松川企業(yè)內部診斷報告（匯報版）訪談發(fā)現(xiàn)/問卷結果/EFQM評估上海華又新企業(yè)管理顧問有限公司2004年7月6日機密文件Copyright@200421-ManagementStudies,Singapore重要說明本報告是基于21-MANAGEMENT對松川的問卷調查、總部及佛山事業(yè)部訪談和對現(xiàn)有內部資料的審閱，而提出的21-MANAGEMENT對松川的企業(yè)現(xiàn)狀和內部能力體系的初步分析。這些內部分析是21-MANAGEMENT進行后續(xù)工作的起點。在繼續(xù)工作的過程中，21-MANAGEMENT會進一步通過對松川各事業(yè)部和外部行業(yè)資料的整理、分析，研討可能的各種方案，并最后形成切實可行的適合松川的戰(zhàn)略實施方案。21-MANAGEMENT項目聯(lián)系人：王冉銘電話機子郵件：ramon_wang@21林深電話機子郵件：levi_lin@21目錄1）項目進展狀況3）中高層訪談的主要發(fā)現(xiàn)4）變革力調查的統(tǒng)計結果5）EFQM體系評估6）下一步工作計劃2）整體初步診斷結果項目進展主要工作中高層訪談，理解現(xiàn)有戰(zhàn)略及運營狀況

—通過中高層訪談理解松川企業(yè)的企業(yè)和業(yè)務戰(zhàn)略

—了解公司的愿景、使命、競爭優(yōu)勢和業(yè)務目標

—確認業(yè)務發(fā)展的方向和企業(yè)價值定位問卷調查，了解組織現(xiàn)狀，評估組織變革能力

—了解公司現(xiàn)有的治理結構及組織架構

—開展問卷調查、了解企業(yè)的組織變革能力

—和企業(yè)管理層、部門領導一起審核成果用EFQM模型評估企業(yè)的能力和主要流程狀況

—評估公司5大方面的能力

—評估公司構建4大組織結果持續(xù)改進系統(tǒng)的現(xiàn)狀階段性成果戰(zhàn)略、文化及運營現(xiàn)狀理解組織變革能力調研報告

EFQM研究報告發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃績效激勵體系聯(lián)合評估企業(yè)現(xiàn)狀調查企業(yè)文化建設已完成的工作——總部及佛山事業(yè)部內部訪談松川企業(yè)有限公司總裁辦人力資源部資材部研發(fā)部技術部佛山事業(yè)部最終用戶供應商成都事業(yè)部上海事業(yè)部天津事業(yè)部海外事業(yè)部總助2人經(jīng)理1人經(jīng)理1人經(jīng)理1人經(jīng)理1人/IT科1人大業(yè)五金2人/裕生精機1人廣州原鄉(xiāng)食品1人/張氏餅干1人總裁黃松1人1人1人1人銷售部人力部財務部技術部服務部1人1人1人1人2人關鍵崗位訪談一覽：共訪談26人總經(jīng)理1人財務部經(jīng)理1人制造廠1人已完成的工作——組織變革力問卷調研問卷調研的樣本選取共發(fā)放問卷82份，收回有效問卷82份其中：總部及佛山事業(yè)部45份，上海事業(yè)部12份，成都事業(yè)部11份，天津事業(yè)部14份組織變革力問卷調研的目標向總部及各事業(yè)部未參加訪談的關鍵崗位人員發(fā)放調研問卷，了解其關于公司戰(zhàn)略、領導、文化、組織、流程以及人力資源現(xiàn)狀的看法。已完成的工作——講座企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓課程向總部及佛山事業(yè)部高層、中層管理人員進行戰(zhàn)略管理知識和理念的傳遞。以利于戰(zhàn)略的實施以及未來松川企業(yè)建立滾動戰(zhàn)略流程體系項目啟動會向項目組成員介紹21-MANAGEMENT進行戰(zhàn)略調研、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定以及戰(zhàn)略實施輔導的項目整體方法和過程。討論成立了聯(lián)合項目組，以利于項目進展過程中雙方的密切配合項目時間表——目前按計劃進行

