《公司集團財務管理》作業講評1一、單項選擇題（略)二、多項選擇題（略）三、判斷題(略)四、理論要點題(共20分)１、請對金融控股型公司集團進行優劣分析答:金融控股型公司集團的優勢重要體現在:(１)資本控制資源能力的放大。即母公司用較小的資本控制著較大的資產資源,并保持對下屬公司的控制權。(２)收益相對較高。母公司收益重要來自于資本利得和分紅收益,且以前者為主。（３)風險分散。母公司與子公司、子公司之間等的業務關系相對獨立,因此某一經營實體的經營虧損并不會影響其他經營實體的業務經營和賺錢能力，因此公司集團的整體風險可以被合理分散。金融控股型公司集團的劣勢也非常明顯，重要表現在：(1)稅負較重。與單一法人的大型公司組織相比,母公司收益來自子公司、孫公司等的稅后利潤分派,從而存在雙重或多重納稅情形，且難以抵免。此外,由于各子公司法人獨立,納稅分散，一方虧損也不能為另一方的收益所抵減，與大型公司組織內的合并納稅相比，其凈納稅額要高。(２)高杠桿性。金融控股型集團公司一般資本實力雄厚,但大多存在高額負債傾向，“高杠桿性”及高風險是這類集團的一大特點。(３)“金字塔”風險。由于集團控股所呈現的金字塔結構,當塔基公司(多為實體性經營公司)收益較高時，.處在金字塔頂端的母公司,其資本回報率會因財務杠桿作用而被放大;但當塔基公司出現虧損時,出于同樣的“杠桿性”會使母公司資本回報率因此銳減。因此，母公司的分紅收益具有很強的波動性，這一波動性即“金字塔”風險。2、公司集團組建所需有的優勢有哪些？答：一般認為,公司集團組建所需的組建優勢有:(1）資本及融資優勢假如母公司沒有資本優勢,組建公司集團也就成為一句空話。資本優勢不是單純表現為母公司現存賬面的資本實力（存量資本實力)，更重要的是其潛在的通過市場進行資本融通的能力（未來資本實力)。因此,判斷母公司資本優勢重要考慮以下兩點：第一，母公司自身的存量資本實力，即賬面所體現的存量資本有多少。賬面所體現的存量資本并不完全體現在財務數字上，并且還表現在其實質質量上(母公司資產質量）。第二，母公司未來融資能力。一方面需要厘清的是，“融資”與“籌資”是兩個不完全等同的概念，融資概念相對更寬泛。融資是指通過資產轉換、融通而達成取得資金的目的。如應收賬款貼現是一種融資行為,但它不屬于籌資;同樣，集團內部資產整合及資產盤活,也可視為一種融資行為。可見，融資既涉及對外籌資行為,也涉及內部資源的融通與盤活。母公司未來融資能力既體現為對外籌資能力，也包含內部融資能力。提高母公司的未來融資能力,既是母公司成立集團初衷，也是母公司有能力吸引其他公司并入集團的前提，這兩者互為因果。(２)產品設計、生產、服務或營銷網絡等方面的資源優勢對于產業型公司集團而言，集團總部的產品研發、設計、采購、生產、營銷網絡等能力，是做強、做大公司集團的主線保證。母公司只有具有上述各項中的獨特優勢,方可與被并入公司形成互補,從而形成真正意義上的公司集團。如母公司具有很強的產品研發、設計能力,就能占據產業鏈中最有價值的產業活動，并將產品生產、營銷或服務等業務“分包”給各子公司、孫公司等，從而打通產業鏈，形成對子公司、孫公司等的業務控制力。（３)管理能力與管理優勢管理能力是指母公司對公司集團成員單位的組織、協調、領導、控制等能力。母公司只有自身練就了很強的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系.才有也許開展并購并“輸出管理”。從我國公司集團發展的實踐看,一些母公司管理能力強的公司集團.其集團化優勢發揮得較為明顯，而對于那些母公司自身管理不強的公司集團，集團化后不僅不能發揮其集匿資源整合和業務協同優勢,反而也許將母公司自身資源消耗殆盡．公司集團名存實亡。