對標的結果果讓這些些廠、部部長們大大吃一驚驚。與合合資企業業的一些些差距甚甚至讓有有些人開開始質疑疑自己過過去所做做的工作作，頗感感失落。當當然，更更多的人人是焦慮慮狀態，想想干好卻卻不知道道怎么干干。于是，圍繞繞“做對對產品、做做好產品品、做精精產品”的的公司變變革要達達到的目目標，余余久鋒從從11個方方面梳理理了改善善生產系系統要完完成的事事情。他他告誡手手下：“中間有什什么挫折折，不要要懷疑，不不能半途途而廢。”《汽車商業業評論》了了解到，奇奇瑞作為為一個年年輕的企企業，曾曾經嘗試試過幾乎乎所有的的管理方方法，但但都不怎怎么深入入，從而而也就半半途而廢廢。為了避免發發生這種種情況，定定下111件事情情后，余余久鋒要要求，辦辦每一件件事情一一定要圍圍繞著四四個要素素展開———要有有明確的的目標、要要有完善善的流程程、要有有做事的的方法、要要有團隊隊和領導導力。其中，“有有明確的的目標”至至關重要要，這里里包含完完成兩個個層面的的內容：：第一分分析企業業現狀，將將所有的的過程全全部梳理理出來；；第二是是把它們們和行業業進行對對標?，F在，奇瑞瑞生產領領域的廠廠、部長長每天在在穩定生生產的前前提下開開始把所所有的管管理問題題和生產產指標一一一與合合資公司司進行對對標，然然后才有有可能進進行深層層次地轉轉變。有了明確的的變革目目標，還還要靠體體系流程程來支持持。汽車行業是是典型的的從零部部件的整整車裝配配的現代代化的生生產，幾幾乎融合合了化工工、物理理、數學學、計算算機、橡橡膠非金金屬等所所有科技技領域，體體系流程程眾多。余久鋒把奇奇瑞現有有的流程程體系歸歸納為三三類：一一是原來來沒有的的；二是是原來就就是錯誤誤的；三三是原來來有但需需要強化化的。例如，合資資公司普普遍執行行的生產產啟動流流程，過過去在奇奇瑞幾乎乎沒有。生生產啟動動流程實實際上衡衡量一款款產品的的質量等等各種目目標是否否能夠與與開發時時的設定定一致，強強化“質質量門”的的輸出要要求，讓讓一款新新車一上上市就達達到開發發產品時時就設定定的質量量、效率率等目標標。這樣做非常常重要?！耙?，前前1000輛投放放市場的的產品所所帶來的的市場反反應要比比后面110000輛、1000000輛的產產品影響響大很多多?！庇嘤嗑梅逭f說?，F在，余久久峰要做做的就是是把這個個流程在在奇瑞內內部建立立起來，這這不僅涉涉及制造造部門，還還要與工工藝、研研發、項項目管理理等多個個部門進進行協調調。余久峰的做做法是各各方一起起到生產產現場去去，提出出各自的的意見，公公開討論論，由此此很容易易找到原原因，同同時也能能夠獲得得相互的的理解和和認可?！拔艺f部門門之間必必須是無無縫對接接，一定定以工廠廠為核心心，做每每件事都都必須以以工廠為為核心，不不要有隔隔閡。這這樣一來來大家的的思路也也比較清清楚了?！彼f。剩下的就是是方法和和領導力力及團隊隊的建設設。找方法，無無外乎大大家群策策全力把把問題解解決，但但是因為為奇瑞畢畢竟是一一個年輕輕的企業業，它會會經常犯犯下一錯錯再錯的的毛病，也也就是說說出現的的問題和和解決方方法并沒沒有形成成管理經經驗被保保留下來來。一次，奇瑞瑞生產線線上產品品被查出出的轉向向管柱出出現了問問題，導導致了停停產5000分鐘鐘。在排排除了轉轉向管柱柱本身的的質量問問題后，最最后發現現是由于于零部件件的變更更管理環環節出現現了問題題。如果這些經經驗不被被總結，不不被形成成制度去去規范或或防范，就就還有可可能再次次出現5500分分鐘停產產的損失失。