工作內容

開始日期結束日期地點參與人員工作模塊一：項目啟動及戰(zhàn)略培訓

1.1項目啟動會1.5小時6月12日6月12日佛山莫少昆/華新項目組/松川項目組/松川管理團隊1.2戰(zhàn)略培訓課程1天6月12日6月12日佛山莫少昆/華新項目組/松川項目組/松川管理團隊工作模塊二：內部調研及初步診斷

2.1內部變革力問卷調查2天6月13日6月14日佛山華新項目組/松川項目組/總部員工2.2關鍵崗位訪談4天6月14日6月18日佛山華新項目組/松川項目組/總部員工2.3EFQM調研4天6月14日6月18日佛山華新項目組/松川項目組/總部員工2.4財務數(shù)據(jù)搜集4天6月14日6月18日佛山華新項目組/松川項目組/總部員工2.5調研結果整理及分析5天6月21日6月25日上海華新項目組2.6松川企業(yè)內部診斷報告整理5天6月28日7月2日上海華新項目組/松川項目組2.7松川企業(yè)內部診斷報告溝通0.5天7月6日7月6日佛山華新項目組/松川領導人目錄1）項目進展狀況3）中高層訪談的主要發(fā)現(xiàn)4）變革力調查的統(tǒng)計結果5）EFQM體系評估6）下一步工作計劃2）整體初步診斷結果財務數(shù)據(jù)說明由于反映各事業(yè)部的2003年季度性波動的月度數(shù)據(jù)未能得到，2004年預測采用直線預測法，因此結果的準確性對各事業(yè)部可能有不同程度的影響，僅供初步分析參考。在今后的戰(zhàn)略研究中將進一步和財務部門詳細核算，用準確的數(shù)據(jù)論證最終的戰(zhàn)略規(guī)劃。數(shù)據(jù)準確性由于反映各事業(yè)部的2003年季度性波動的月度數(shù)據(jù)未能得到，2004年預測采用直線預測法，因此結果的準確性對各事業(yè)部可能有不同程度的影響，僅供初步分析參考。在今后的戰(zhàn)略研究中將進一步和財務部門詳細核算，用準確的數(shù)據(jù)論證最終的戰(zhàn)略規(guī)劃。季節(jié)性波動基本經(jīng)營狀況整體狀況銷售收入持續(xù)成長，但2004年有所減緩事業(yè)部通常我們把15％以上的業(yè)務稱為主要業(yè)務佛山以外的事業(yè)部份額有所上升，天津已經(jīng)超過15%,其它也逐步接近15％，說明業(yè)務的構架逐步向多點均衡發(fā)展基本經(jīng)營狀況整體狀況集團利潤總額持續(xù)成長事業(yè)部和銷售貢獻率(55％)相比，佛山事業(yè)部的毛利利貢獻率(60％)和凈利貢獻率(69％)要高得多，說明新業(yè)務的產(chǎn)品獲利能力和營運效率都還遠遠低于佛山事業(yè)部基本經(jīng)營狀況整體狀況集團凈利潤率有所下降，經(jīng)過了2003年的大投入階段，2004年攤銷費用明顯下降，運營效率有所提高事業(yè)部上海事業(yè)部2004年攤銷費用非常高，造成凈利大幅下降，須認真分析原因基本經(jīng)營狀況應收帳款周轉率持續(xù)改善，以梅特勒-托利多為標竿，周轉次數(shù)14.6次，仍有改進空間

2004年1-5月應收帳款大幅上升736萬元，需引起重視各事業(yè)部應收款周轉率2004年均有不同程度的提升上海事業(yè)部大幅下降，需認真分析原因整體狀況事業(yè)部基本經(jīng)營狀況應收帳款周轉率有所改善，以梅特勒-托利多為標竿，周轉次數(shù)6.8次，須大力改進

