自考現代管理學復習筆記第一編總論第一章:管理與管理學管理概述管理是一種與人類文明共存的社會現象。管理起源于人類的共同勞動。“管”、“理”二字連用，表達在權利范圍內,對事或物的管束和解決過程。管理:在社會活動中,一定的人或組織依據所擁有的權力,通過一系列的職能活動，對人力物力、財力及其他資源進行協調或解決，以達成預期目的的活動過程。史前人類社會管理的特點：前資本主義國家的管理的特點：1、習慣化的管理方式1、管理階層興起、管理成為政治統治的手段2、原始民主的管理制度２、管理內容趨于復雜，管理權力開始分化3、簡樸的管理機3、管理制度產生，但在管理中的作用受到限制4、人格化的管理權力4、管理思想提出,但經驗管理仍占主導地位５、單一的公共事務管理資本主義社會的管理的特點：現代管理的基本特點:1、科學管理1、系統化管理4、法治化管理２、分權管理2、民主化管理5、以人為本3、法制管理3、科學化管理6、追求效率4、經濟管理成為管理的重點原始社會的公共事務管理，重要依賴于傳統習俗來實現。部落議事會充當管理部落行政事務的最高機關。部落聯盟首領的更替與繼承采用軍事民主制的慣例進行。資本主義以前國家管理是管理最為基本的形式。管理者和被管理者分工的出現時在階級和國家產生之后。整個前資本注意國家管理仍以高度集權為特性，國家管理表現為經驗管理。中西方古代文獻中,討論管理問題的:柏拉圖的《國家篇》、亞里士多德的《政治學》、孔子的《論語》、孫武的《孫子兵法》、司馬遷的《史記》。資本主義國家的分權管理，就是把國家權力分為:１、立法權2、司法權3、行政權。科學管理理論最早產生于工商公司管理中。現代管理的系統化管理的基本規定：現代管理學的民主管理在實踐中的變現：1.管理主體具有全局關聯，注重管理組織整體功能的發揮１.管理組織有通暢的溝通網絡２．管理主體能對的解決管理系統與各組成部分之前的關系２.組織成員能充足表達自己意志3.管理主體重視結構在整體系統中作用。３.組織領導者尊重下層人員的意見4.有完善的民主參與制度５.有健全的民主監督和制約機制。公共管理與私人管理的區別：1.管理宗旨：公共管理管理宗旨是維護、分派和增進公共利益;私人管理以賺錢為目的,以利潤為導向,私人部門或組織只有依靠獲取利潤而生存2.管理主體：公共管理主體是政府；私人管理主體個人或從屬于私人的組織機構3.管理依據:公共管理的依據是國家法制規范和依法制規范授予的公共權力和委托權力；私人管理的依據是私人權利和市場權威，4．管理對象:公共管理以公共領域為對象；私人管理以私人領域為對象,重要表現為：１.商業活動２.會計活動3.技術活動4.財務活動５.安全活動的管理以及計劃、組織、指揮、協調、控制等各項職能活動。管理過程：公共管理過程充滿政治氣氛，受制于周密的政治安排，表現為:1.依法行政2.民主權力行使3.加強監督4．陽光政府５.回應性政府。私人管理享受較為充足的自主權、自治權、是相對封閉的管理、公共管理的顯著特性:1.依據委托權力2．平衡多元利益規定私人管理的顯著特性:１.以賺錢為目的２.以市場為導向公共管理提供的公共產品或準公共產品,他們具有不可分割性、非市場性、非排他性。私人管理中的權威可稱之為市場權威和經濟權威,私人管理的權威取決于經濟實力和市場競爭力,與國家的強制力沒有關系。管理在社會發展中的作用1、管理是維系人類正常社會生活的條件2、管理是社會資源有效配置的手段3、管理是社會生產力實現的基礎4、管理是社會生產力發展的保證,還能發明出新的生產力國家的作用,除去其階級統治的一面外，事實上是一種社會管理職能。管理在社會發展中的作用,重要體現在他對生產力的作用:管理影響著生產力的存在狀況管理規定著生產力的實現限度,科學管理是充足發揮生產力作用的前提。管理能否促進社會生產力的發展，取決于:管理的組織目的是否對的管理對生產力諸要素的配置組合是否合理管理對組織活動過程的調控是否及時恰當第二節、管理學和現代管理學一、管理學的研究對象:管理學:專門研究管理活動及其基本規律和一般方法的科學。１、研究生產力方面的問題２、研究生產關系方面的問題3、研究上層建筑方面的問題二、管理學的學科特性:1、管理學是一門理論性與應用性相統一的學科2、管理學是一門定性和定量相統一的學科(馬克思語言，任何一門學科只有運用了數學才干達成完善)3、管理學是一門軟科學４、管理學具有鮮明的時代特性5、管理學是一門自然屬性與社會屬性相統一的學科(自然屬性也稱生產力屬性；社會屬性稱也生產關系屬性）現代管理學及其特性：現代管理學是在總結人類管理經驗的基礎上，對管理的含義、內容、方法以及管理活動規律的系統研究，是一門獨立的、完整的、系統的學科。現代管理學的特性：１、變革性２、開放性3、嚴密性4、實用性嚴密性標志著管理科學在當代發生了質的奔騰，進入了一個新的發展階段。定量研究將使現代管理學理論更具有實用性和可操作性。四、現代管理學的研究內容:1、關于管理、管理學和現代管理學的基本問題2、關于管理職能的基本問題３、關于管理方法與技術的基本問題第三節、學習現代管理學的途徑與方法一、學習現代管理學的途徑:1、以馬克思主義辯證唯物主義和歷史唯物主義為指導是學習現代管理學的基本前提2、一切從實際出發,充足結識我國的國情是學習現代管理學的出發點3、分析和借鑒國外的有關管理理論是學習現代管理學的很重要條件４、掌握相關學科的基本知識是系統學習現代管理學的保證馬克思主義唯物辯證法是現代管理思想和方法的基礎。二、學習現代管理學的具體方法：１、比較研究法是通過對不同管理理論或管理方法異同點的研究,總結優劣以借鑒或歸納出具有普遍指導意義的管理規律的方法。定量分析法是運用自然科學知識,把握管理活動與管理現象內在的數量關系，尋求其規律的方法。歷史研究法是對前人的管理實踐、管理思想和管理理論予以總結概括，從中找出帶有規律性的東西，實現古為今用的方法。這種研究方法運用的結果形成了人類管理思想產生與發展的歷史。案例研究法是通過對現實中發生的典型管理事例進行整理并展開系統分析,從中把握不同情況下解決問題的不同手段,以達成掌握管理原理，提高管理技能的方法。理論實際的方法把現成的管理理論與管理方法運用到實踐中去，通過實踐檢查這些理論與方法的對的性與可行性,并在實踐中不斷概括總結新的理論理性結識法。第二章：管理思想的產生和發展第一節前管理學時期的管理思想一、中外古代管理思想:1、原始社會是管理思想的萌芽階段內容：１.簡樸的自然勞動分工思想2樸素的勞動協作思想3原始的組織思想2、中國古代的管理思想:1中國古代樸素系統管理思想（萬里長城）2中國古代用人思想：１.