在領導力培培養方面面，余久久峰希望望手下的的每一個個廠、部部長都形形成一種種意識，管管理，而而不是管管事。不不僅要苦苦干，還還要巧干干。上任10個個月來，余余久峰在在生產體體系的變變革已經經開始取取得成效效，但是是他向《汽汽車商業業評論》坦坦誠，取取得成就就不是那那么容易易，必須須要解決決好兩方方面的問問題：一一是，變變革的時時間太短短，新的的思路和和方法能能否被持持續下去去；二是是，奇瑞瑞的人才才隊伍相相對年輕輕，還需需要培養養大量的的人才來來支持變變革的完完成。在余久鋒辦辦公室的的墻上貼貼了111張紙，上上面的內內容對應應要展開開的111件事情情。他以以此來時時時提醒醒自己。為了貫徹自自己的思思路，余余久鋒要要求發現現問題后后必須要要求上下下員工，從從點到線線到面按按照“四四要素”戰戰術去分分析總結結，然后后再從面面到線再再到點地地灌輸“四四要素”的的戰術，并并不時抽抽考廠、部部長是否否能夠完完整地闡闡述企業業目標和和戰略戰戰術?！澳壳暗倪M進展，我我認為還還是不錯錯的。我我現在可可以自信信地講，我我的中層層干部基基本上有有75%%左右已已經有了了很大的的轉變?！庇嘤嗑娩h說說，“奇奇瑞文化化有一個個好處，員員工能吃吃苦，非非常積極極向上，主主觀上不不愿意轉轉變的，會會很少?！碑斎唬绻麑嵲诓徊荒苻D變變的，就就必須被被換掉。為為此，余余久峰制制定了“50人工程師計劃”——其中一半由工廠自行培養，然后四分之一準備由其他部門比如質保、研發和規劃部門來支援；另外四分之一立足于招聘專家、顧問型人才。”“過去，工工程師在在制造系系統待不不住，現現在有點點不一樣樣了，因因為他們們感覺我我們現在在思路相相對比較較清晰，各各個平臺臺都已經經初步搭搭起來，大大家干起起來都比比較有激激情?！庇嘤嗑娩h說說。對應外部招招聘，余余久鋒的的思路是是找有經經驗的退退休工程程師當教教練。比比如聘請請的原南南京菲亞亞特的質質量部部部長周伯伯光，幫幫助開展展生產啟啟動流程程工作和和專項質質量工作作，取得得的效果果令他滿滿意。余久鋒相信信，他所所領導的的制造部部門，通通過在111個領領域對標標行業進進行改革革，一定定能夠用用3年或者者是5年的時時間就達達到合資資公司的的水平?！拔抑?，我我們的變變革是要要脫胎換換骨的，是是要揭層層皮才能能改變的的，但是是我絕對對有信心心?！彼嬖V《汽汽車商業業評論》，來來自尹同同躍、郭郭謙等高高層對變變革的全全力支持持，讓他他能夠放放手做事事，充滿滿積極性性。5躲在背后后的行業業過于“財務務化”的的溝通方方式讓財財務人員員與研發發人員常常常無法法形成共共識。樸樸健的目目標是讓讓自己的的部門可可以與合合資公司司的財務務部門比比肩，并并且能夠夠“制定定奇瑞的的游戲規規則”。

對于奇瑞的的變革，或或許資金金不是問問題，但但是如何何用好資資金卻是是奇瑞現現在非常常在意的的事情?！拔覍λ牡挠∠蠛芎苣：?，只只知道它它是國內內自主品品牌的第第一。”這這是20011年年初樸健健在加入入奇瑞汽汽車之前前對這個個企業的的感覺。不不過，一一天之內內，在依依次與主主管徽銀銀汽車金金融公司司和人事事的副總總王師榮榮、郭謙謙和尹同同躍三位位公司高高管進行行了談話話之后，他他便決定定接受奇奇瑞汽車車股份有有限公司司財務總總部部長長一職?！巴ㄟ^面試試的過程程，我判判斷出這這三位是是值得信信賴的人人，奇瑞瑞是值得得信賴的的公司，有有一些東東西還是是要憑感感覺的”，樸樸健向《汽汽車商業業評論》這這樣解釋釋為何他他決定加加入奇瑞瑞。當然然，原因因不僅如如此。