當然，公司集團組建中母公司的優勢和能力并不僅是上述中的某一方面，而是一種復合能力和優勢。其中，資本優勢是公司集團成立的前提,資源優勢是公司集團發展的主線,管理優勢則是公司集團健康發展的保障。３、公司集團組織結構有哪些類型?各有什么優缺陷?答:公司集團組織結構大體分為三種類型：Ｕ型結構（“總公司—分公司”型）、H型結構（“母公司—子公司”型）和M型結構（“母公司—事業部—工廠”型）。優劣分析U型結構Ｈ型結構M型結構優點總部管理所有業務;簡化控制機制；明確的責任分工;職能部門垂直管理。產品或業務領域明確；便于衡量各分部績效;利于集團總部關注戰略;總部強化集中服務。總部管理費用較低；可填補虧損子公司損失;總部風險分散;總部可自由運營子公司;便于實行分權管理。缺陷總部管理層承擔重;容易忽視戰略問題；難以解決多元化業務；職能部門的協作比較困難。各分部間存在利益沖突；管理成本、協調成本高；分部規模也許太大而不利于控制。不能有效地運用總部資源和技能幫助各成員公司；業務缺少協同性；難以集中控制。4、分析公司集團財務與管理體制的類型及優缺陷。答：公司集團財務管理體制是指依據集團戰略、集團組織結構及其責任定位等,對集團內部各級財務組織就權利、責任等進行劃分的一種制度安排,集團財務管理體制的核心問題是如何配置財務管理權限，其中又以分派總部與子公司之間的財權為重要內容。一般認為，公司集團財務管理體制按其集權化的限度可分為集權式財務管理體制、分權式財務管理體制和混合制式財務管理體制。(1)集權式財務管理體制。優點重要有：第一，集團總部統一決策,有助于規范各成員公司的行動，促使集團整體政策目的的貫徹與實現。第二，最大限度地發揮公司集團財務資源優勢，優化財務資源配置，“集中財力辦大事”（如實行資金集中管理、統一授信管理等)，減少融資成本,實現公司集團整體財務目的。第三，有助于發揮總部財務決策與管控能力，減少集團下屬成員單位的財務風險、經營風險。缺陷重要有:第一,決策風險。集權制依賴于總部決策與管控能力,依賴于其所擁有的決策與管控信息，而假如不具有這些條件，將導致公司集團重大財務決策失誤。第二,不利于發揮下屬成員單位財務管理的積極性。第三,減少應變能力。由于總部并不直接面對市場,其決策依賴于內部信息傳遞,而真正面對市場并具應變能力的下屬成員單位并不擁有決策權,因此也有也許導致集團因市場應變力、靈活性差等而貽誤市場機會。（２)分權式財務管理體制。優點重要是:第一,有助于調動下屬成員單位的管理積極性。第二,具有較強的市場應對能力和管理彈性。第三，總部財務集中精力于戰略規劃與重大財務決策,從而擺脫了平常管控等具體管理事務。缺陷重要有:第一,不能有效地集中資源進行集團內部整合，從而失去了集團財務整合優勢。第二,職能失調,即在一定限度上鼓勵子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益。第三，管理弱化，從而潛在產生集團與子公司層面的經營風險和財務風險。（3)混合式財務管理體制。這一體制試圖調和“集權”與“分權”兩極,即努力通過必要的集權與適度分權（授權)等來發揮總部財務戰略、財務決策和財務監控功能，同時激發子公司的積極性和發明性,控制經營風險與財務風險。公司集團財務管理實踐證明，大多數情況下,混合式財務管理體制是一種相對可行的財務管理體制，但如何把握“權力劃分”的度，則取決于集團戰略、總部管理能力、公司內郅信息結構與傳遞速度等一系列因素,但有一點是明確的,即從總部擁有子公司控制權這一“產權”源頭出發,集團內部子公司(或事業部）的財務管理權力都應被視為總部產權延伸后“授予”的,它可“放”也可“收”。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于80０字的分析短文（４0分)1、產業型多元化公司集團提醒:可以從相關多元化公司集團和無關多元化公司集團兩個方面的優勢和劣勢。