孔子的人本主義思想2.韓非子的專職管理思想３中國古代經濟管理思想:1.商鞅和韓非子的"以農為本,集富于國＂２.荀子的上下俱富3．司馬遷的善因論中國古代設計經濟管理思想的書籍:《孫臏兵法》、《六韜》、《司馬法》、《老子》、《陰符》、《齊民要術》、《農政全書》、《天工開物》。世界其他民族古代的管理思想：１行政管理思想：1.古巴比倫的漢穆拉比法典2．埃及設立了宰相職務２生產管理思想:１．埃及修建的金字塔２.瑟洛芬的管理思想,與泰勒的思想相近3教會管理思想：1.歐洲中世紀的教會管理近代西方理論只要指西歐資產階級革命后．二、近代西方管理理論的先驅者:１.小詹姆斯·瓦特和馬修·博爾頓(計劃方面和成本核算)２.亞當·斯密:英國古典政治經濟學的杰出代表，以制針業為例說明勞動分工給制造業帶來的變化.勞動分工之所以能提高生產效率:（１）技巧(２）節約一個工作轉到另一工作而損失的時間（3)機械的發明羅伯特·歐文：初次提出了關心人的哲學,歐文試圖在公司內建立起一種新的人際關系．他被譽為人事管理的先驅者、“人際關系之父”。查爾斯·巴貝奇：科學管理的先驅者，提出了"固定工資加利潤分享制度"安德魯·尤爾:管理教育的先驅者,提出三項原則：1.機械原則2.商業原則3.道德原則丹尼爾·麥卡勒姆和亨利·普爾:麥卡勒姆實行明確的分工負責制。麥卡勒姆繪制了最早的組織圖,以表達各部門之間的分工和報告關系．亨利·普爾從麥卡勒姆的制度和措施中歸納出建立健全管理體系的三條基本原則:1.組織原則２.溝通原則3.信息原則。、古典管理理論古典管理理論是人類歷史上第一次以科學系統的方法嘗試討論管理問題的結晶.古典管理理論重要:1.“泰勒”被譽為是“科學管理之父”稱號，代表的《科學管理理論》,2．以“法約爾”代表的〈一般管理理論〉3.“韋伯”代表的〈科層組織理論〉管理科學產生于19世界末２0世紀初．科學管理理論：內容:１.科學管理的中心問題是提高勞動生產率5.設立計劃層，實行職能制２.為了提高生產率必須為工作挑選一流工人6.對組織機構的管理控制實行例外原則3.為了提高勞動生產率必須實現標準化7.應開展一場“心理革命”4.在制定標準定額的基礎上實行差別計件工資制例外原則:公司的高級管理人員把一般平常事務解決授權給下級管理者,自己只保存對例外事項的決策與監督。例外原則的目的:解決總經理的職責權限。泰勒科學管理的影響:泰勒科學管理的局限：開創了管理實證研究的先河1.對人的見解錯誤是人類的管理從經驗上升到科學2.重視技術因素,忽視社會因素科學管理是發展的３.未能解決公司作為一個整體如何經營和管理的問題一般管理理論:內容：1.區分了經營和管理的概念并論述了人員能力的相對重要性2．概括并分析了管理的５項職能:1．計劃2.組織(人力和物力)３．指揮4.協調5．控制３.闡述了管理教育和建立管理理論的必要性4.提出管理中具有普遍意義的14項原則14項原則:1、勞動分工５、統一領導。９、秩序。１3、人員的團結２、權力與責任6、個人利益服從集體利益。10、公平。1４、跳板原則3、紀律7、合理的報酬11、保持人員穩定。4、統一指揮8、適當的集權和侵權。12、首創精神跳板原則是避免產生信息延誤現象。法約爾的奉獻:1.為管理科學提供了完整理論框架2．提出了一般管理概念，形成了系統的理論3.采用演繹方法全面研究管理問題第三節、行為科學理論行為科學是指運專心理學、社會常理夜方法,從人的工作動機、情緒、行為與工作、工作環境之間的關系出發，探索影響勞動生產率因素的科學。初期行為科學理論:初期行為科學又稱“人際關系論”初期行為科學的代表人物是梅奧，1927年在哈佛大學開始了管理史上有名的霍桑實驗。初期行為科學理論的內容：(1）、公司職工都是“社會人”，是復雜的社會系統的成員(2)、勞動生產效率重要取決于職工的工作態度及其人際關系狀況(提高生產率途徑是提高職工的滿意度）（３)、公司中存在著非正式組織后期行為科學理論1、有關人的需要、動機、行為方面的理論激勵理論(內容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論）內容型激勵理論涉及:1．馬斯洛需求層次論２.麥克利蘭成就需要理論3.赫茨伯格的雙因素理論過程性激勵理論涉及:１．弗魯姆盼望理論2.亞當斯公平理論３.波特－勞勒模式行為改造激勵模式涉及：1.斯金納強化理論２．凱利、韋納等人的歸因理論２、有關人的特性方面的理論:麥格雷戈的X理論—Y理論、阿吉里斯的不成熟—成熟理論、沙因的人性假設理論有關領導行為方面的理論：勒溫的領導方式理論、利克特的領導方式理論、斯托格弟和沙特爾的“四分圖”理論、布萊克和穆頓的管理方格理論、坦南鮑姆和施米特的領導行為連續統一體理論、菲德勒的權變模式、埃文斯等人的途徑-目的理論、科曼等人的領導生命周期理論。勒溫的將領導方式：１.專制式2.民主式3.放任式工。阿利克的:１．專制—權威式２.開明—權威式3.協商式4.群體參與式領導生命周期理論認為，領導的有效性取決于:1.工作行為2.關系行為3.下屬的成熟限度。第四節、系統論、控制論、信息論與管理理論的叢林一、系統論、控制論、信息論的產生與基本內容誕生于２0世紀40年代１、系統論是研究系統的模式、原則和規律，并對其功能進行描述的一站學科２、控制論是研究各類系統的控制和調節的一般規律的科學，是自動控制、電子技術、無線電通信、生物學、數理邏輯等多種學科的技術互相滲透的一門綜合性學科。3、信息論是揭示信息的本質,并運用數學方法研究信息的計量、變換和存儲的一門學科二、現代管理理論的叢林（孔茨）1、管理過程學派（法約爾）:強調對管理過程和職能進行控制２、經驗主義學派（德魯克）３、社會系統學派(巴納德被譽為“現代管理理論之父”):從系統理論出發，合用社會學的觀點,對正式組織與非正式組織、團隊及個人作出全面分析。４、決策理論學派(西蒙）:從社會系統學派發展過來，重要觀點：1.強調了決策的重要性，認為決策貫穿于管理的全過程,管理就是決策2．分析了決策過程中的組織影響，強調發揮組織在決策過程中的作用３．提出了決策的準則，主張用“令人滿意”準則取代最優化標準4.歸納了決策的類型,把決策分為程序化決策和非程序化決策5、系統管理學派（卡斯特和羅森茨韋克)：于20世紀60年代發展到鼎盛時期6、權變理論學派（伍德活德和菲德勒）第五節、管理理論的新發展20世紀80年代以來，管理理論進入了新的發展時期，取得了創新成果的因素:科學技術的迅猛發展２.