第一章如何理解績效——績效是一個非常復雜的概念,對其觀測的、和測量的角度不同，定義也各不相同。我們認為，所謂績效,重要是指員工符合組織目的的結果，同時也要考慮員工在產生結果過程中的行為?？冃У男再|——?多因性、多維性、動態性。多因性?——員工績效的好壞并不僅僅取決于一種因素，而是要受到員工個人以及工作環境、社會環境等多種因素的影響。多維性——要從多個維度地分析與評估績效，比如員工績效的工作能力、態度、業績三個方面的情況。動態性——員工的績效會隨時間的推移而發生變化即績效的不固定，本來較差的績效有也許變好,本來較好的績效也也許變差。影響員式績效的重要因素——個體因素和環境因素。前者重要是指員工的個性、技能、能力、知識、經驗等;后者則既涉及個人的工作環境,社會環境。什么是績效管理——績效管理是管理者對員工在公司運營中的行為狀態和行為結果進行定期考察和評估,同時和員工就所要實現的目的互相溝通達成共識的一種系統化行為?？冃Ч芾淼囊饬x——戰略意義、管理意義、開發意義。績效管理和績效評估有什么關系——1、區別:人性觀不同、內容不同、管理者和員工的參與方式不同、目的不同、效果不同、側重點不同；2、聯系:從公司發展角度看,通過績效評估可認為績效管理提供很多基本住處和資料，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平,從而幫助公司獲得抱負的績效水平。從員工發展的角度看,通過績效評估來肯定員工過去的績效使員工增強自信，同時又可以找出員工的局限性之處及時給予員工反饋,使員工明了未來需要改善的地方,給予其以把而方向和目的，這正是績效管理所要達成的目的。績效管理體系的構成——績效計劃、績效實行、績效評估、績效反饋、績效評估結果的運用。有效的績效管理體系的特點——戰略一致性、明確性、可接受性、效度、性度?？冃Ч芾淼慕Y識誤區——績效管理等同于績效評估、決策者對績效管理重視不夠、管理者認為績效管理只是管理者單方面的事情、員工對績效管理缺少理解。績效管理的實踐問題——人力資源經理和直線經理定位不明、績效管理與戰略目的脫節、績效指標缺少科學性、績效評估過于主觀、忽視績效面談和績效反饋、績效評估結果沒能得到切實的運用。第二章我們將績效管理的理論基礎體系劃分為一般理論基礎和直接理論基礎。一般理論基礎——控制論、系統論、信息論直接理論基礎——工作分析、目的管理、目的設立與目的一致性理論、激勵理論、成本收益理論、組織公平感理論、權變理論、信息市場理論?？冃Ч芾淼囊话憷碚摶A是指導績效管理的基本原則，而績效管理的直接理論基礎則是整個績效管理體系構成、運營的直接基礎?？刂普搼糜诳冃Ч芾淼淖钪匾捏w現為通過控制活動，能提供用來調整目的與手段的反饋信息。系統論有助于我們從完整、系統、全面的角度去分析和研究績效管理，有助于研究績效管理各關系及互相影響。信息論的基本原理在績效管理中的應用有助于在績效管理中形成一種信息優勢。工作分析——又稱職務分析、崗位分析，就是指全面了解、獲取與工作相關的具體信息的過程,是對組織中某個特定職務的工作內容和職務規范的研究過程，即制定職務說明和職務規范的系統過程。工作分析是績效管理的基礎，表現在——職位描述是績效目的和績效指標的來源，職位的工作關系決定了績效評估關系,工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式。目的管理和績效管理的關系——績效管理的過程特別是績效計劃階段包含目的管理;采用目的管理的方式進行績效管理最核心的內容是:如何制定恰當的目的并科學地對目的完畢情況進行評價；目的管理的實行離不開績效管理。