也可結合某一公司集團進行分析。2、集團總部管理定位提醒：教材在３0頁中四種功能定位，寫作時可結合某一公司集團就其中某一方面加以論述。《公司集團財務管理》作業講評2一、單項選擇題（略)二、多項選擇題（略）三、判斷題（略）四、理論要點題(每小題5分,共20分)1.簡述公司集團戰略管理的過程。答:公司集團戰略管理作為一個動態過程,重要涉及戰略分析、戰略選擇與評價、戰略實行與控制三個階段。(1)戰略分析戰略分析是指對公司集團內外環境因素進行分析、評價,預測環境的未來發展變化和也許趨勢，以及這些變化趨勢也許對集團未來發展的影響方向及影響力。戰略分析中的外部因素重要涉及國民經濟增長、通貨膨脹、技術因素、法律規范限度、公司所處行業發展前景及行業競爭態勢等;內部環境及條件分析則指為實現戰略目的所具有的組織能力,涉及生產技術能力、營銷網絡體系及分銷能力、財務實力與籌資能力、研究與開發能力及新產品上市能力、員工素質、管理者的管理權威與管理能力等。戰略分析的結果是形成集團層面具有現實性、可操作性的戰略目的。（2)戰略選擇與評價戰略選擇與評價即進行戰略決策。戰略決策至少涉及：第一，專業化與多元化選擇，用以擬定公司集團的經營主業及發展方向。第二，行業進入標準選擇。即擬定或判斷新行業的進入標準，如行業預期增長率、行業平均預期收益率等。對于想通過并購方式進入某一行業的公司集團而言，行業進入標準選擇是擬定目的公司的關鍵。第三，競爭戰略選擇。公司集團一旦選擇進入某一行業,則需著手對該行業內的競爭對手狀況進行分析，明確優劣勢，并最終選擇競爭戰略(如成本領先戰略，或者產品差異化戰略)。(３)戰略實行與控制戰略實行即制定并具體貫徹相關戰略舉措、行動方案;戰略控制即對行動方案的實行情況進行連續有效的過程監控。戰略實行與控制重要涉及:第一，制定職能戰略及行動方案,并付諸實行。如生產戰略、研究與開發戰略、市場營銷策略、財務戰略與政策等,所有戰略實行都應當體現其實行環節、擬采用的措施、階段目的與時間安排等。第二，組建戰略行動小組。有時，戰略實行需要打破已有的組織框架體系，并建立跨職能、跨組織的戰略行動小組或特別行動組等。第三,戰略反饋與戰略調整。戰略實行需要對其進程、結果進行及時反饋，以報告戰略實行中的“亮點”或“暗點”，總結過往經驗。同時在外部環境、組織能力等因素發生重大變化時，需要審時度勢，進行必要的戰略調整。2．簡述公司集團財務戰略的含義。答:公司集團財務戰略涉及以下層次：(1）集團財務理念與財務文化集團財務理念是公司理念、公司戰略在財務上的體現或反映,它為解決集團戰略中的重大財務問題提供主線性、導向性的價值判斷標準或準則。公司集團發展到一定規模，應有集團獨特的財務理念與管理文化。在這里，財務理念并不是一種具體的管理方法,而是一種觀念，它影響著人們的管理行動。在財務管理實踐中，集團財務理念重要有：①可連續發展的增長理念。②協同效應最大化的價值理念③數據化的管理文化。（2)集團總部財務戰略集團總部財務戰略是在集團戰略與財務理念指導下，對公司集團整體發展所涉及的重大財務決策和管理政策等所進行的規劃與戰略部署。（3)子公司(或事業部）財務戰略子公司財務戰略是對集團總部財務戰略的細化，它是總部財務戰略的實行戰略與行動計劃,重要解決既定財務授權范圍內的具體財務運營策略問題。比如,總部財務戰略規定：公司集團下屬公司的銀行貸款，都需要在集團統一授信框架內進行。在這一戰略規定下,子公司向銀行借款不再是子公司自身的財務行為，它需要納入集團授信管理體系之中,子公司應根據投資項目需求向母公司申報借款申請,在總部履行審批程序后，根據統一授信協議向相關金融機構辦理具體信貸業務。３．具體說明公司集團投資方式的選擇。