已經41歲歲的樸健健曾在世世界5000強企企業輝瑞瑞制藥下下屬雅來來制藥擔擔任亞太太區CFFO，主主管印度度、泰國國、馬來來西亞、澳澳大利亞亞和中國國的事務務。雖然然有著很很高的職職位和令令人艷羨羨的薪水水，但在在跨國公公司成熟熟的運作作體系中中他只是是一個執執行者。這樣的狀態態讓樸健健感到厭厭倦，他他希望進進入一個個能真正正發揮自自己作用用的平臺臺，而正正在渴望望真正變變革的奇奇瑞成為為了他一一個不錯錯的選擇擇。樸健健說：“奇奇瑞是一一個擁有有幾萬人人的公司司，能夠夠參與制制定公司司的制度度和戰略略決策，一一舉一動動和思想想會影響響這個公公司，這這樣的一一種吸引引力是非非常大的的?！睆闹扑幍狡?，樸樸健的職職業生涯涯經歷了了一個不不小轉彎彎。這就就意味著著，從產產品研發發，到制制造四大大工藝，再再到全套套產業鏈鏈，他都都要重新新學起。不不過，這這并沒有有形成障障礙。樸健自小就就是一個個“汽車車迷”，家家里擺放放著大大大小小幾幾百個汽汽車模型型。而在在大學期期間，他他就閱讀讀了《艾艾柯卡自自傳》等等很多汽汽車行業業的書籍籍。勵志志的企業業拯救故故事與幾幾起幾落落的行業業歷程讓讓樸健感感到，汽汽車是“一一個激動動人心的的行業”。正是源于對對汽車的的這種情情愫，加加上177年專業業的財務務訓練，樸樸健來到到奇瑞后后，對手手下最基基本的要要求便是是：不要要認為財財務工作作是一個個通用的的專業，而而忽視對對身處產產業狀況況的學習習。在他看來，一一名合格格的汽車車公司財財務工作作者必須須具備三三點：首首先，對對汽車產產業有深深刻的了了解；其其次，清清楚自身身公司在在產業中中處于怎怎樣的定定位；再再次，明明白公司司將來的的發展規規劃和戰戰略。擁有縱深的的產業鏈鏈是汽車車行業最最大的特特點，這這個鏈條條不只是是從零部部件供應應商到主主機廠，甚甚至國家家的法律律、法規規都可以以成為其其中的一一環。樸樸健認為為，汽車車財務的的工作就就是在這這條利益益鏈中，“設設計出一一個合理理的價值值導向”。誠然，這并并非易事事。在進入這個個行業頭頭幾年的的時間里里，奇瑞瑞處于高高速發展展的創業業時期，為為了加快快工作進進度而忽忽視了一一些管理理細節，財財務管理理也不例例外。對對此，樸樸健認為為是正常常現象，在在“生存存為先”階階段，過過于嚴謹謹的財務務流程可可能會影影響效率率，阻礙礙企業的的發展。然而，在經經歷了114年的的發展歷歷程，企企業達到到一定規規模后，就就必須展展開細化化的管理理。在一一家制造造型企業業中，財財務的一一項重要要職責便便是控制制預算。但但是，對對公司整整體運作作而言，任任何一個個環節的的加入都都必然影影響效率率和速度度。為了破除“財財務管理理是浪費費時間”的的觀念，樸樸健經常常向其他他部門的的員工們們談及一一個類比比：在西西方民主主制度中中，議會會會花費費大量的的時間進進行討論論，遠不不如一個個行政命命令來得得快。從從短期來來講，這這會影響響效率，但但從長期期來說是是為了防防止犯錯錯。“民民主未必必是最好好的，但但是目前前為止還還是最恰恰當的。”這不僅僅是是樸健一一個人的的看法，奇奇瑞的管管理層都都已認同同了這種種觀念。奇瑞汽車已已經制定定了發展展戰略，財財務部門門則需要要確定與與這個戰戰略各個個環節相相匹配的的節點。樸健在進入入奇瑞110個月月的時間間里，一一直在推推進的一一項工作作便是“讓讓工程師師和管理理層在干干每一件件事情的的時候都都會思考考：我這這樣做會會帶來什什么樣的的財務后后果”。