2004年1-5月在制品/成品庫存下降，但材料庫存上升，需分析其原因整體狀況事業(yè)部各事業(yè)部存貨周轉率2004年均有不同程度的提升上海事業(yè)部大幅下降，需認真分析原因包裝機王國世界知名企業(yè)資料來源：21-MANAGEMENT訪談2003年2010年主要管理問題有愿景，但使命和長期目標缺失，定位不明確戰(zhàn)略制定過程缺少論證和高層經(jīng)理真正參與缺少傳達和解釋，高層不理解，中層不了解戰(zhàn)略缺少回顧、評估和改進的滾動流程體系目標不夠清晰戰(zhàn)略缺乏體系支持平臺分散運營效率下降執(zhí)行能力不強組織流程欠缺文化尚未凝聚溝通亟待加強包裝機王國世界知名企業(yè)資料來源：21-MANAGEMENT訪談2003年2010年通過改變“模式”解決“運營”和“人員”管理的問題，造成組織構架和流程穩(wěn)定性不夠，難以形成有效執(zhí)行和持續(xù)改進的體系

組織結構不盡合理，缺少戰(zhàn)略規(guī)劃和推動職能，缺少市場職能，財務職能設計不完整，事業(yè)部的劃分有待商榷缺少和戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃，缺少和人力資源規(guī)劃相匹配的培訓體系中堅層力量明顯缺乏，技術人員能力不足有績效考核體系，但指標設定不盡合理，評估流程不完整主要管理問題目標不夠清晰戰(zhàn)略缺乏體系支持平臺分散運營效率下降執(zhí)行能力不強組織流程欠缺文化尚未凝聚溝通亟待加強包裝機王國世界知名企業(yè)資料來源：21-MANAGEMENT訪談2003年2010年公司領導人的文化理念很強，但在公司未形成共識，各個層級的員工價值觀不一致產(chǎn)品多元化和組織集團化都對企業(yè)文化的匹配度提出了新要求公司上至下信息傳達流暢，下至上溝通困難，平級溝通事業(yè)部內比較流暢但事業(yè)部和總部之間比較困難主要管理問題目標不夠清晰戰(zhàn)略缺乏體系支持平臺分散運營效率下降執(zhí)行能力不強組織流程欠缺文化尚未凝聚溝通亟待加強包裝機王國世界知名企業(yè)資料來源：21-MANAGEMENT訪談2003年2010年財務管理平臺信息支持平臺市場營銷平臺產(chǎn)品發(fā)展平臺主要管理問題目標不夠清晰戰(zhàn)略缺乏體系支持平臺分散運營效率下降執(zhí)行能力不強組織流程欠缺文化尚未凝聚溝通亟待加強目錄1）項目進展狀況3）中高層訪談的主要發(fā)現(xiàn)4）變革力調查的統(tǒng)計結果5）EFQM體系評估6）下一步工作計劃2）整體初步診斷結果松川領導人善于思考，敢于決策，把握機會，不斷突破199319961994199819972001200219992003松川企業(yè)前身，廣東省佛山市城區(qū)新星包裝機械設備廠成立；第一臺包裝機產(chǎn)品PM320售出；PM100技改成功，受到市場的良好反饋；重新注冊成立佛山市松川包裝機械有限公司；籌建鄭州辦事處，開拓北方市場；銷售額突破1000萬；企業(yè)更名為佛山市松川企業(yè)有限公司進入雪糕行業(yè)完善企業(yè)管理制度，實行規(guī)范化管理餅干包裝機進入旺旺、達利等大客戶產(chǎn)品成功銷往海外市場二次創(chuàng)業(yè)，提出“包裝機王國”愿景，推行全面質量管理，統(tǒng)一企業(yè)標識建立事業(yè)部制決定將公司總部遷往上海，籌建上海生產(chǎn)辦公基地銷售額增長迅速，接近9000萬先后在成都、上海、天津設廠，全國銷售分四個大區(qū)，設立辦事處達20個銷售額突破5000萬準確定位：小型化/低成本/大批量培養(yǎng)核心能力：構建全國銷售服務網(wǎng)專業(yè)化制度化2004…精細化戰(zhàn)略流程績效考核業(yè)務流程改進人力資源體系營銷精細化產(chǎn)品多元化規(guī)模化松川志存高遠，但使命和長期目標缺失，造成“高層不理解，中層不了解”行動計劃目標體系戰(zhàn)略規(guī)劃使命