答:投資方式是指公司集團及其成員公司實現資源配置、投資并形成經營能力的具體方式。公司集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式。（１)新設。所謂新設是指集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資（涉及固定資產投資和流動資產投資等)以增長新生產線,或者投資于新設機構（女口分公司、子公司等），以實現公司集團的經濟增長。新設投資在總體上屬于資本支出的范圍。所謂資本支出是指影響公司未來發展方向或對公司業務產生重大影響的長期業務投資。它不涉及短期投資和債權投資,也不涉及股權投資(股權投資屬于并購投資的一種形式)。一般認為，新設投資項目重要圈定在以下五方面:第一，新產品開發項目;第二,在新的地區的業務擴張;第三,提高和保持市場份額的重要開支,例如集中銷售覆蓋率,大型的廣告支出和價格上的重大變化；第四,延長公司業務或產品生命期限的支出；第五，提高生產力和改善產品質量的支出。（2)并購。所謂并購是指集團或下屬子公司等作為并購方（也稱主并方)對被并公司（也稱被并方）的股權或資產等進行兼并和收購。作為公司擴張的一種重要形式,它有以下優點:第一,進入目的市場快。第二，資本投入相對較少。但是,并購具有很高的風險性,重要表現在:第一，定價風險。在控制權轉移市場并不發達的情況下,由于缺少可供參照物,因此容易為被并方的股本或資產支付“虛高”的價格。第二,并購后的管理整合風險。由于并購后被并方處在相對“劣勢”地位，在進行管理整合時會面臨管理風格、管理文化、管理制度等諸多方面差異，并飽受各種“磨合甚至抵觸”，這就大大加深了整合難度,影響并購效應的發揮。4．對比說明并購支付方式的種類。答:并購支付方式是指并購活動中并購公司和目的公司之間的交易形式。并購融資方式是多種多樣的,公司集團在融資規劃時一方面要對可以運用的方式進行全面研究分析，作為融資決策的基礎。并購支付方式重要涉及以下幾種。（1)鈔票支付方式用鈔票支付并購價款,是一種最簡捷、最迅速的方式,且最受那些鈔票拮據的目的公司歡迎。但是對于大宗的并購交易,采用鈔票支付方式，無疑會給并購公司導致巨大的鈔票壓力。短期內大量的鈔票支付還會引起并購公司的流動性問題。同時依據一些國家的稅法,假如目的公司接受的是鈔票價款,必須繳納所得稅。因此,對于巨額的并購交易,鈔票支付的比率一般都比較低。(2)股票對價方式股票對價方式即公司集團通過增發新股換取目的公司的股權,這種方式可以避免公司集團鈔票的大量流出，從而在并購后可以保持良好的鈔票支付能力,減少財務風險。但這種方式也許會稀釋公司集團原有的控制權結構與每股收益水平,倘若公司集團原有資本結構比較脆弱,極易導致公司集團控制權的稀釋、喪失以致被別人并購。此外,股票支付解決程序復雜,也許會延誤并購時機,增大并購成本。（３)杠桿收購方式杠桿收購是指公司集團通過借款的方式購買目的公司的股權，取得控制權后，再以目的公司未來發明的鈔票流量償付借款。通常有兩種情況：一是公司集團以目的公司的資產為抵押取得貸款購買目的公司股權;二是由風險資本家或投資銀行先行借給公司集團一筆“過渡性貸款”去購買目的公司的股權,取得控制權后,公司集團再安排目的公司發行債券或用目的公司未來的鈔票流量償付借款。（4)賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的公司集團暫不向目的公司支付全額價款，而是作為對目的公司所有者的負債，承諾在未來一定期期內分期、分批支付并購價款的方式。這種付款方式,通常用于目的公司獲利不佳、急于脫手的情況。需要注意的是，作為一種未來債務的承諾,采用賣方融資方式的前提是公司集團具有良好的資本結構和風險承受能力。