資源過度花費3.世界經濟一體化4.知識經濟時代的到來5.電子計算機更新換代的速度加快Z理論日本管理學家大內提出了Ｚ理論,大內認為，雇員關心公司是提高勞動生產效率的關鍵。Ｚ型管理模式的特點：１.長期雇員制。２.建立緩慢的評價與提高制度，目的是要哺育雇員長遠意識和互相協作精神。3.拓展職業發展途徑。4.加強公司文化建設，以自我指揮取代等級指揮，實現雇員的內在控制。5.集體決策、個人負責。6.建立整體關系。公司再造理論1９93年,美國學者邁克·哈默和詹姆斯·錢皮出版了《公司再造》一書，第一次系統闡述了公司再造的內涵、方法與程序,使公司變革有了全新的系統理論指導。2０世紀90年代以來，西方國家興起了公司再造運動,形成了‘從毛毛蟲變蝴蝶“的革命。公司再造的程序與規定：公司再造的特點:1.設計公司再造管理團隊。1．公司再造的目的2．明確公司再造的原則。2.公司再造的任務3對公司流程進行全面的功能和效率分析。3.公司再造的動力制定公司再造方案。4.公司再造的條件5.公司再造的對象市場或顧客需求是公司再造的驅動力。強調以過程變核心是公司再造理論的精髓,從而徹底打破了傳統的勞動分工理論的框架。管理團隊是公司再造的人力資源保證，一般由五種角色構成:1.領導者2.指導委員會3．再造總監4.流程負責人5.再造團隊制定公司再造方案可分為:1.擬定選擇方案.形成系統規劃.擬訂方案時要有綜合考慮:1．事例現行的作業流程;2.實現各作業流程的自然銜接;３.全員參與，集思廣益；4.設立項目負責人;5.盡也許減少檢查、調整、控制的工作量；６．擬定多個備選方案，通過評估選定優化方案。競爭戰略理論波物是競爭戰略理論的代表人物，他于１980年出版的《競爭戰略》和1985年出版的《競爭優勢》,成為公司發展戰略理論方面的經典著作波物公司競爭戰略理論的重要內容有：假設條件公司要活的高于資本成本的平均投資收益率,需要解決兩個問題：1．所選行業要有吸引力,即產業結構問題2.該行業中占據有利地位,即產業定位問題其核心就競爭優勢。競爭力的分析模型:1．是潛在進入者2.替代品的威脅3.是購買方4．供應方５.現有競爭者3、公司的基本戰略:主線目的就是確立公司在競爭中的優勢。成本領先戰略公司重要是通過實現規模經濟、運用專有技術、購入優惠的原材料等,使公司生產經營的總成本低于行業的平均水平,從而獲取較多的利潤和更大的市場份額。差異化戰略這一戰略規定公司在本行業內取于獨樹一幟，甚至“標新立異”，重要是通過生產和提供其他競爭對手所沒有的產品和服務,以形成“獨此一家”的市場優勢,比如品牌形象、技術特色、性能優勢、服務體系等方面與眾不同。專一化戰略專一化戰略的思想邏輯,一是具有明確戰略的公司比那些戰略模糊，比如既要想成本領先又想差異化的公司更具競爭優勢；二是公司市場定位的專一化可以以更高的效率、更高的質量為某一特定的戰略對象服務,從而比那些服務對象廣泛的公司更具競爭優勢。藍海戰略理論紅海戰略是傳統的競爭戰略，是零和博弈的戰略。藍海戰略是積極積極超越競爭實現多贏的戰略。實行藍海戰略的原則:１:重建市場邊界.２注重全局而非數字3..超越現有需要4.遵循合理的戰略順序5克服關鍵組織障礙重建市場邊界：1．跨越他擇性產業２．跨越戰略集團3.跨越買方鏈4.跨越互補性產品和服務項目5.跨越針對賣方的功能與情感導向制定戰略布局圖的環節：1.視覺喚醒2.視覺探索3.繪制新的戰略布局圖4.視覺溝通構建藍海戰略的順序是:1.買方效用2.價格3.成本4．接受實行藍海戰略的組織障礙:（１）認知上的障礙；（2）資源有限的障礙;(3)動力上的障礙;（4)政治上的障礙第三章:決策第一節：決策概述決策貫穿于管理過程的始終,是管理活動的核心內容。一、決策的含義與類型決策是指人們根據對客觀規律的結識，為一定的行為擬定目的、制定和選擇行動方案的過程。（從現代管理學的角度）決策是指管理者根據對客觀規律的結識，為一定的管理行為擬定管理目的，制定并選擇管理方案的過程。(從管理學的角度）決策的地位:１.人類活動總是隨著著決策的過程2.“想”事實上就是決策3．隨著生產力的發展,社會分工越來越廣泛,組織管理越來越復雜，決策也變得越來越困難4.決策的對的與否往往關心到一個組織的前程和命運5．對于現代管理學而言,決策具有重要的地位和作用決策的類型(1）、根據決策目的所涉及的規模和影響限度不同（戰略決策與戰術決策）戰略決策是指決策目的所要解決的問題帶有全局性、方向性、以及影響深遠的決策。戰術決策是指為了達成組織目的所采用的程序、途徑、手段和措施的決策。(2）、根據決策內容的具體情況不同(程序化決策與非程序化決策)程序化決策是指決策過程的每一環節都有規范化的固定程序,這一程序可以反復地用于解決同類的問題。非程序化決策是指決策過程沒有固定程序和常規辦法,解決的問題是非反復出現的管理問題。(也稱“非常規決策”)（3）、根據決策所處的時期不同（平時決策與危機決策）平時決策是指在一個相對穩定的時期,決策者針對各種管理問題所作出的決策。危機決策是指當組織的重大安全利益和核心價值觀念受到嚴重威脅或挑戰組織生存于危機時期,決策者作出的重要決策和應急反映。危機決策的構成的三個要素:1.決策問題的發生、發展具有忽然性、急劇性,需要決策者當機立斷２.可供決策者運用的時間和信息等資源非常有限3.事態的發展危機決策單位、決策者的主線利益,并且決策的后果很難預料（４）根據決策所要解決的問題不同（初始決策與追蹤決策）初始決策是指決策者對從事某種活動或從事該種活動的方案所進行的初次選擇。追蹤決策是指在初始決策的基礎上對組織活動方向、內容或方式所作出的重新調整。追蹤決策的特點:1、回溯分析2、非零起點3、雙重優化（5)根據決策所具有的條件和可靠限度不同①.擬定型決策是指在決策環境和條件完全擬定的情況下，決策者所進行的決策。②．非擬定型決策是指在決策環境和條件不擬定的情況下，決策者可以知道各種行動方案在各種不同條件下獲得的結果。③.風險型決策是指決策者有一個明確的決策目的，可以知道不同行動方案在不同環境條件下所獲得的結果，雖然不能完全判斷未來出現的是哪一種環境條件，但是可以預測其出現的概率。一、決策與預測的關系預測是指人們對客觀事物未來發展的性質、狀態及變化趨勢所作的估計和測算。預測和決策的關系:1、預測是為決策服務的2、預測貫穿于決策的全過程3、預測和決策的區別預測和決策的區別：1.預測側重于對客觀事物的科學分析，決策側重于對有利時機和目的的科學選擇。2.