目的管理和目的設立理論的相似點——目的管理和目的設立理論都提倡具體的目的和績效反饋，當目的足夠困難時,目的的設立能帶來更高的個體績效，目的管理也更加有效。不同點——關于參與問題：目的管理極力主張參與，運用參與的重要好處在于,它引導員工建立更難達成的目的,而目的設立理論表達給下屬指定目的效果同樣好。激勵理論的模式——需要激勵模式、動機、權衡激勵模式、強化激勵模式。激勵理論是關于激勵的基本規律、原理、機制及方法的概括和總結,是激勵在管理活動中賴以發揮功能的理論基礎。組織公平感是指組織或單位內人們對與個人利益有關的組織制度、政策和措施的公平感受。員工的組織公平感重要來自在個方面:分派公平感、程序公平感、程序公平感和互動公平感。根據組織公平感理論的內容，公司績效管理過程中應注意員工參與機制、反饋機制、申訴機制、監督機制和績效信息收集機制這五大機制的建設。權變理論對績效管理的指導意義在于績效管理體系的設計必須建立在對公司內、外環境進行分析的基礎上并隨著環境變化適時調整。信息市場理論規定我們地進行績效管理過程中應充足結識到信息的特性，考慮到信息成本，以形成一個“經濟”的績效管理體系。第三章績效管理體系是指績效管理中涉及的組織部門、內外環境、義務和各種制度、行為的總和?？冃Ч芾眢w系的地位——績效管理體系是公司戰略目的實現的重要支持手段、是人力資源管理系統的核心部分、為員工提供了一面有益的“鏡子”。分析和診斷的組織環境重要涉及以下幾個方面:組織目的和戰略、組織規模、組織文化、組織結構等。影響績效管理體系設計的因素重要涉及公司利益相關者、行業特性、競爭對手及可比較的標桿等。對建立高效率管理體系可以起到支持作用的系統涉及高層支持與參與,明確的責任主體和一致的責權利結構,有序的信息體系以及績效管理體系各環節的有效整合。第四章績效計劃的含義——績效計劃是管理者與員工共同討論以擬定員工績效管理周期內應當完畢哪些工作和達成如何的績效標準,并最終達成一致意見、形成契約（績效計劃書)的過程?？冃в媱澋闹贫ㄖ黧w是管理者和員工,內容是關于績效周期內工作和績效契約，績效計劃是個雙向溝通的過程,績效計劃內含管理者和員工雙方的心理承諾。績效計劃的作用——指向作用、操作作用、填補作用。績效計劃的內容——關鍵績效指標、工作目的設定、能力發展計劃。關鍵績效指標(KPI)是公司宏觀戰略目的決策通過層層分解產生的,是操作性的戰術目的，是用來衡量評價對象工作績效表現的椎體量化指標,是對結果績效的評價方式。戰略平衡計分卡(ＢSC)從四個角度評價績效——學習與成長、內部運營、客戶價值、財務方面。工作目的設定（ＧS）是指員工在評估期內應當完畢的重要工作及其效果;是對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性和難以量化的關鍵工作任務完畢情況，即對過程績效的評估方法。KＰI與GＳ結合，實現了主管領導對公司價值關鍵驅動活動的清楚了解,各層各類人員對各職位使命、工作重點的明確結識，是績效管理的客觀基礎與全面衡量標準。制定能力發展計劃的意義——１：幫助公司制定員工發展的整體框架，加強公司現有的人力資源２:以具體的技能知識方式，將公司對個人能力的規定貫徹到人,貫徹到行動上3：可作為評估員工表現與所需發展領域一種統一管理方法,以幫助個人了解需要發展什么樣的專業與管理能力,明確在何時、采用何種行動來發展這些能力；明確如何判斷個人已具有這些能力，以形成連續不斷、協調一致的個人能力發展?？冃в媱澋某绦颉獪蕚潆A段、溝通階段、審定和確認階段。績效指標的含義——績效指標是對績效進行評價的維度,是指用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準。