管理學基礎大連海事大學交通運輸管理學院組織第4章

金剛石，俗稱鉆石，是一種由純碳組成的礦物，正八面體，沒有雜質時，無色透明，是自然界中最堅硬的物質，素有“硬度之王”和寶石之王的美稱，非常珍貴且價值很高。

石墨是碳質元素結晶礦物，為六邊形層狀結構，網層間的距離大，是最軟的物質之一，像我們常用的鉛筆筆芯就是由石墨制作而成的。

金剛石和石墨的化學成分都是碳，稱“同素異形體”。從這種稱呼可以知道它們具有相同的“質”，但“形”或“性”卻不同，且有天壤之別。

為何金剛石與石墨間有這么大的差別呢？學習目標掌握組織的含義與構成要素了解組織的類型、任務與作用掌握組織設計的原則、組織設計的過程掌握幾種組織結構的模式了解組織變革與發展

組織是有確定目標的、擁有精心設計的結構和協調的活動性系統，并且是與外界相聯系的一個社會實體。董事長財務研發營銷化工產品部門金屬產品部門人事財務人事生產銷售財務人事生產銷售組織不是集團，而是相互協作的關系，是人們相互作用的系統。

——巴納德正式的有意識形成的職務結構或職位結構。

——哈羅德·孔茨一、組織的含義與構成因素第四章組織第一節組織概述

2.組織的含義組織的目標和宗旨說明了組織陳在的理由，描述了組織的愿景、共享的價值觀和信念。人員和職務明確每個人在組織系統中所處的位置及相應的職務，便可形成一定的職務結構職權與職責下級有向上級報告工作的責任和義務，上級有對下級工作進行監督和指導的責任。協調和激勵良好的人事協調對實現組織良好的效果是至關重要的。存一、組織的含義與構成因素第四章組織第一節組織概述

2.組織的構成要素看明星團隊的組織構成孫大圣，本領超級強大，工作熱情高漲，智勇雙全，獨當一面。——業務骨干。唐僧，取經團隊的領導。唐僧之所以成為領導，只有一個原因：他是唯一一個無條件堅持“西天取經”方向的人。——目標豬八戒，從表面上看,八戒渾身都是毛病,貪吃﹑貪睡﹑貪玩、好色﹑愛財﹑怕苦。但他也不乏可愛之處:敢說真話,不怕得罪人;愛開玩笑,自娛更娛他;精通人情世故,擅長社會交際;時時甜言蜜語,處處善解人意。——協調者。沙僧，本事不大,但非常敬業,對“取經”這一團隊價值觀持有強烈的認同。他是唐僧的好徒弟,是悟空的好助手,從不怕苦怕累。對于“團隊”來說,缺少不了沙僧式老黃牛。——苦干家。組織的類型按形成方式正式組織

非正式組織按社會職能政治組織經濟組織按規模小型組織中型組織文化組織大型組織群眾組織宗教組織一、組織的含義與構成因素第四章組織第一節組織概述

3.組織的類型任務：組織機構的設計適度正確授權作用：

1+1=21+1>211組織的匯聚作用組織的放大作用個人與組織之間的交換作用人力資源管理組織文化建設一、組織的含義與構成因素第四章組織第一節組織概述4.組織的任務和作用描述組織的框架體系組織設計本質成員間的分工協作關系構成部門的劃分管理層次的劃分職權、職責的劃分二、組織設計的原則第四章組織第二節組織設計

1.組織設計的本質彼得.德魯克談組織結構的作用好的管理結構不會自動產生良好的績效，就好像一部好憲法并不能保證一定會出現好總統或好法律、有道德的社會一樣。但是在不健全的組織結構下，無論管理者是多么優秀，企業一定不可能展現出色的績效。健全的組織結構不是靈丹妙藥，也不像某些組織理論專家所說的那樣，是管理“管理者”最重要的工作。畢竟解剖學并不能代表生物學的全部。但是，正確的組織結構是必要的基礎。如果沒有健全的組織結構，其他管理領域也無法有效達成良好的績效。二、組織設計的原則第四章組織第二節組織設計