預測強調客觀分析，決策則突出領導藝術。3.預測是決策科學化前提，決策是預測的服務對象和實現機會。第二節：決策理論與決策模式一、決策理論學派決策理論學派是由社會系統學派發展而來的.決策理論學派代表人物是西蒙,其代表作有《管理行為》、《管理決策的新科學》決策理論學派的觀點：1、強調了決策在管理中的重要性(組織的活動是集團活動，其中心過程就是決策）2、分析了組織在決策中的作用(價值前提是對行動進行判斷的標準,事實前提是對活動環境及其作用方式的說明)3、闡述了決策過程4、提出了決策的準則（現實決策中只能滿足“令人滿意”的標準）5、歸納了決策的類型。6、研究了信息對決策的影響二、決策模式決策模式是指決策者在決策過程中有規律的或反復出現的決策活動形式。理性決策模式（科學決策模式）內容:(１）、提出了“最優決策準則”(2)、設計了嚴格的決策程序（３）、規定決策運用科學方法(科學方法重要是決策分析方法的數學化和模型化)(4）、把決策過程當作是一個理性分析的過程(理性決策模式應用于實際決策過程存在一定困難)理性決策模式的決策程序:1.發現問題２.提出目的3.設計方案４．預測后果5.分析比較６．選擇最優方案赫茨伯格提出了有限理性決策,有限理性決策模式認為在決策過程中不存在最優決策,只有滿意決策，主張以“滿意決策準則”代替“最優決策準則”。人類的絕大多數決策都是屬于有限理性決策。二．漸進決策模式(美國查爾斯.林德布洛姆）重要內容:1、決策過得是一個按部就班的過程２、決策方案是在原有決策的基礎上和的修改三.集團決策模式（美國戴維.杜魯門和厄爾.萊瑟姆）重要內容：1、集團的互動是公共決策的核心內容２、決策方案是各個集團互相斗爭、互相妥協的結果3、各個集團占有的資源不同，對決策的影響力不同集團對公共決策的影響力:1．成員數量2.財力狀況３.集團的實力4.領導者的能力5．集團的凝聚力6.與政府決策層的關系利益集團之間的競爭存在的制約因素:各利益集團的競爭行為不能違反憲法,憲法成為任何利益集團不得超越的行為規范各利益集團的利益也并非截然相對，彼此存在著許多共同利益或交叉利益,從而起到緩和沖突的作用各利益集團競爭也同時產生了互相制約的因素,這種斗爭與制衡導致了集團之間的動態平衡精英決策模式（美國托馬斯.戴伊和哈蒙.齊格勒著作是《民主的嘲諷》）精英決策模式重要內容：1、社會分化為掌權的少數人和無權的多數人2、少數的統治者與杰出人物不是被統治的公眾的代表，精英人物重要來自社會中社會經濟地位較高的階層。３、非精英人物向精英人物的轉化是一個緩慢的過程4、在社會制度的基本價值觀和維護這一社會制度方面，精英人物的見解是一致的。5、公共政策所反映的不是公眾的要規定,而是反映了精英人物的重要價值觀。６、活躍的精英人物很少產將是漸進性的直接影響。第三節決策程序與規則一、決策程序1、發現問題:(發現問題是決策過程的起點)1.察覺問題2.界定問題３.陳述問題(界定問題是發現問題的關鍵，是確立決策目的的基本依據)２、確立目的:1.決策目的要有針對性2．明確性3.時效性4.可行性５.規范性擬定方案:（擬定決策方案是決策過程的關鍵環節)1.提供多種備擇方案2.考慮決策方案的多因素性選擇方案決策方案評估以后進入優選階段:1.要有一個優選的標準2.方案的優選只能是一個相對的概念３．方案的優選需要決策者具有良好的心理素質和果斷的決策才干二、決策規則決策規則是指決策者在選擇決策方案時遵循的決策程序和方法。1.全體一致規則(一票否決制)(全體一致規則不適合決策成員較多的組織決策)特性:１．決策成員在形式上享有平等決策權2.個體選擇對集體的決策結果具有決定性的影響3.決策結果達成“帕累托最優”２.多數裁定規則(多數裁定規則是一種決策的程序和方法，不涉及決策的內容）1．簡樸多數規則（容易形成一致,采用迅速的決策)２.絕對多數規則(缺陷：１.出現“多數剝削少數”的現象２.出現“周期多數”或“投票挬論”沒有一種多數決策規則可以同時最大限度的滿足保護與效率的規定．第四節決策體制決策體制是指由決策機構和決策人員組成的組織體系及其制度。一、決策中樞系統重要任務：確認決策問題：決策問題是公共決策的邏輯起點,決策問題不一定是決策中樞系統發現,但必須通過決策中樞系統的確認明確決策目的擬定決策目的的根據:1.公眾的利益訴求2.決策環境３.決策條件4.價值的偏好決策中樞系統擬定決策目的的過程事實上是一個價值選擇的過程.組織決策方案的設計選擇決策方案最終選擇決策方案是的確中樞系統的一項重要任務,也是決策中樞系統形式決策權的重要表現.二、決策征詢系統(也稱之為公共決策的“思想庫”或“智囊團”）決策征詢系統是由公共決策研究組織和各類專家、學者組成，運用現代管理理論和技術手段，相對獨立地進行決策研究、決策方案設計和公共決策征詢的組織體系。重要任務:1、發現決策問題2、參與決策方案的設計、評估和論證3、提供決策預測研究(科學的預測是公共決策的基本前提)由于決策征詢系統可以相對獨立的開展科學研究,有效的保證了決策的科學性和可靠性)三、決策信息系統決策信息系統是指由專業信息的組成，從事信息的收集、加工、傳遞等活動,為決策中樞系統提供決策信息的組織體系。1、收集信息（注意：1.范圍盡也許廣泛2.歷史的待續性3．信息收集要有預測性）２、加工信息（規定：1.及時2．準確）３、傳遞信息(渠道類型：1.縱向傳遞2.橫向傳遞３.綜合傳遞)：組織組織概論組織:作為名詞，指為實現特定目的,依據一定權力與責任、權力與義務關系，按照分工與合作規則而構成的人的群體－機構體系作為動詞，是作為管理的一項職能，組織是指設計、構建機構體系的活動組織的基本構成要素：目的：（目的是組織的第一要素）人員:（人員是組織的主體,是唯一具有主觀能動性的組織要素。）決定組織功能的要素：１．人員的素質２．人與人之間的關聯狀態物財信息：(信息是以人為肢體的社會性組織中最活躍的要素）機構職位:（職位是依據組織目的的需要而設立的具體工作崗位）特性：1.職位一工作為中心而設立,不受人的因素影響，所謂“固定的職位流水的人”2．職位的數量明確、具體,由組織編制明文規定3．職位有類別劃分，任何職位都可以歸于相應的職位系列和職位等級權責程序規制:(規制是否健全完善是考察一個組織成熟度的重要指標)組元：人、財、物、信息。整合要素：機構、職位、權責、規制組織功能的大小強弱,不經取決于組元的數量和質量,也取決于這些組元之間的分工與協作的整合狀態。現代組織理論將組織的整合狀態分為：1．管理體制2.組織機構3.