五、計算及案例分析題（共4０分）解析:（1)華潤集團的公司戰略是“集團多元化、利潤中心專業化”的整體戰略。經營戰略是產業組合與擴張戰略。結合華潤集團的戰略定位，談談你自己的一些見解。(2)以多元化控股下的專業化管理為基本框架,突破股權與財務架構,在該集團專業化分工的基礎上,將集團及屬下公司按戰略管理的原則劃分為戰略業務單元(SBU）,各利潤中心任何一項業務經營的好壞都能按戰略進行檢討。每個SBU必須是可制定戰略、可執行戰略的單位。只有更加專業化,符合集團總體戰略規定的業務單元，才也許進入SＢU序列。設立SBU是利潤中心進一步專業化發展的需要,也是貫徹集團總體戰略的重要基礎。利潤中心作為資產經營者，享有在授權范圍內開展業務活動所需要的一切經營管理權。集團總部在管控層面上是做四件事情,一方面是管戰略，擬定25個利潤中心的發展速度、規模、方向；另一方面是管人,決定重要是利潤中心一把手及班子成員的組成;第三是管財務，涉及資金政策和財務報表政策,各公司執行統一的會計政策，不能做假帳等等；第四是管考核和預算，考核各利潤中心的經營業績，審核和批準各公司上報的預算。在整合層面，做好整體協調與統一形象這兩件事情。（3）６S管理體系既是一個行業分類組合體系，也是一個全面預算管理體系,是一個綜合信息管理體系,也是一個業務監測體系，還是一個評價與考核體系。它建立在戰略管理理論的基礎之上，以戰略業務單元為出發點，以全面預算為切入點,以管理信息為關注點，以內部審計為支持點，以評價考核為落腳點。①制定了業務戰略體系②全面預算管理。在利潤中心行業分類和發展戰略的基礎上,推行全面預算管理，將發展戰略細化為年度經營目的，并層層分解，貫徹到每個業務單元的平常經營上，借以進行過程控制。全面預算以戰略為導向，兼顧長期發展戰略目的和短期業務經營目的,上下結合不斷反復修正,成為保證戰略實現的重要環節。③管理報告體系。在戰略執行過程中,每個利潤中心定期進行管理分析和編制管理報告，并匯總成為集團總體管理報告,作為戰略執行的檢討和重大決策的依據。各利潤中心報表按行業特點對市場競爭戰略進行檢討，集團和利潤中心同時監測戰略目的與業務經營目的的執行過程和結果。最后通過匯總分析形成集團的管理報告，監測整體業績結果。通過SAP軟件基礎上開發的集團核心應用系統，利潤中心錄入的經營數據可以自動生成６Ｓ管理報表模板所規定的結果,集團的領導可以動態掌握下屬利潤中心的業績指標變動情況，并就需要關注之處進行批示。④業績評價體系。根據利潤中心不同的行業性質和發展戰略，建立戰略導向的業績評價體系,以業績評價引導戰略執行，按評價結果擬定利潤中心獎懲。評價體系適應利潤中心的競爭戰略，戰略轉化成了財務、顧客、流程和學習等四個維度的關鍵業績指標，從而使考核評價成為戰略執行工具。⑤內部審計系統。集團及利潤中心通過內部審計來強化戰略執行和全面預算的推行，從而支持戰略管理決策和經營預算決策的有效性。通過審計保證管理報告的真實性,檢查預算的完畢水平和集團統一管理規章的執行情況,以此強化全面預算管理，提高管理信息系統的質量。⑥經理人考核體系。戰略責任和經營責任同時貫徹到各級負責人，從而戰略策劃和戰略執行的考核與經營管理目的責任也同時貫徹到利潤中心經理人身上。結合戰略性的業績評價結果,同時按設定的經理人標準對利潤中心負責人進行年度考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進戰略執行。考核重點既涉及結果的考核也涉及對過程的考核。考核體系另一個重點是對資源有效運用的評價，其核心理念是增值利潤（EVＡ)。２.解：