愿景一體化程度具體化程度愿景和使命是在回答兩個非常重要的問題愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè)?使命：企業(yè)存在的理由，做什么，客戶是誰沒有明確的業(yè)務界定和發(fā)展方向高層管理人員基本了解領導人的意圖，但對戰(zhàn)略選擇的理解并不一致中層管理人員基本不了解也不關心公司的戰(zhàn)略只有當期目標，缺少長/中期目標使之與愿景相連接松川現(xiàn)狀存在問題愿景：世界知名企業(yè)使命：不詳建議梳理愿景、使命并明確5年目標完善溝通方法、工具和流程缺乏系統(tǒng)的滾動戰(zhàn)略流程

使命目標政策戰(zhàn)略反饋

社會環(huán)境

行業(yè)分析

組織結構企業(yè)資源

企業(yè)文化

企業(yè)存在的理由在什么時間達到什么結果

作決策的指導方針

完成任務的計劃

方案

預算程序

評估結果并作出修改

結果外部內部戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略規(guī)劃評估和控制環(huán)境評估系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系現(xiàn)狀戰(zhàn)略規(guī)劃缺少理性分析、評估和論證戰(zhàn)略方向不穩(wěn)定，經(jīng)常變化或者實施過程中的執(zhí)行不堅決戰(zhàn)略執(zhí)行中缺少跟進、反饋、評估和調整的系統(tǒng)建議建立滾動戰(zhàn)略流程體系明確、完善幕僚部門和市場、財務、人力資源部門職能明年的目標?目前的位置再后一年的目標時間松川目前的目標系統(tǒng)可能造成機會錯失或成長停滯的方法目標反向推算年度目標目前的位置時間成長型戰(zhàn)略目標系統(tǒng)推動企業(yè)持續(xù)成長的方法目標5年后的目標目標系統(tǒng)不適合成長需要績效考核系統(tǒng)不盡合理財務目標客戶目標運營目標企業(yè)目標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標財務性指標非財務性指標學習成長目標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標采用平衡記分卡的績效考核系統(tǒng)現(xiàn)狀指標的設定是從崗位職責出發(fā)，而不是戰(zhàn)略目標分解出發(fā)，因此對戰(zhàn)略支持不夠指標的設定大多在財務層面，支持未來發(fā)展的指標，如運營和學習成長面的指標偏少部分過程性量化指標的計算公式和數(shù)據(jù)來源不明確，定性指標的先決條件不明確建議盡快建立基于戰(zhàn)略目標的績效指標體系目標要合理，考核要嚴格策略KPI目標權重計算公式數(shù)據(jù)來源先決條件戰(zhàn)略執(zhí)行力不足：團隊能力訓練嚴重不足－缺乏管理理念和方法－缺少整體感角色不明晰，未成為決策的：－謀劃者－論證者－推動者能力不夠完整－規(guī)劃能力－執(zhí)行能力公司領導人高層經(jīng)理中層經(jīng)理基層員工技術骨干高層參謀整體能力不足－學歷偏低，骨干不夠－流動過高，積累不夠戰(zhàn)略執(zhí)行力不足：人力資源規(guī)劃外部環(huán)境因素勞動法宏觀經(jīng)濟環(huán)境同行業(yè)的競爭激烈程度地區(qū)勞動力的供給地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況內部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標組織文化領導者的風格和經(jīng)驗規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析職位設計招聘和篩選培訓和能力開發(fā)入職培訓在職培訓職業(yè)生涯計劃績效考評和激勵績效考評激勵薪資福利工資獎金福利人力資源管理過程現(xiàn)代人力資源體系松川企業(yè)未形成系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃和管理體系戰(zhàn)略描述不夠明確，人力資源規(guī)劃對戰(zhàn)略支持關系不充分未形成職位描述——職業(yè)發(fā)展計劃——培訓計劃相匹配的培訓體系戰(zhàn)略執(zhí)行力不足：核心流程能力有待加強研發(fā)采購生產(chǎn)市場銷售服務