在一個汽車車公司中中，各項項分工十十分明確確，這就就導致每每個部門門都會將將自身的的利益放放在首位位，其次次才會考考慮公司司的利益益。他說：“不不可能每每一個人人都用公公司老總總的角度度來看問問題，那那么，財財務的作作用便是是通過合合理的利利益傳動動機制和和導向，在在讓各部部門和環環節在滿滿足自身身利益的的同時，實實現為公公司的最最大化服服務?！崩?，就一一個3--4年的的研發周周期而言言，奇瑞瑞的投資資一般會會達到110億元元以上。按按照一般般流程，如如此大規規模投資資中800%的成成本需要要在研發發階段鎖鎖定，研研發一旦旦結束將將基本沒沒有更改改的余地地。樸健健用“頭頭重腳輕輕”來形形容這項項工作的的狀態，財財務人員員必須在在計算成成本的時時候做好好與現有有資源、技技術、工工藝，甚甚至現有有汽車譜譜系的平平衡與匹匹配。在樸健看來來，研發發財務是是財務工工作中最最重要，也也是最難難的一個個部分?！耙蛞驗檠邪l發是本土土汽車公公司最為為欠缺的的一塊力力量，很很多公司司并不重重視研發發，沒有有一個成成熟的研研發體系系，這樣樣就更談談不上有有成熟的的研發財財務體系系”。奇瑞原本的的研發財財務工作作屬于“粗粗放型”，過過于“財財務化”的的溝通方方式讓財財務人員員與研發發人員常常常無法法形成共共識。為為了解決決這個問問題，樸樸健特意意從福特特汽車在在華合資資公司挖挖來專業業研發財財務人員員，并要要求自己己手下的的30多名名研發財財務和研研發人員員工作在在一起，隨隨時提出出改善優優化方案案，雙方方共同討討論。當然，“良良好的研研發財務務體系不不是一天天建好的的，這需需要一個個過程”，樸樸健說。但但現在奇奇瑞的很很多工程程師已經經逐漸形形成了這這樣的財財務理念念，“這這是非常常欣喜的的”。引入“內部部會計控控制”是是樸健進進入奇瑞瑞之后所所推進的的又一項項轉變。根根據中國國財政部部的定義義，內控控是指單單位為了了提高會會計信息息質量，保保護資產產的安全全、完整整，確保保有關法法律法規規和規章章制度的的貫徹執執行等而而制定和和實施的的一系列列控制方方法、措措施和程程序。對任何一家家企業而而言，風風險不可可能永遠遠是零，但但對一家家運作良良好企業業來說，風風險一定定要控制制在自己己可以接接受的范范圍。在在具體操操作中，負負責內控控的財務務人員要要找出公公司所有有業務活活動中主主要的風風險在點點在哪里里。這些些風險點點中哪些些是可以以通過分分權方式式規避的的，哪些些是可以以通過第第三方認認證的方方式來減減少的。對于投資輕輕輒幾十十億元的的汽車企企業來說說，財務務內控非非常重要要。福特特汽車之之所以可可以有效效抵御金金融危機機的危害害，與它它強有力力而穩健健的財務務控制體體系不無無關系。為此，樸健健要求奇奇瑞的財財務人員員把涉及及從研發發到采購購、生產產等各個個環節的的流程梳梳理出來來，決定定哪些環環節該加加入哪些些控制，建建立相應應的控制制模型，確確定內控控目標，陳陳述加入入不實施施內控的的危害。接著，公司司的審計計部門會會將需要要內控的的環節提提上議事事日程，最最終公司司做出抉抉擇，這這其中，財財務人員員提出的的內控依依據是其其他部門門和管理理層做決決策的關關鍵。比如公司決決定推出出一款新新車，負負責內控控的財務務人員就就需要根根據歷史史，說明明以下這這幾個問問題：這款車在研研發的時時候和三三年之后后上市的的時候會會有什么么變化？？與競爭對手手的相似似度是多多少？按照以前的的經驗，這這個車五五年后的的市場份份額會怎怎么樣？？如達不到預預期，銷銷量可能能下降多多少？