保守型激進型息稅前利潤2０0２00利息3070稅前利潤17013０所得稅51３９稅后凈利１199１稅后凈利中母公司權益71.4０54.60母公司對子公司投資的資本報酬率（％)17.０030．３3由于不同的資本結構與負債規模，子公司對母公司的奉獻限度也不同,激進型的資本結構對母公司的奉獻更高。所以,對于市場相對穩固的子公司,較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。3.解:202３－202３年A公司的奉獻股權鈔票流量分別為:-６000（-40０0-2023）萬元－500（2０2３－2500）萬元202３（６000-4０00)萬元3000（80００－５０00）萬元3８00（9000－５200）萬元2０23年及其以后的奉獻股權鈔票流量恒值為2２00(6０00－38０0）萬元。A公司2023-2023年預計股權鈔票價值=＋+++=－6０0０×0.93-5０0×0.86+2023×0.79+30０0×０．７4+３800×0.68=-5５80－430+158０＋22２0+２584=374（萬元）（2分)2０２3年及其以后A公司預計股權鈔票價值=＝１8700(萬元)A公司預計股權鈔票價值總額=374+1870０＝19０７4(萬元）《公司集團財務管理》作業講評3一、單項選擇題(略）二、多項選擇題(略)三、判斷題（略）四、理論要點題（每小題５分，共2０分）1.公司集團融資決策權的配置原則是什么?答：集團融資決策權限的配置取決于集團財務管理體制。但是，不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主,在具體到集團融資這一重大決策事項時,都應遵循以下基本原則:(１)統一規劃。統一規劃是指集團總部對集團及各成員公司的融資政策進行統一部署，并由總部制定統一操作規則等。（２)重點決策。重點決策是指對那些與集團戰略關系密切、影響重大的融資事項,由集團總部直接決策。(3)授權管理。授權管理是指總部對成員公司融資決策與具體融資過程等,根據“決策權一執行權一監督權”三分離的風險控制原則,明確不同管理主體的權責。2.公司集團資金集中管理有哪些具體模式?答：資金集中管理有多種模式,重要涉及：(１)總部財務統收統支模式。在該模式下，集團下屬成員公司的一切資金收入都集中在集團總部的財務部門,成員單位不對外單獨設立賬號,一切鈔票支出都通過集團總部財務部門付出,鈔票收支的批準權高度集中。統收統支模式有助于公司集團實現全面收支平衡，提高集團資金周轉效率,減少資金沉淀,監控鈔票收支，減少資本成本。但是該模式不利于調動成員公司開源節流的積極性，影響成員公司經營的靈活性。(2）總部財務備用金撥付模式。撥付備用金模式是指集團總部財務按照一定的期限統撥給所有所屬分支機構或分公司一定數額的鈔票備其使用。等各分支機構或分公司發生鈔票支出后，持有關憑證到集團財務部門報銷以補足備用金。（3)總部結算中心或內部銀行模式。結算中心是由公司集團總部設立的資金管理機構,負責辦理內部各成員公司的鈔票收付和往來結算業務。內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入公司內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，重要職責是進行公司或集團內部平常的往來結算和資金調撥、運籌。(４）財務公司模式。財務公司是一種經營部分銀行業務的非銀行金融機構，除經營抵押放款,還兼營外匯、聯合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投資征詢等業務。3．如何解決預算決策權限與集團治理規則的矛盾？答:在解決這一矛盾時,需要考慮總部的控股地位，相機而定。（１）全資子公司。假如下屬子公司屬于總部全資控股,則總部有權直接下達預算目的。由于在這種情況下,母公司是子公司的唯一股東,母公司的任何決策后果都由母公司一人承擔，它不涉及其他股東權益及決策利益。