1.組織設計的本質精干高效原則分工協作原則任務目標原則統一指揮原則管理幅度原則責權一致原則二、組織設計的原則第四章組織第二節組織設計

2.組織設計的原則——分工協作原則一個人單獨完成工作的某一個步驟生產率高低高勞動分工專業化經濟影響人員非經濟二、組織設計的原則第四章組織第二節組織設計

2.組織設計的原則每一個下級只能接受一個上級的指揮——統一指揮原則二、組織設計的原則第四章組織第二節組織設計

2.組織設計的原則管理幅度領導者直接有效指揮下級的數目管理層次組織中管理職位等級的數目組織規模一定時管理幅度和管理層次成反比例關系兩種典型結構扁平結構flatstructure垂直結構tallstructure管理幅度大、層次少管理幅度小、層次多——管理幅度原則二、組織設計的原則第四章組織第二節組織設計

2.組織設計的原則1864512409612345作業人員＝4096管理人員（1—4）＝58581416642561024409612345674作業人員＝4096管理人員（1—6層）＝1365組織層次管理幅度與層次優點分工明確決策迅速嚴密監督控制缺點下級工作積極性不高溝通不暢高費用垂直結構優點下級工作積極性高信息溝通快管理費用低缺點上級負擔過重對下級缺乏監督控制扁平結構管理層次和管理幅度的確定主管人員與其下屬雙方的素質和能力；工作的內容和性質：工作的條件；工作的環境；信息溝通的效率和效果；內部管理體系；組織變革的速度；——管理幅度原則二、組織設計的原則第四章組織第二節組織設計

2.組織設計的原則二、組織設計的原則第四章組織第二節組織設計

識別下列各情形應遵守的原則：足球隊的隊員在組成進攻隊形或防守隊形。我的共作經常很混亂，有時部門領導讓我去做某件事，但同時，項目經理又讓我去做另一件事中層管理者說：“我想讓某名員工去寄個包裹，但卻不能直接命令他去，我不得不讓某位主管去下這個命令。”發生一起事故，救護車正在來看路上，J通知R醫生，讓他10分鐘后到達1號急診室，P準備好病例記錄本，K預備好1號急診室。按工作性質的不同劃分，使每一組織成員或若干成員能執行一組有限工作。將工作按某種邏輯合并成一些組織單元，據此明確權責，加強部門內部管理和溝通。確定組織中每個部門的職位等級數。職務設計職能設計職權設計結構設計組織結構

模式三、組織設計的過程第四章組織第二節組織設計活動2活動1活動5活動6活動8活動11活動12活動13活動9活動15活動14活動3活動7活動10活動4活動16組織目標崗位分析部門化組織結構在一個組織中，任何一個組織成員都擁有為實現組織目標而開展相應活動的權力，即職權，職權就是職務范圍內的權限。組織中的權力類型直線權力是組織中上級指揮下級的權力，表現為命令權力關系；職能權力是根據高層管理者的授權而擁有的對其他部門或人員的直接指揮權。

直線有大權職能有特權

參謀建議直線指揮參謀權力是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權力；三種職權組織設計（第二節）組織結構受到多種因素的綜合影響，由于不同因素的作用，組織所選擇的結構模式也不一樣。機械式結構

嚴格的層級關系固定的職責高度的正規化正式的溝通渠道集權的決策

合作（縱向的和橫向的）不斷調整的職責低度的正規化非正式的溝通渠道分權的決策有機式結構三、組織結構的模式第四章組織第二節組織設計

1.一般模式直線制組織結構職能制組織結構直線職能制組織結構事業部制組織結構矩陣制組織結構多維立體組織結構網絡式組織結構三、組織結構的模式第四章組織第二節組織設計

2.具體模式組織中各種職務按垂直系統直線排列，各級主管對下屬擁有直接的領導權，每個職務只能向一個上級匯報，組織中不設專門的職能部門。班組長班組長車間主任班組長班組長車間主任班組長班組長車間主任廠長三、組織結構的模式第四章組織第二節組織設計

2.具體模式

（1）直線制組織結構：特點縱向層次少（2－3層）主管對所屬下屬擁有一切職權（全能管理者）不設專門職能部門三、組織結構的模式第四章組織第二節組織設計

2.具體模式

（1）直線制組織結構優點權力集中，命令統一決策迅速靈活缺點管理簡單粗放高層信息超載，風險大適用范圍小型企業除直線主管外，根據專業化分工原則，設立職能部門目標在于內部效率和技術的專業化。服從直接上級領導接受各職能部門的領導各級主管：三、組織結構的模式第四章組織第二節組織設計

2.具體模式

（2）職能制組織結構BBBBBBBBAAAA人事部財務部研發部廠長廠級領導職能部門車間領導班組職能制組織結構營銷部優點發揮職能機構專業管理作用實現規模經濟減少人員和設備的重復配置減輕上層主管負擔三、組織結構的模式第四章組織第二節組織設計