運營機制組織的分類：根據性質和活動方式的不同:１．正式組織２.非正式組織正式組織：是按照一定的程序設立,具有明確的組織目的、機構與職位體系和規章制度的組織。非正式組織：是在人際交往過程中，基于愛好、愛好、情感等因素自發形成的組織。非正式組織的研究起源于“霍桑實驗”。美國學者巴納德初次提出“非正式組織”概念。非正式組織的積極作用：非正式組織的悲觀作用：非正式組織的管理規定：1、協助工作１.保守傾向1．一分為二2、分擔領導2．角色沖突２.無害支持3、增長穩定3.滋生謠言3.目的結合4、發泄感情4．不良壓力4.為我所用5、制約領導非正式組織的壓力較正式組織的壓力往往更加沉重，也許迫使個人脫離正式組織的行為規范。第二節:組織理論一、組織是誰概述西方組織理論的演變大體經歷了四個階段１、古典組織理論階段１.泰勒“科學管理之父”科學管理組織理論２.法約爾一般管理組織理論（一般管理理論提倡統一領導、統一指揮、紀律、秩序的原則）3韋伯科層組織理論古典組織理論的缺陷：１.忽視環境因素對組織的影響２．忽視組織的動態特性3.忽視組織成員的社會需求２、行為科學組織理論階段(也稱新古典組織理論)１．梅奧人際關系組織理論2.巴納德組織平衡理論3.西蒙決策過程組織理論3、系統科學組織理論聯階段20世紀60年代，系統論、信息論、控制論等理論與方法在組織理論研究中被廣泛使用１.卡斯特羅森茨韋克（系統分析組織理論）2.勞倫斯伍德沃德(系統權變組織理論）權變理論認為:組織必須隨機應變，不存在統一的、一成不變的組織模式,不能生搬硬套某一特定環境中形成的所謂有效組織模式,而應當依據環境變遷和組織自身的變化而擬定。４、創新發展階段彼得.圣吉學習型組織理論認為：20世紀9０年代“最成功的公司將會是學習型組織,由于唯一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學習的更快。科層組織理論（馬克斯。韋伯“組織理論之父”)韋伯認為,任何組織都必須以某種權威為基礎踩你呢實現目的。組織權威的類型：1.傳統權威:對社會習慣、社會傳統的尊崇為基礎形成的。2.超凡權威:對領袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特性的尊崇而形成的。3.合理—合法權威：對法律確立的職位權力的服從為基礎形成的。科層制組織的基本特性：１.法定權力為基礎2.嚴格的等級制度3.職業化原則４.專業化原則５.任命制與由職擇人原則6.照章辦事原則７.公私分明原則科層組織的局限性：1．過度強調職權劃分的作用,忽視協調、配合以及克服本位主義的問題2．過度強調層級節制關系，忽視下級人員的積極性和發明性3.過度強調組織的規章制度,、靜態結構,是組織陷于僵化,喪失彈性和應變能力４.科層組織過于理性化，實行過程中必然面臨種種困難組織平衡理論（代表人物切斯特.巴納德)組織的基本要素:１.協作意愿2.共同目的3.信息交流實現組織協作要注意的問題:1.組織成員協作意愿的強度,與組織系統的規模呈反比例關系2.組織成員協作意愿的強弱是動態變化的巴納德自上而下解釋權威,認為權威的存在，必須以下級的接受為前提,而下級對權威的接受是有條件的.巴納德認為，管理人的職能有:1．建立和維持一個信息交流系統2.把組織成員引入一定的協作關系中,激發他們的積極服務凈勝３.規定組織的目的，擬定實現目的的具體環節組織生命周期理論(格林納)１.創業階段：特點：１.人員少，機構簡樸，業務量有限，結識統一２.權力集中,創業者統一行使指揮權3.組織的創建、生存、發展取決于創業者的個人智慧和能力,稱“成長經由發明力”4．管理者一般屬于業務型,不重視管理。創業后期也許組織會先于“領導危機”2.聚合階段:特點:1.組織發展迅速,成效顯著２.創業者通過實踐磨練和經驗積累成為了有效的管理者3.適應組織規模擴大化而擬定新的組織目的和組織發展戰略,以集權管理方式保證組織目的和組織發展戰略的實現，稱“成長經由命令”組織上下之間的矛盾不可避免,組織縣域“自主性危機”規范化階段:為克服“自主性危機“，保持組織的穩定并連續發展，必須采用授權的管理方式，構筑分權的組織結構模式，使中下層享有獨立的管理權力，稱“成長經由授權”４.成熟階段:克服“失控危機”的出路：1.增強最高領導層的監督和調控能力2.建立健全層級與部門之間的協調合作機制３．強化組織的整體規劃,構建管理信息系統4.成立委員會組織,或采用用矩陣式組織結構模式?5．健全規章制度體系,完善工作程序再發展或衰退階段:面對“官僚主義危機”或“硬化危機”為克服教條主義,文牘主義，組織應采用的變革措施:1.精簡機構2．分流人員３.完善制度4.明確責任5.實行更有效的激勵學習型組織理論(美國彼得。圣吉《第五頊修煉》）1.第一項修煉是實現自我超越2．第二項修煉是改善心智模式3.第三項修煉是建立共同愿景4.第四項修煉是加強團隊學習5.第五項修煉是進行系統思考改善心智模式的方法:1.換位思考，以史為鏡、以人為鏡,時常反思自己的行為2.克服障礙以敞開心扉與人溝通3.有效表達自己的思想、感情,敢于起初自己的意見、建議。建立共同愿景的規定:1.以自我超越為基礎2.共同愿景是在人與人的互動中激蕩形成的3.領導者要善于發現并捕獲每一個思想火花，服務與共同愿景的構建4．經常描繪愿景,鼓舞人員斗志5．共同愿景應隨環境的變化而調整改善心智模式和加強團隊學習兩項修煉是基礎。管理體制設計(組織治理結構問題、行政體制問題)現代公司股份制公司由:1．股東會2.董事會3．監事會4.以總經理為首的行政系統經理的職權：１.組織實行董事會決議2.支持公司的生產經營管理工作3．擬訂公司內部管理機構設立方案4擬訂公司的基本管理制度5.制定公司具體規章6.提請或者解聘公司副總經理、財務負責人組織管理中的代理理論中規范代理人行為的方式:１．建立監督機構2.完善監督機制和激勵機制行政體質設計的內容：1.職能設計2.行政體制形態設計行政體制形態:1、直線制(最早、最簡樸的組織結構模式)由最高主管至基層工作人員自上而下建立垂直的領導關系，不設職能機構特點:１.指揮靈便２．職責明確3.效率高合用于規模較小,生產技術與工藝過程比較簡樸,產品比較單一的公司或組織２．職能制（泰勒）在組織內部除設立層級管理機構外,還按管理職能設立若干職能機構優點:實現了管理專業化缺陷:破壞了統一領導的原則3.直線職能制（行政主管對下級管理機構和職能機構均實行直線式的垂直領導)優點：１.統一指揮,統一領導，避免多頭領導2.