因此,集團治理與集團管理的目的是一致的，并不存在治理之外的管理,也不存在管理之外的治理。(2）控股子公司。作為控股子公司(不管是母公司直接控股還是間接控股，也不管母公司是絕對控股還是相對控股)，母公司一般無權對子公司下達預算,而應當將子公司的預算權交給子公司股東大會和董事會。母公司對子公司的預算決策權，可以通過其在子公司董事會上的“多數席位”來行使,或者通過其在子公司股東大會上的“控股比例與投票權”來行使（如討論、糾正甚至否決子公司董事會的預算案等），以保證子公司預算體現集團戰略意圖。（3）參股公司。參股公司并不受集團的管控。多數情形下,集團參股的目的在于維持集團與參股公司之間業已存在的業務合作或戰略聯盟關系。集團總部對參股公司決策權并無實質性影響。從集團資源配置角度看，參股投資大多屬于過渡性投資,總部策略要么是增資擴股以實行對參股公司的控制，要么選擇退出。4.如何進行公司集團預算調整?答：預算執行要強調預算的剛性控制,以維護預算權威。沒有剛性約束，預算管理不會達成預期效果。但預算剛性并不等于預算固化。公司內外環境的重大變化,都也許規定預算管理保持適度彈性，并對預算進行必要的調整。預算調整是面對內外環境發生重大變化時對原有預算目的進行適度修正的一種預算行為。預算調整應嚴格遵循調整規則及相關規范，這也是預算剛性的另一體現。就預算調整而言,集團總部需要對集團上下“何時需要或可以調整預算,預算調整申報、審批程序”等一系列問題進行制度規范。（１)預算調整條件。預算調整不應成為破壞預算剛性控制的制度借口。從集團預算實踐看，一般只有符合下述“重大”條件之一者方可申請預算調整：①公司集團戰略、重大經營政策及組織體制發生重大變革；②國家經濟政策發生重大調整；③市場環境發生重大變化；④發生自然災害等不可抗拒因素;⑤集團總部認可的其他必要調整因素。（２）預算調整程序。預算調整必須程序化、規范化。其基本程序是:①調整申請;②調整審議;③調整批復及下達。五、計算及案例分析題(共40分)1．案例分析題(20分)要點:(１）分析發現，以李東生為代表的TCＬ集團的管理層是整體上市最大的受益者。TCＬ集團整體上市極大地增長了管理層的財富，在全流通成為大勢所趨的情況下,整體上市也為其財富的變現找到了一條通路。整體上市還可認為李東生等人的國際化擴張籌集資金，而盲目的多元化投資和不合理的規模擴張會損害公司投資者的利益,但是公司內部人可以從中受益。TCL集團整體上市募集的25億元資金大部分較長時間作為銀行存款狀態存在,其中5.7億元直接用于償還銀行借款,另有9.45億元在其國際化碰到困難時改變使用投向轉而補充集團流動資金，幾乎兩年的時間投入實際發展項目的募集資金只有４.8９億元，投資者的資金并沒有得到很好的運用,充足暴露了ＴCL集團圈錢的目的。此外,通過整體上市,TCＬ通訊退市，萬明堅在ＴＣL通訊的董事長職位也隨之不復存在，隨后通過一系列運作，萬明堅的權力逐漸被削弱,直至后來袁信成取代萬明堅，李東生收回手機業務的控制權，同時也解除了對自己地位也許的威脅。整體上市是規范化市場中公司上市的一種重要選擇方式與重要選擇形式,但不是處在股權分裂狀態下的中國股市的最佳選擇方式與普遍選擇形式，整體上市能否改善公司內部治理結構,減少上市公司關聯交易,整合集團內部資源,發揮協同優勢，不能一概而論，需要具體問題具體分析，單就TCL集團整體上市來說,其只但是是內部人控制下運用國家政策支持的機會主義行為。(2)TＣL集團上市的最大特點在于：ＴＣL集團初次公開發行與吸取合并TCL通訊同時進行,互為前提。TＣL集團在向社會公眾發行流通股新股的同時，向TＣL通訊流通股股東發行流通股新股,作為吸取合并付給TCＬ通訊流通股股東的對價。