2.具體模式

（2）職能制組織結構缺點多頭領導職能部門缺乏橫向溝通，忽視全局利益不利于培養高層經理適用范圍外部環境相對穩定、技術相對成熟、跨職能部門間不需要太多依存的中小型組織以直線型為基礎，設立職能部門（專業化管理）設置兩套系統縱向：命令統一原則橫向：專業化原則三、組織結構的模式第四章組織第二節組織設計

2.具體模式

（3）直線職能制組織結構三、組織結構的模式第四章組織第二節組織設計

2.具體模式

（3）直線職能制組織結構總經理辦公室財務部銷售部采供部一車間三車間二車間一班組三班組二班組工藝科質檢科優點統一指揮專業化管理缺點各部門間橫向溝通差直線與參謀協調困難特點直線部門人員在權責范圍內有決定權職能部門人員僅發揮參謀的作用（建議和指導）適用范圍普遍適用于各類中小型企業三、組織結構的模式第四章組織第二節組織設計

2.具體模式

（3）直線職能制組織結構首創于上世紀20年代美國通用汽車和杜邦公司在總部下增設一層相對獨立的事業部，總公司集中決策、各事業部獨立經營，實行分權管理的一種組織形態各事業部應具備三個要素具有獨立的產品和市場充分的戰略和運營決策權實行獨立核算（利潤中心）三、組織結構的模式第四章組織第二節組織設計

2.具體模式

（4）事業部制組織結構三、組織結構的模式第四章組織第二節組織設計

2.具體模式

（4）事業部制組織結構產品事業部（1）產品事業部（2）人力資源生產財務人力資源生產財務總裁班組長班組長車間主任總部提供支援（財務、法律）協調控制適用范圍多領域、多地域經營的大型企業三、組織結構的模式第四章組織第二節組織設計

2.具體模式

（4）事業部制組織結構優點強調結果高層集中精力制定戰略靈活適應環境培養高級經理人員三、組織結構的模式第四章組織第二節組織設計

2.具體模式

（4）事業部制組織結構缺點機構重疊，人員、設備重復配置各事業部溝通協作差總公司協調任務重，可能出現架空領導的現象案例：松下電器公司的事業部制松下電器產業公司是世界上最大的電器公司之一，它成功的主要因素之一是其合理的組織結構。松下電器公司采用分級管理、分級核算，實行事業部制。公司經營管理分為兩級，即總公司一級，事業部一級。總公司設有最高領導層與一套健全的職能結構。總公司下按照產品建立事業部，事業部部長對事業部的經營管理負總責，事業部也設有一套職能機構。三、組織結構的模式第四章組織第二節組織設計

2.具體模式

（4）事業部制組織結構把按職能劃分的部門和按產品（項目、服務）劃分的部門結合起來的一種組織形態縱向：按職能劃分橫向：按產品、工程項目或服務劃分三、組織結構的模式第四章組織第二節組織設計

2.具體模式

（5）矩陣制組織結構項目經理：對小組成員行使有關項目目標達成的權力職能經理：晉升、薪酬建議、績效評估等責權可選擇臨時性或永久性結構三、組織結構的模式第四章組織第二節組織設計

2.具體模式

（5）矩陣制組織結構總經理銷售部經理制造部經理開發部經理銷售部人員A項目經理B項目經理銷售部人員制造部人員制造部人員開發部人員開發部人員直接領導B項目經理銷售部人員制造部人員開發部人員優點較大的靈活性加強橫向聯系充分利用專業人員和設備集權與分權的結合適用范圍生產經營復雜多變的企業工程部門、研發部門、建筑業、航天業三、組織結構的模式第四章組織第二節組織設計

2.具體模式

（5）矩陣制組織結構缺點雙重領導，職責不清權力爭斗，決策遲緩成員人心不穩

綜合發展矩陣式組織結構和事業部式組織結構而形成的，由三個管理系統組成。地區利潤中心職能利潤中心產品利潤中心事業部1事業部2事業部3事業部4事業部5事業部6

上海北京廣州技術研發

生產管理市場調研適用范圍：巨型的跨國公司

在這種組織結構下，每一系統多不能單獨作出決策，而是必須經過三方協調才能采取行動。三、組織結構的模式第四章組織第二節組織設計

2.具體模式

（6）多維立體組織結構

只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業務的經營活動的結構。中心制造商銷售代理商研發機構人力資源代理物流公司廣告代理商合同三、組織結構的模式第四章組織第二節組織設計