充足發揮了職能管理機構的參謀作用我國大中型工商公司組織普遍采用直線職能制.4．事業部制（事業部是國外大型公司普遍采用的一種組織結構模式）5.矩陣制(矩陣制下,各職能機構的專業人員可以互相學習，互相促進,取長補短,既能加快工作進度,又能不斷提高管理人員的素質，培養一專多能的人才６．多維制多維制組織結構模式把管理機構分為:1．按產品劃分的事業部2.按職能劃分的職能參謀機構3.按地區劃分的管理機構多維制下經理不能單獨做出決定．合用于跨國公司或者規模巨大的公司.第四節、組織機構設計管理層次的數量取決于：1.組織規模２．管理幅度管理幅度：一級組織下轄機構的數量,或一個領導者直接智慧和監督下級人員的數量．管理幅度與管理層系成反比例關系．管理幅度小、管理層次多的組織稱為“高聳組織結構”管理幅度大、管理層次少的組織稱為“扁平組織結構”影響管理幅度的因素：1.下屬工作地點、場合分散限度2.下屬工作相似、復雜限度、變動性3.業務活動的復雜性、標準化限度,績效考核的難易限度４.通信與監控手段的有效性;下屬人員的德、智等基本素質由于業務性質等各種因素形成的過大的管理幅度難以改變時，一個變通的解決方式是給主管領導者增設副職。管理職能機構的劃分：1.按管理對象的地區２.按管理對象的類別3.按管理業務的性質管理職能機構設計存在的只要問題：１.缺少科學的研究論證，經驗型成分占主導2．部門劃分過細，導致機構林立(解決方法是:職能機構設立的綜合化）大部制：借鑒公司的成功經驗,政府部門為解決職能機構設立過多過細的問題,所采用的合并相近職能機構的做法.在設立大部制的同時一些國家實行“決策與執行”相分離，如1９８8年,英國政府在各部之外設立若干“執行局”管理職位設計的原則:1、作業內容的相似性5、工作豐富化原則２、工作任務的整體性６、任務均衡原則3、工作環境的一致性7、因事設職原則4、精力集中原則８、最少調整原則任務之間的幾種聯系情況:1．“串聯”任務2.“并聯”任務3.“反饋”并聯任務目前管理機構擬定人員數量編制的常用方法:１．與歷史情況相比較２.與其他部門、地區或單位的同類管理機構的人員編制相比較３.與類似的業務機關編制相比較4.根據現在人員的忙閑情況做出修正第五節、運營機制設計在民主國家和社區的治理層次,應當建立于民主政治體制相適應的法制機制。機制的分類:1．系統基本功能實現機制：１.具體化的行政業務設計2．行政程序３．行政標準４.行政條件5.行政決策及執行規則２．保障機制:1．業務公開２.監督3.績效考核４.問責制３.發展機制運營機制設計的基本內容:1、職能業務分析與設計4、保障機制和發展機制設計2、人員分工規范化5、業務規范的協調檢查3、基本職能實現機制設計6、業務、職能、體制與機制調整規范化管理為管理系統運營設計提供了:１．目的成果2．研究內容與重點選擇3．指導原則4.技術路線5.工作程序與策略第五章：人事(人力資源管理)第一節：人事概述人力資源的含義：狹義是指一個國家,地區或者組織可以作為生產性要素投入生產或經營活動的勞動人口的數量和素質.廣義:涉及:現實的人力資源、潛在的人力資源、未來的人力資源人力資源的特點：1.人力資源的能動性1.人的活動由于具有目的性二可以有效地對自己的活動做出抉擇,自覺地調節自身與外部的關系２．管理系統的一切管理活動和作業活動，人都是主體3.人力資源具有自我開發性，人的知識和技能不存在損耗問題４.人力資源是一種彈性資源,很難擬定一個極限值2.人力資源的時效性人力資源貯存不用會荒廢和退化,用非所長會導致極大的浪費3.人力資源的時代4.人力資源具有反復開發性5.人力資源具有生產和消費雙重屬性生產性：人是物質財富的發明者消費性:人是物質財富的無條件消費者人力資源的生產性大于消費性人事理論的產生與發展人事理論形成于19世紀末20世紀初,其標志是泰勒科學管理理論的誕生.重要內容：1．員工招聘２.崗前培訓3.工時記錄4．報酬支付5．在崗培訓6.人事檔案管理２０世紀５0年代出現了勞資關系專家.人事管理的性質發生變革的因素:1.生產力發展２.環境變遷3．市場競爭4．人際關系運動5．行為科學理論關注人的因素是人際關系運動時期人事理論與實踐的基本特點.人際關系運動是傳統人事管抱負當代人力資源管理的過度或轉折.三、傳統人事管理與現代人力資源管理的比較１．對人的結識不同2．管理原則不同3.管理方法不同4.管理內容不同5.人事部門在組織中的地位不同當代社會的四大資源：1.人力資源２．信息資源３．財力資源４.物力資源現代人力資源管確立的人力資源開發的新理念:人力資源人力資本理論人才商品化理念1.人才具有商品的一般屬性,可以進入市場依據價值規律進行互換２.人才的特殊屬性在于，所有權和使用權可以相對分離.傳統人事管理的重要任務是為組織招募人員現代人力資源管理則左眼與未來，注重人力資源的預測,規劃和開發.第二節、人事分類人事分類是人事管理活動的基礎。類型：１．職位分類2.品位分類一、職位分類:是指根據工作性質、權力大小、責任輕重、所需資格條件以及工作難易限度對組織系統中的職位予以分門另類,劃分出不同的類別和等級,以作為人事管理依據的人事分類制度。職系:是指工作性質相同，權力大小、責任輕重、所需資格條件、工作難易限度不同而分屬于不同職級、職等的一個職位系列。(決策類、執行類、技術類、綜合管理類、行政執法類）職系是對職位的橫向劃分,是職位分類的前提和基礎.職級：是指工作性質、權力大小、責任輕重、所需資格條件、工作難易手基本相同的一個職位序列。(如一級、二級秘書,甲級、乙級速記員）職級是同一職系內職位縱向劃分的結果，不同職系中相相應的職級構成一個職等．職等:是指工作性質不同,權力大小、責任輕重、所需資格、工資難易限度基本相同，從屬于不同職系的一個職位序列。（如三級護士和一級醫生同一職等)職等劃分是為了比較不同窒息的職位之間的關系,同一職等的職位人員,工資待遇形同．職位描述：是規定某一具體職位的工作目的、職責范圍、技能規定、工作條件以及職位關系的書面文獻。職位規范：是對職位人員所需資格條件的書面描述.職位描述和職位規范是人事管理直接而具體的依據。職位描述的內容:職位類別、工作職能、職責范圍、設備用品、職權關系、工作條件等。職位規范的內容：職位類別、教育限度、實踐經驗、工作技能、行為特性、特殊規定等。職位分類一方面在美國政府組織中興起的一種人事分類方法.職位分類的環節:1.職位調查2.職位橫向分類3.職位縱向分類4.制定職位描述5.職位規范。