假如兩者中的任一程序無法完畢，將導致另一程序停止執行。即假如初次公開發行不能完畢,則不能實行吸取合并；同樣的，假如吸取合并的議案無法通過,則公開發行就無法進行。（３）TCL集團采用吸取合并方式，上市主體為集團公司自身,即TＣＬ集團自身需要具有發行資格,整體賺錢能力較高。實現整體上市前需要將原控股上市公司TCL通訊注銷，ＴCL集團作為存續公司。ＴＣＬ集團的發行價格以及與原上市公司ＴCL通訊的換股價格將對投資者的收益產生影響。寶鋼集團是采用增發收購方式實現經營性資產整體上市的。發行主體為上市公司，整體上市后原上市公司作為存續公司。其中，上市公司發行ＨYPＥRLINK""\t＂＿ｂlank"新股的價格、收購集團公司經營性資產的質量和賺錢能力是影響投資者收益的重要因素。對此進行判斷的一個重要指標是公司的主營業務利潤率。應當說，金融創新手段可以從某些方面導致股票價格的重新定位,從而產生新的投資機會。因此,整體上市作為一種金融創新方式肯定將獲得市場的高度關注。但是，整體上市對于相關上市公司究竟能產生何種影響,還要取決于具體方案、上市公司資產的賺錢能力等多種因素。2.解：外部融資需要量=100／1２×1.5-50/１2×1.5－13.５×12%×（1-5０%)=５.44億元做題時,一定記清楚教材P１01的計算公式即可。3.解：(１)母公司稅后目的利潤＝2023×(1-30%）×12%=１68萬元(2)母公司來源于子公司的收益=１６8×８0%=13４.40萬元甲公司對母公司的收益奉獻份額=134.4０×40%=53.76萬元乙公司對母公司的收益奉獻份額＝１34.40×3５%＝4７.0４萬元丙公司對母公司的收益奉獻份額＝134．４02５%＝３３.60萬元(3)甲公司的稅后目的利潤=５3.76÷10０%=５3.76萬元乙公司的稅后目的利潤=47.04÷80%＝５8.８0萬元丙公司的稅后目的利潤=3３.60÷6５％=51.６９萬元《公司集團財務管理》作業講評4一、單項選擇題(略）二、多項選擇題(略)三、判斷題（略）四、理論要點題(每小題5分,共10分）1．答：公司集團財務管理分析至少涉及公司集團整體分析和分部分析這兩大類。集團整體財務管理分析公司集團整體分析著眼于集團總體的財務健康狀況。其基本特性為：（１)以集團戰略為導向。整體分析側重于對公司集團戰略的實現限度、戰略實行中的難點及也許存在的問題等進行分析。如公司集團增長分析、總體償債能力及風險分析等。(2)以合并報表為基礎。整體分析不以母公司報表為基礎，而以合并報表為基礎,集中分析合并情況下的財務健康狀況。(３）以提高集團整體價值發明為目的。集團整體分析強調集團總體的發明價值能力，其分析結果重要用于對所屬公司的未來管理行動與戰略調整,涉及子公司股權結構調整、子公司及其所屬資產的重組或產業調整等。這是一種資產組合觀下的財務管理分析，其目的在于提高集團整體的價值發明能力。集團分部財務管理分析公司集團分部是一個相對獨立的經營實體，它可以體現為子公司、分公司或某一事業部。就分部財務管理分析而言，其基本特性為:(１)分部分析角度取決于分部戰略定位。分部作為公司集團整體的一個有機組成部分，它也許是獨立的投資中心，更也許是一個在集團總體戰略部署下的運營中心，即獨立子公司或戰略經營單位。作為戰略經營單位，其財務管理分析重點更側重于資產運營效率和效果，而不在于戰略決策有效性自身。(2)分部分析以單一報表(或分部報表)為依據。（3）分部分析側重“財務一業務”一體化分析。它要通過數據剖析真正找出偏差因素、提出糾偏的行動方案，因此,分部財務分析更加符合“財務管理分析”的本意和內在規定。公司集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統一,兩者缺一不可。2.答:業績評價是評價主體(控