這些都是奇奇瑞的內內控財務務人員要要考慮到到的。不過，在內內控的問問題上，財財務過于于計較并并不是好好事，這這就需要要公司高高層把握握幅度，讓讓財務與與研發人人員在一一定范圍圍內各讓讓一步，“力力量是需需要平衡衡的”。另外，在過過去的110個月月中，協協助采購購部門理理順與供供應商的的關系也也是樸健健努力的的方向，主主要就是是盡量為為供應商商按時付付款。在汽車行業業，拖延延對供應應商的付付款日期期，以降降低財務務成本，早早已成為為普遍現現象，奇奇瑞也不不例外。在在樸健看看來，在在通貨膨膨脹如此此嚴重的的年代，降降低的成成本會非非常有限限，奇瑞瑞的思維維應從“降降低成本本”轉變變為“控控制成本本”。這這就需要要供應商商的配合合。延期付款無無疑會影影響到公公司的信信譽。樸樸健相信信，一個個公司的的信譽是是“不可可能用財財務數據據來衡量量的”，自自己做到到言而有有信，供供應商才才會對這這個公司司樹立信信心。這這樣，當當公司需需要供應應商與自自己一同同投資某某項產品品的時候候，后者者才會有有所行動動。現今，樸健健管理的的財務部部門共計計5000多名員員工，其其中1000多人人屬于財財務總部部，剩下下的人則則分布在在各個子子公司。雖然在與其其他汽車車企業對對標對比比中，這這個人數數是合理理的，但但通過實實際調研研，樸健健發現，奇奇瑞下屬屬一些規規模較小小的分公公司也配配備著完完整的財財務體系系，這完完全沒有有必要。他計劃讓“七七、八個個子公司司共享一一個財務務平臺”，用用四、五五個人進進行管理理，以減減少人員員，提高高效益。這這將是他他20112年工工作的一一個重點點。“在汽車行行業中，財財務是躲躲在背后后的行業業?！睒銟憬∩钪?，在奇奇瑞這樣樣一個工工程師文文化濃厚厚的企業業里推行行他的這這些理念念并不容容易，他他的目標標是讓自自己的部部門可以以與合資資公司的的財務部部門比肩肩，并且且能夠“制制定奇瑞瑞的游戲戲規則”。6需要很多多人輔助助“這家企業業想要有有大的轉轉變和突突破，需需要很多多人來輔輔助它實實現這個個愿望?！眲⒁幻裾f說。這樣樣的感受受令他覺覺得自己己到奇瑞瑞來工作作，不僅僅僅是換換了一個個東家，還還有一種種責任和和使命感感。

在一次變革革中，勢勢必會有有人走，有有人留，而而要想變變革取得得成功，什什么樣的的人留下下，什么么樣的人人要走，是是一門大大學問。2011年年5月，劉劉一民在在眾多的的工作機機會中選選擇了來來到奇瑞瑞，出任任人力資資源部部部長。30余年來來，他一一直在外外資公司司從事人人力資源源管理工工作，曾曾分別在在金佰利利中國區區和福特特中國任任職，到到奇瑞前前，又在在康明斯斯東亞區區擔任近近11年的的人力資資源負責責人，幾幾乎完成成了這些些企業人人力資源源體系從從零開始始的全部部構架工工作。對于一個長長期在外外資企業業環境下下工作的的職業經經理人，加加入奇瑞瑞這樣的的地方國國企，無無論在企企業性質質還是企企業環境境上都會會有著很很大的差差異。劉一民不僅僅要在思思想上做做好準備備，接受受不同的的企業文文化和環環境，還還要耐得得住寂寞寞，懂得得堅持。但他還是毅毅然決然然地選擇擇了奇瑞瑞。因為為在決定定是否加加入奇瑞瑞前，他他曾到蕪蕪湖參觀觀和交流流。他深深刻地體體會到，奇奇瑞正在在凝聚力力量，處處于一個個厚積薄薄發的過過程。“這家企業業想要有有大的轉轉變和突突破，它它需要很很多人來來輔助它它實現這這個愿望望?！眲⒁幻裾f說。這樣的感受受也他覺覺得自己己到奇瑞瑞來工作作，不僅僅僅是換換了一個個東家，還還有一種種責任和和使命