利潤

弱強項目設想項目論證研發(fā)實施樣機生產(chǎn)市場測試產(chǎn)品培訓技術交流需求計劃成本核算供應商管理物流管理客戶信息客戶拜訪技術咨詢訂單獲取合同管理銷售預測信用管理行業(yè)分析需求分析競爭分析產(chǎn)品規(guī)劃計劃推動促銷管理品牌提升服務規(guī)劃服務調度服務實施技術培訓技術反饋增值服務生產(chǎn)計劃質量管理生產(chǎn)實施物流管理業(yè)務支持職能：人力資源、財務、IT、行政整體能力弱功能缺失整體能力強銷售管理弱整體能力中管理能力弱整體能力強項目規(guī)劃弱整體能力強質量控制弱整體能力中整體支持能力弱現(xiàn)有企業(yè)文化尚未凝聚領導人文化理念學習提高，持續(xù)創(chuàng)新，行動達成員工第一、客戶第二、股東第三、社會第四公平競爭的競技文化高層經(jīng)理的理解奉獻精神家長式的文化變革型的文化警察和路人……中層及基層狀況習慣任何的變化規(guī)劃是老板考慮的事情銷售第一，服務第二、研發(fā)第三會哭的孩子有奶吃……對領導人的價值觀和理念進行提煉，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進行整合；對文化進行宣貫，推動各層級的員工對企業(yè)文化形成統(tǒng)一認識；以企業(yè)文化指導工作行為，實現(xiàn)文化生根。建議戰(zhàn)略變化對文化提出新的要求多元產(chǎn)品矩陣組織授權文化單一產(chǎn)品直線組織家長文化文化變革小大組織要素變化小大戰(zhàn)略選擇低成本、簡單化、大批量的低端市場進一步發(fā)展高附加值、差異化、個性化的高端市場的機會把握國際化……組織變化適應多元產(chǎn)品的事業(yè)部體系適應全國市場的區(qū)域性組織適應業(yè)務拓展的跨部門職能

……文化需求創(chuàng)新的文化授權的文化積極參與決策的文化員工和公司共同成長的文化集團財務管理平臺不完整，計劃、控制職能嚴重弱化機構集團財務中心職能不完整，財務部和事業(yè)部的問題只能由總裁協(xié)調集團管理權弱化，委派機制未能有效體現(xiàn)制度沒有集團統(tǒng)一的財務、會計制度體系建立了以現(xiàn)金為核心的績效考核制度缺少以現(xiàn)金流量為中心的全面預算體系功能主要功能是財務核算預測、決策功能較弱機制監(jiān)督、控制機制未形成構建集團財務三級管理體系，明確職責分工建立集團統(tǒng)一的會計核算制度、報表體系和財務制度建立以現(xiàn)金流量為中心的總裁負責的全面預算體系建立采購、銷售的合同評審和預測建立滾動現(xiàn)金流量預測系統(tǒng)建議信息支持平臺分散，功能未能有效發(fā)揮信息支持平臺CRMMRPFINANCE缺少接口缺少接口信息、報表市場活動銷售活動客戶檔案服務活動合同管理銷售預測生產(chǎn)計劃物料計劃制造標準庫存管理采購管理總帳管理財務管理核算模塊預測、決策、實施、控制松川的信息支持平臺結構組織現(xiàn)狀總部IT部門為科級單位，無法協(xié)調各單位IT事務

IT部門基本職能為硬件維護，基本沒有IT規(guī)劃

IT部門人員能力不足主要問題提升IT組織級別及人員配置集團IT統(tǒng)一規(guī)劃加深現(xiàn)有平臺應用，暫緩新項目，適當時考慮平臺的產(chǎn)品整合三大系統(tǒng)未充分應用MRP的基本功能在佛山實現(xiàn)，但其它事業(yè)部尚未使用