職位調查的內容:一是職位自身情況；二是職位所屬組織機構的情況;三是相關情況（制度、計劃)職位調查方法：1.書面調查法2．觀測法３.會議法4.訪問法5.綜合法劃分職級方法:排列法、評分法、因素比較法職位分類在人事管理中的作用:1、職位分類為人事選拔提供了依據。2、職位分類增強了人事管理工作的針對性。3、職位分類促進了人事管理工作的法治化。品位分類：是依據資格把人員劃分為不同的品位等級的人事分類方法。(近代人事品味分類制度始于英國)我國先秦時期的軍功爵制、魏晉男女朝時期的九品中正制以及1６世紀由西方國家視窗的軍銜制，都是典型的品味分類。品味分類和職位分類的比較:品味分類以“人”為中心，職位分類以“事”為中心品味分類制度下,人員級別有品味決定;職位分類制下,人員級別有職位決定品味分類制下，人員升遷容易;職位分類制下，人員晉升相對困難品味分類簡樸易行；職位分類過于復雜，操作難度大。宜采用品味分類的:1．組織高層管理職位２.機密性職位3．臨時性職位4.軍事管理職位品味分類和職位分類互相結合與滲透的表現:采用職位分類的組織,正故意識、有目的的逐步改革調整職位分類的結構，簡化職位分類的程序實行品味分類的組織，開始借鑒職位分類的做法第三節、人事選聘人事選聘:是指在人事分類和定編定員的基礎上,選擇和配備合適人員充實組織中的各項職務，以保證組織活動的正常進行,進而實現管理目的。選聘是遴選和聘用的總稱。人事選聘的基本途徑:1、內部提高2、外部招聘內部提高是組織成員能力增強并得到充足證實后,按照一定的標準、程序，被委以更高職務內部提高的優勢：１.被選聘人員能迅速開展工作。2.保證被選聘人員的素質和能力。(保證所聘人員“不是最佳也是較好”）3.有助于鼓舞士氣，調動組織成員積極性4．有助于吸引外部人才５.內部提高手續簡便,成本低。內部提高的局限性:1.導致“近親繁殖”現象2.因操作不公或心理因素導致內部矛盾3.人員選擇的有限性。外部招聘：是按照一定的程序和標準,從組織外部選擇符合組織規定的管理人員。外部招聘的優勢：1、外部招聘可以發揮“外來優勢”。利于緩和組織成員之間的緊張關系可認為組織帶來新鮮空氣人員來源廣,選擇余地大外部招聘的局限性：1．外部招聘人員不熟悉組織情況，進入角色較慢。2．外部招聘人員存在一定的風險。３.組織成員失去了晉升機會,影響士氣。一般來說，高層管理需要保持穩定性和連續性,也許更側重于內部提高。人事選聘的趨勢：１．選聘范圍的擴大化趨勢。。2.選聘方法多樣化、科學化的趨勢。3.社會中介機構、人事測評專家廣泛參與人事選聘活動４.人事預測在人事選聘中的作用日益突出，人事選聘的積極性增強。人事選聘的方法:1.情景模擬2.心理測驗3.各種預測模式4.計算機網絡第四節、人事考評與培訓人事考評:是人事考核、評價的總稱,是指對組織內部人力資源狀況進行考核和評價。我國公共管理人員考評內容：德:１.思想品德2.政治表現3.職業道德４.倫理道德2.能：工作能力(涉及：1．分析問題、解決問題的能力２.決策、用人、組織、協調能力）３.勤：1.組織紀律性２.責任感3.工作積極性4.出勤率4．績:工作實績（涉及：1.工作數量2.工作質量）（是人事考評的重點)5.廉:1.秉公執法２.廉潔自律公司單位人事考評的內容：1．勞動態度２.業務水平３．奉獻大小人事考評的規定:1、考評標準明確、具體,具有可操作性4、考評結果要反饋。２、考評原則具有適應性和可靠性5、考評工作具有民主性和透明度。3、考評方法具有針對性、可行性。人事考評偏差的種類:主觀好惡偏差：1．價值取向:考評人員偏愛或者厭惡某些考評指標而影響對考評對象坐車客觀公正的評價2.感情取向:考評人員的情感因素對考評過程，考評結果產生影響.克服的方法:１.嚴格考評遴選標準2,明確考評標準3.考評工作公開、透明、發揮民主監督作用暈輪誤差:人事考評中，因考評對象的某一特性、品質或行為變現異常鮮明、突出,從而淡化以致掩蓋了其他方面的表現,導致考評結果不客觀。克服方法:１.依據考評指標體系逐項做出評價2.不同考評指標所占分值或者權重單獨計算,不得合并和轉移近因效應偏差：由時間和心理因素而引起的誤差,即考評者依據考評對象的近期表現對其做出評價。克服方法:實現人事考評工作的規范化、制度化刻板印象偏差:考評者對某一類人員籠統、機械、僵化的主觀結識影響考評結果而形成的誤差克服方法：1.規定考評者消除先入為主思想,認可考評對象的個性特點2.依據考評標準對比工作表現,實事求是的做出評價。暗示效應偏差：考評人員自覺或不自覺的受讓俺們，特別是領導者、技術或學術權威的暗示而對考評對象坐車不對的、不準確的評價。克服方法:保證考評工作的獨立性,考評人員要獨立思考、獨立做出評價集中趨勢偏差：由于考評對象的工作表現與工作績效相差太小,無法拉開檔次而導致的考評誤差。克服方法：重構考評指標體系，重新選擇考評方法。人事培訓：是為開發組織人力資源而有計劃、有目的地對在崗人員的業務知識、工作技能進行的培養、訓練。人事培訓的主線目的：在于提高人員素質，增強組織的競爭力,激發組織的活力。人事培訓在性質上屬于非學歷教育或成人教育,是現代教育的重要組成部分。成人教育被稱之為是“無限制的領域”，意指:教育對象數量無限2.教育領域廣闊無限3.教學形式靈活無限4．教育內容豐富無限人事培訓的特點：1.對象復雜性2.內容實用性3.形式多樣性4.方法藝術性人事培訓的方法：按照培訓與工作的關系：1.在職培訓２.脫產培訓人事培訓的類型:１.崗前教育2．新員工培訓3.在職工工職業教育4.組織全員培訓第六章：領導第一節:領導概論一、領導的含義:1、領導活動存在于群體之中，一個人不能形成領導。2、領導活動是由領導者和被領導者共同完畢的。3、領導活動的手段是領導者激勵和調動下屬的方式。4、領導活動的目的是領導活動的歸宿（組織的目的規定了領導或送的方向，也就是領導活動的歸宿)領導的作用：指揮作用:(人類社會生活的群體性、復雜性、組織性、決定了社會活動的各個領域的活動都離不開領導)激勵作用協調作用領導者的影響力：是指領導者在與別人交往中,影響和改變別人心理和行為的能力。領導影響力的分類：根據影響力的性質不同,分為1．強制性影響力2．非強制性影響力領導者職位權力種類：法定權、獎賞權、處罰權強制性影響力的產生因素有：傳統因素職位因素：職位因素導致的影響力是以法定為基礎，和領導本來的素質條件沒有直接關系。他是社會組織賦予領導者的一種權利。資歷因素非強制性影響力的產生因素有:1.品格因素2.才干因素3.知識因素４.