2.具體模式

（7）網絡式制組織結構優點提高全球性競爭能力靈活性(勞動力和設備)減少管理費用缺點缺乏直接控制，質量難以保證可能失去部分組織削弱員工忠誠度設計上的創新被竊取三、組織結構的模式

2.具體模式

（7）網絡式制組織結構第四章組織第二節組織設計三、組織結構的模式

3.組織結構的選擇結構類型優點使用條件直線式快速、靈活、經濟小型組織；發展初期；簡單動態的環境職能式專業化的經濟性單一產品或服務的組織事業部式對結果的責任感大型組織；多種產品或多個市場的組織矩陣式專業化的經濟性和對結果的責任感有多個產品或規劃、需要依靠職能專長的組織網絡式快速、靈活、經濟工業企業；發展初期、有許多可靠的供應商、需要海外低廉的勞動力第四章組織第二節組織設計常言道：“鐵打的營盤，流水的兵”。意思是說，軍營是相對穩定的，可當兵的換了一茬又一茬，而“營盤”卻是“鐵打”的，尤如鋼鐵長城，堅如盤石。如把“鐵打的營盤，流水的兵”拿到組織結構設計中，則組織成員可比作“流水的兵”，組織結構可比作“鐵打的營盤”。結構和人誰更重要？為什么？第四章組織第二節組織設計案例討論：

第三節組織變革與發展兩則寓言青蛙寓言猴子寓言勵精圖治的松下電器1918年創立28萬名員工，320個分支機構，19萬種產品2001年虧損33.5億美元首位專業經理人：中村邦夫2004年妙手回春，讓松下超越新力，成為全球最大的消費性電子公司「亞洲年度最佳企業人士」中村邦夫的組織重整廢除終生雇用制，裁減1萬3000名員工在全球關閉30座工廠整合所有分支機構到14個事業部建立營銷本部整合所有事業的商品企劃、庫存管理與銷售合并五個獨立上市子公司組織外部環境的變化組織內部條件的變化組織變革的動因1.組織變革的動因第四章組織第三節組織變革與發展一、組織變革的動因與阻力組織變革——是指組織采用某種對市場、行業或環境而言，可改善組織資源使用效率的新技術或新方法。目標與活動的不協調更換領導者競爭者、消費者、供貨商，或者政府政策等因素的變化第四章組織第三節組織變革與發展一、組織變革的動因與阻力舉例：德勤關于組織變革阻力的專題研究組織內抗拒變革力量在變革過程中，成員會擔心習慣改變、工作增加，或者影響力喪失50%變革失敗，都是因為領導者沒能促進員工形成危機意識第四章組織第三節組織變革與發展一、組織變革的動因與阻力2.組織變革的阻力個體層次習慣安全經濟因素對未知的恐懼選擇性信息加工群體層次組織群體慣性組織已有專業知識組織已有權力關系組織層次組織結構慣性組織的變革點組織已有權力分配2.組織變革的阻力第四章組織第三節組織變革與發展一、組織變革的動因與阻力

心理上的阻礙威脅到既得利益和地位

未看清未來的發展趨勢

對發起變革的人懷有成見

歷史的慣性或惰性

教育與溝通

參與

促進與支持

談判

操縱與合作

強制反對組織變革的原因減低組織變革阻力的策略第四章組織第三節組織變革與發展一、組織變革的動因與阻力56商鞅變法背景：七雄爭霸，想安度危機，必須尋求自強之道。守舊派的反對：甘龍、杜摯秦孝公的支持，變法過程中最重要支持者徙木立信：表明令出必行，之后才頒布新法令推新法：太子犯法，與庶民同罪成功變法：垂兩千年之制，秦制也適度變革原則權變原則系統原則1.組織變革的原則第四章組織第三節組織變革與發展二、組織變革原則和內容2.組織變革的內容以組織結構為重點的變革以任務和技術為重點的變革以人員為重點的變革第四章組織第三節組織變革與發展二、組織變革原則和內容1.盧因的三步模型

庫爾特·盧因（KurtLewin）認為，成功的組織變革應該遵循以下三個步驟：解凍現狀，移動到新狀態，重新凍結新變革。第一階段（創造變革需要感）與參與者建立良好的關系幫助其他人認識現在的行為是無效的最小化變革的阻力第二階段（執行變革）辨認新的、更有效的行為方式任務、人員、文化、技術等適合變革采取適合的行動進行變革第三階段（穩定變革）承認新行為并保持連貫性提供任何必要的資源支持御用暫時的績效獎勵和正強化第四章組織第三節組織變革與發展三、組織變革程序第四章