CRM只使用了客戶檔案功能和合同事后錄入，活動管理和預測功能沒有使用財務只使用了總帳模塊三大系統(tǒng)之間缺少接口各事業(yè)部IT平臺規(guī)劃不統(tǒng)一建議21-MANAGEMENT對目前主要問題的“重要性－迫切性”分析最迫切最不迫切最重要最不重要54321EDCBAP1P3P2/P6P7P4/P5P1：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃P2：組織設計P3：建立績效考核體系P4：企業(yè)文化建設P5：人力資源體系建設P6：財務管理體系建設P7：業(yè)務流程改進P8：信息平臺應用深化P8目錄1）項目進展狀況3）中高層訪談的主要發(fā)現(xiàn)4）變革力調查的統(tǒng)計結果5）EFQM體系評估6）下一步工作計劃2）整體初步診斷結果樣本的選取性別－選擇恰當?shù)男詣e比例，確保同時反映兩種不同性別傾向年齡－松川整體上相當年輕化，尤其20-29之間的超過半數(shù)。崗位－同時選擇高、中、低層的人員，尤其確保基層意見的充分反映樣本的選取公司工作年限－松川人員處在培養(yǎng)、磨合期和貢獻初期（2-3年開始）的員工占多數(shù)－人員尤其是技術人員流動率偏高崗位工作年限－在當前崗位的時間低，小于1年的過半－崗位能力積累和流程持續(xù)改進的難度相對較大崗位變動數(shù)－有超過一半的人員都變動過2－3個工作崗位，組織和人員設置變動性較高－員工比較習慣和適應變革，但對員工適應多種崗位的能力要求也很高數(shù)據(jù)結果說明平均值：反映了員工對企業(yè)現(xiàn)狀評估的得分水平均方差：反應了均值的離散度和可信度1分：非常不同意2分：不同意3分：沒意見4分：同意5分：非常同意統(tǒng)計原理評分規(guī)則調查發(fā)現(xiàn)：戰(zhàn)略與規(guī)劃11.我們公司的高層領導積極尋求新的利潤增長點。

15.高層領導重視與外部組織的合作，以增加松川的競爭優(yōu)勢。1.我清楚地了解我們公司的業(yè)務策略。

2.我相信松川的業(yè)務目標是可實現(xiàn)的。4.我理解是什么使松川有別于其他競爭者。5.公司對于我們優(yōu)先發(fā)展的重點行業(yè)（或領域）有清晰的認識。13.公司有十分清晰的長期戰(zhàn)略與經(jīng)營理念。14.高層領導清楚地在公司內部傳達企業(yè)使命和遠景規(guī)劃。8.我們公司針對不同業(yè)務部門之間，采用有效的業(yè)務競爭策略。10.我們公司的績效考核體系有助于公司依據(jù)既定業(yè)務目標，監(jiān)督取得的進展。16.我們公司的高層領導在提供高質量產(chǎn)品/服務和創(chuàng)造利潤之間維持適當?shù)钠胶狻?.我了解我們從事行業(yè)的競爭對手的策略。6.我們在預測和滿足市場需求方面都積極主動。7.我們公司在預算和計劃的制定上所采用的方法是恰當?shù)摹?.我理解行業(yè)內的新趨勢會怎樣影響松川的發(fā)展。12.我們掌握的市場走向信息是準確和及時的。平均得分：3.27總體評級：很低行業(yè)發(fā)展、競爭對手的研究分析的系統(tǒng)性嚴重不足目標和計劃的制定缺乏足夠的依據(jù)松川領導人具備戰(zhàn)略眼光和意識善于使用外力推動內部發(fā)展公司的目標和戰(zhàn)略未被大多數(shù)人了解和真正理解，反映出戰(zhàn)略規(guī)劃、表述和宣貫不足。不同業(yè)務定位不夠清晰績效考核體系對戰(zhàn)略支持不夠調查發(fā)現(xiàn)：領導力17.我們的高層領導負責管理與公司整體策略直接相關的項目。21.我們公司的高層領導清楚地向參與項目的成員傳達項目目標。23.我們的高層領導有能力領導松川達到目標。19.我接受任何能幫助公司達到預定目標的各種改變。18.我們公司的各個項目負責人明確制定實施項目所必須的各個步驟。20.我們公司能選擇合格的領導者來領導公司的各個關鍵項目。22.我們公司的高層領導能承諾必需的資源，來確保項目成功。24.公司的高層領導言出必行。資源和規(guī)劃的匹配度不夠決策變化較快，連貫性不夠或者決策執(zhí)行時操作方法準備不足松川的高、中層管理人員能力和公司發(fā)展的要求有較大差距公司員工對公司領導人能力有較強的認同度公司整體接受變革的能力很強平均得分：3.40總體評級：低調查發(fā)現(xiàn)：企業(yè)文化27.我們公司的高層領導相信建立一支多樣化的員工隊伍有助于提高效率。28.我總是積極主動地思考能改進公司工作的方法或建議。31.我樂于在松川工作。