感情因素非強制影響力來自于領導自身的學習和修養,與權利沒有直接的關系,是有領導者自身的素質與行為導致的。領導者的群體結構（領導者群體結構的關鍵是注重整體素質）美國領導學家華倫．本尼斯講到,一個不敗的領導者該依靠三條腿來支撐：堅定的雄心壯志2.領導工作的才干3.優秀的道德品質這些是領導者素質的最基本結構1.領導者的個體素質：1.政治素質2.文化素質:作為一個領導者該具有的知識:1.專業知識的深度2.社會知識的廣度3．管理知識的嫻熟度。業務素質:（指領導者的能力，即領導者的“才”)1.領思維能力2.決策能力3.組織能力４．協調能力身體素質2．群體的結構素質：1.豐富全面的知識結構２.較高的專業知識結構3．較強的能力結構領導群體的能力結構:１.觀測能力2．思維能力3.發明能力４.組織能力5.指揮能力６.協調能了7.控制能力4.合理的年齡結構５.良好的氣質結構領導群體結構素質的核心是:領導群體結構的優化組合。領導群體結構的優化組合作用：發明對個人的各項工作互相支持與配合的良好環境有助于領導者互相學習,博采眾長有助于領導者集中精力，全力以赴的投入工作有助于防止領導群體的老齡化或出現“斷層”有助于發揮領導群體的整體功效第二節領導理論一、有關人的特性方面的理論(有關人特性的研究是領導理論建立的基礎）1、X理論—Y理論(美國麥格雷戈）為了提高勞動生產效率,就必須采用強制、監督、處罰的方法。麥格雷戈把這種理論稱這為“X”理論。Y理論是以人為中心的理論Ｘ理論與Y理論的重要區別在于:X里理論認為下屬的個人目的與組織目的是互相矛盾的，主張依靠權威的力量作為指揮和控制的手段；Y理論認為下屬的個人目的和組織目的應當互相融合，強調啟發內因，強調人的主觀能動性，主張實行自我管理。這種對人性結識上的重大突破，其實質是建立在對下屬充足依賴的基礎上,讓下屬參與管理，使下屬感到自己是非常重要的人,因而自豪地工作。不成熟—成熟理論(美國阿吉里斯規定實行一種“以現實為中心”的領導方式）1.主張擴大組織成員的個人責任，給予組織成員在工作上成熟和成長的機會２.激勵組織成員更好的發揮潛力來實現組織目的和個人目的。有關人性的四種假設（美國沙因）:經濟人假設：經紀人假設是古典經濟學家和讀點管理學家關于人的特性的假設,也就是麥格雷戈的X理論沙因將經濟人假設歸納為四點:1.人是由經濟誘因來引發工作動機的,其目的在于獲得最大的經濟利益2．經濟誘因在組織的控制之下,因此，人被動地在組織的操縱、激勵和控制下從事工作３．人以一種人合乎理性的、精打細算的方式行事4.人的情感是非理性的,會干預人對經濟利益的合理追求。組織必須設法控制個人的感情。社會人假設沙因將社會人假設歸納為四點：1．人們工作的重要動機是社會需要2.工業革命和工業化的結果,是工作變得單調而無意義，人們必須從工作的社會關系中去尋找工作的意義3.非正式組織的社會影響比正式組織的經濟誘因對人有更打的影響力4.人們盼望領導能認可并滿足他們的社會需要自我實現人假設自我實現人是以馬斯洛的“需要層次論”和阿吉里斯的“不成熟-成熟理論”為基礎的。沙因將自我實現人假設歸納了四點:１.人的需要有低檔到高級的區別，其目的是達成自我實現的需要，尋求工作上的意義2.人們力求在工作上有所成就,發展自己的能力和技術，以便富有彈性，更好的適應環境3.人們可以自我激勵和自我控制,外來的控制盒激勵會對人產生一種威脅４.個人的自我實現同組織目的的實現是一致的。復雜人假設復雜人假設產生了超Y理論，成為權變管理的理論基礎二、領導特質理論(素質理論）是指從領導者的性格、生理、智力及社會因素等方面尋找領導者特有的品質或應有的品質的理論。20世界80年代以后，對著知識經濟是幾代的來臨，特質理論的研究取得了新的成果。1．特質理論：1.生理特質2.個性特質３.智力特質4．工作特質５．社會特質2０世紀60年代美國學者吉塞利研究了領導者的個性因素與領導效率的關系。吉賽利的影響領導效率的五種激勵特性:對工作穩定性的需要2.對金錢獎勵的需要3.指揮權力的需要4.對自我實現的需要5.對職業成就的需要吉塞利認為,影響領導效率的重要因素：指揮能力2．職業成就與自我實現的需要3.才干4．自信心5．決斷能力初期對特質理論的研究存在的缺陷：忽視了下屬的需要,破壞了領導者和被領導者的和諧與合作沒有指明各種特質之間的相對重要性沒有區分因果關系忽視了領導行為發生作用的環境與條件特質理論的新發展(美國學者詹姆斯.M.庫賽基和貝瑞.波斯）一個成功的領導者排在前四位的特質:1.誠實2．有遠見3.懂的鼓舞人心４.能力卓越美國領導學者德克蘭研究領導特質理論是提出了領導素質的憲法模型.領導行為理論從20世紀四五十年代開始,隨著行為科學的興起,領導理論研究的重點逐漸轉移到領導行為上來.１、領導作風理論(勒溫)類型:1、專制式的領導作風2、民主式的領導作風３、放任自流的領導作風２、領導方式理論(利克特）類型:１、專制——權威式２、開明——權威式3、協商式4、群體參與式（效率最高的領導方式)利克特認為對人的激勵形式有四種:1．經濟激勵2.安全激勵3.自我激勵4．發明激勵3、領導四分圖理論（斯托格弟和沙特爾)領導方式：1.組織低關心（效果最差）２.組織高關心（是以人為中心)３．高組織低關心(是以工作任務為中心）4．高組織高關心人（一種抱負的領導方式)4、管理方格理論(美國布萊克和穆頓）領導方式類型:１.（1．1)表達貧乏型領導2．（9.１)方格稱之為任務型領導3．（５．5)被稱為是中間型領導4.(1.9）方格被稱為是俱樂部型領導5．(９.9）表達戰斗集體型領導領導行為連續統一體理論(坦南鮑姆和施米特)有效的領導者應當根據以下因素選擇適當的領導方式：１.自己的能力2．下屬的能力3.工作的性質4．任務規定四、領導權變理論1、領導權變模型理論(菲德勒)是指領導者在不同的條件下，如何選擇領導方式，以期達成抱負的領導效果的理論。他提出影響領導效果好壞的三個因素是：領導者與被領導者的關系。工作任務結構。職位的權力。２、途徑——目的理論(加拿大埃文斯)（該理論是以盼望理論和領導四分圖理論為依據的)A、領導過程:確認需要——建立目的——報酬與目的的關系——支持與幫助——績效與滿足——雙方目的的達成B、目的設立C、途徑改善D、領導方式：指令型、支持型、參與型、成就型領導生命周期理論[領導壽命循環理論]（科曼）領導生命周期理論認為,領導方式的決定因素:1．工作行為2.關系行為３.下屬的成熟限度一個生命周期：高工作低關系-高工作高關系－低工作高關系-低工作低關系工作行為：