32.我對于為松川工作感到自豪。36.我努力工作，這樣松川能有機會更成功。30.我的直接上級讓我參與制定影響我目前崗位和職責的決定。33.根據(jù)以往的項目經(jīng)歷，我對公司開展新的項目充滿信心。25.我們公司認為我的工作很有價值。26.我們公司的企業(yè)氛圍能夠激勵我發(fā)揮最佳的工作表現(xiàn)。29.管理層對下面提出來的建議總是十分重視。35.公司能盡量靈活的支持和滿足員工個人生活方面的需求。34.我們公司鼓勵我勇敢嘗試有風險的事務。松川文化中對于員工的價值認同表現(xiàn)不夠由下而上的溝通渠道不夠暢通松川員工整體上工作的心態(tài)相對比較積極公司對員工工作授權嚴重不足平均得分：3.35總體評級：低調查發(fā)現(xiàn)：組織與流程39.我能夠從我的直接上級處獲得支持，以成功履行我的工作職責。40.我的工作職責和程序都有清楚的文字定義和描述。41.我清晰地理解我的工作職責。42.我能夠自行決定具體的工作任務以達成工作目標。44.我理解我的日常工作怎樣影響公司內部的其他部門。43.我的公司能夠根據(jù)需要，對市場／行業(yè)的改變作出迅速的反應。38.公司現(xiàn)有的組織匯報結構相當有效率。45.我們公司各個組織之間，很少有工作重復的現(xiàn)象。46.我們的管理結構是簡明和有效的。37.我們公司現(xiàn)有的組織匯報結構有助于我達到工作目標。47.公司目前的組織結構能夠支持五年業(yè)務規(guī)劃的實現(xiàn)。

48.管理層對下屬組織中存在的問題有清晰了解。組織和職能架構與戰(zhàn)略目標不夠匹配由下而上的溝通有明顯的不足組織結構設計需進一步改善以提升組織效率員工對自身職責比較清楚崗位職責描述基本清楚平均得分：3.24總體評級：很低調查發(fā)現(xiàn)：組織與流程49.我的直接上級經(jīng)常和我溝通想法和決定。50.我充分利用可供使用的溝通工具，例如內部新聞、公告和電子郵件等。52.公司員工不必擔心對公司事項提出質疑而惹惱管理層。54.我們公司的高層領導充分理解業(yè)務運作，并得到足夠信息以制定正確決策。51.我們公司有相應的工作程序來解決工作中的問題和矛盾。53.當內部管理問題出現(xiàn)時，高層領導以行動去解決。55.一旦決策作出，我感到它們在松川企業(yè)內被有效地執(zhí)行。

57.我們公司能夠依照輕重緩急來安排工作。56.我們公司有辦法衡量決策的成果。公司整體上家長式文化比較明顯由下而上的溝通渠道不夠流暢整體的執(zhí)行力不強領導層對執(zhí)行參與度不夠決策的執(zhí)行缺少適當?shù)牧鞒唐骄梅郑?.15總體評級：很低調查發(fā)現(xiàn)：組織與流程IT系統(tǒng)對管理和業(yè)務工作的支持明顯不足客戶導向比較突出目標和資源不夠匹配人力資源規(guī)劃不完善主觀上樂于跨部門的協(xié)作但是部門之間缺少足夠的溝通平均得分：3.36總體評級：低58.我對如何安排自己的工作負責。62.松川的計算機系統(tǒng)能為我提供完成我的工作所需的信息。

63.松川為我提供先進有效的計算機軟件和應用程序，幫助我更有效率地開展工作。64.我的工作部門了解其它部門遇到的問題和/或困難。65.我的工作部門總是尋求改善與其它部門合作的方法。

67.我的工作部門與其它部門合作來達到它的業(yè)務目標。59.我們公司現(xiàn)在的業(yè)務規(guī)劃流程能有效地幫助公司達到目標。60.公司總是把員工安排到他能發(fā)揮最大價值的地方。61.我參與預測自身工作領域的資源需求(如人力/設備/資金等)。66.我參與公司的各個領域的持續(xù)改善工作。68.松川努力為所有客戶提供高質量的產(chǎn)品／服務戰(zhàn)略規(guī)劃流程不完善調查發(fā)現(xiàn)：人力資源71.我們公司清楚地向我傳達了公司的人事制度。72.我理解公司的人事制度怎樣指導我工作。69.我們公司在我的個人發(fā)展方面進行有效投資。70.在我需要增強的技能方面,公司為我提供培訓。80.我們公司的員工都有適當?shù)募寄芤赃_成工作目標。81.我們公司有明確的員工晉升流程。82.我們公司有能力挽留高素質的員工。

74.我們公司有清晰、公平和符合現(xiàn)狀的績效考核體系，來幫助管理層對日常運作進行監(jiān)控。75.我們公司有明確合理的績效考核指標。76.我的工作表現(xiàn)能得到很好的衡量，并且我的主管能與我就此進行溝通78.我的直接上級對我完成工作目標有所獎勵。79.我從公司得到的獎勵報酬是跟我的工作表現(xiàn)聯(lián)系在一起的。77.我相信我們公司招募的是高素質的員工。73.我們公司鼓勵我與組織內的其他人員分享經(jīng)驗與知識。未形成完整的得到執(zhí)行的人力資源體系缺少職業(yè)發(fā)展計劃缺少有效的培訓體系績效考核對目標支持不夠績效考核體系指標設計不盡合理績效考核體系激勵性不足平均得分：2.78總體評級：非常低中堅力量嚴重不足缺少有效的知識傳播體系目錄1）項目進展狀況3）中高層訪談的主要發(fā)現(xiàn)4）變革力調查的統(tǒng)計結果5）EFQM體系評估6）下一步工作計劃2）整體初步診斷結果EFQM評估說明

EFQM評價的目的在于審視公司在構建管理體系方面的進展和持續(xù)改進能力的現(xiàn)狀。

EFQM重在評價體系的完整性和結果的保障能力，而不是單純的結果D尚未開始C一些進展B重要進展A完全達到開展是否在這方面已經(jīng)開展了工作基本沒有開展有一些主意但是遠未獲得希望的進展發(fā)生了有用的活動開展了系統(tǒng)的活動，但在所有范圍和方面尚未達到完整程度用杰出的方法，一個任務模式的解決或完成證據(jù)是否有數(shù)據(jù)或證據(jù)說明工作的開展，證據(jù)是否完整和系統(tǒng)-有一些證據(jù)顯示確實發(fā)生了有用的活動清楚完整的證據(jù)對本主題有很好的表述清晰和完整的證據(jù)表述了在所有范圍和方面達到了完整程度回顧是否在這方面有導致改進的回顧和強化，回顧和強化是否為定期的和持續(xù)的-隨意的和偶爾的回顧定期和日常的回顧和強化定期和日常的硅谷和強化改進是否在這方面有顯著的改進，改進是否是持續(xù)的-孤立成功的執(zhí)行或結果持續(xù)的改進很難想象的顯著改進評分標準EFQM整體結果松川改進前的優(yōu)秀企業(yè)松川有著以當期財務結果為核心的目標及績效考核體系。但是尚未建成持續(xù)改進體系松川重視顧客結果，也建立了一定的顧客需求調查及顧客滿意度調查體系。

但仍缺少對競爭對手客戶的研究和比較松川對公司內部員工滿意度以及士氣等結果缺乏關注沒有重視員工結果對關鍵績效結果的影響作用松川對銷售人員的組織建設、授權和激勵比較重視技術人員及中層管理人員能力缺乏缺乏有效的人力資源規(guī)劃缺少針對性的培訓體系松川建立了一套匯報文件制度和客戶調查制度質量體系沒有全面有效實施重“快速解決問題”輕“預防性體系”有IT/財務支