應具有的特點：增值性、定量化、行為化?？冃е笜嗽O計的原則——戰略相關性、高效度、高信度。提煉有效績效指標的方法——指標提煉與客戶劃分、“于、用、完、達”表述法與權重設計、指標分組法。提煉績效指標要注意——表達方式直達目的、指標提煉有所側重、內外部客戶劃分。設計績效指標的時候應注意各類指標之間的平衡,相關概念有——管理績效指標與經營績效指標、財務績效指標與非財務績效指標、短期績效指標與長期績效指標、結果績效指標與過程績效指標?？冃嵭惺蔷o跟績效計劃這后的環節，是指員工根據已經制定好的績效計劃的目的開展工作,管理者對員工的工作進行指導和監督，對發現的問題及時協助解決,并根據實際工作進展情況對績效計劃進行適當調整的一個過程。績效實行的含義——績效實行就是指已制定好的績效實行過程。績效實行是一個動態變化的過程,績效實行的核心是連續溝通式的績效輔導，績效實行結果是為績效評估提供依據,績效實行的重要性——績效實行是績效計劃實現的保證、績效實行可以對績效計劃進行調整、績效實行是績效管理的重要環節?？冃嵭械膬热荨?、連續溝通式的績效輔導，２、績效數據、資料、信息的收集與分析?？冃лo導的方式——正式的輔導方式、非正式的輔導方式。第五章績效評估的含義——績效評估是衡量、評價、影響員工工作表現的正式系統,具體來說，是指績效周期結束的時候，人力資源經理和各職能部門經理要依據績效指標體系和在績效實行過程中可以說明被評估者績效表現的數據和事實，對被評估者的績效目的完畢情況進行評估、檢查，判斷被管理者是否達成了績效指標的規定，并依此作為人力資源決策的依據?？冃гu估的功能——一是管理功能,重要體現在為制定報酬標準、職位晉升以及辭退等相關的人力資源管理決策提供管理依據;二是開發功能,重要體現在辨認員工潛能和規劃員工的職業發展計劃進而促進組織發展?？冃гu估的原則——公平、公正原則；分開、透明原則；制度化原則;彈性原則；可行性原則。績效評估重要服務于管理和發展兩個方面,目的是為了增強組織的運營效率、提高員工的職業技能、推動組織的良性發展，最終使組織和員工共同受益。從績效評估過程的本質出發，我們認為績效評估的過程事實上就是一個觀測與收集被評估者績效信息、分析信息、做出判斷以及提供反饋的過程?？冃гu估內容有三大類——１:德、能、勤、績；2:重要任務、平常工作、工作態度;３：傻績效和周邊績效。管理人員的績效評估內容——決策、理解和掌握專業知識、影響別人、信息收集及傳播、人際關系、自我管理。研發人員的績效評估內容——資源投入、人力、金錢、設備、貴重材料、直接產出、技術報告發表數量、發明力、間接產出、銷售額、利潤、成長率、潛在產出、比較預期的進度，預算,目的與實際成果的狀況、計劃達成度、衡量研發部門的技術能力，發明力等未來有實質奉獻的能力。銷售人員績效評估表——產品知識、市場知識、作業知識、規劃和組織、支援并滿足顧客、可靠性、團隊合作、發明力、主支判斷。一般員工績效評估內容——自主性、工作態度、團隊精神、對工作的忠誠度、對公司的向心力、工作效率、專業知識、品德表現。績效評估主體指的是對被評估者作出評估的個體。選擇誰來做績效評估的主體直接影響績效評估的結果。通常直接上級、同事、員工本人、下級、顧客和專家都可以被視為評估主體的選擇對象。一個涉及多種身份的績效評估主本最要的優點在于通過多渠道的評估信息增長了績效評估的客觀性,在很大限度上比單一評估主體的評估結果更加可信、公正和易于接受。相稱多績效評估失敗的因素在于評估者主觀的錯誤,因此對評估者進行必要的培訓也引起了很多公司的重視。績效評估主體的選擇一般要遵循以下原則——熟悉被評估者的工作表現；了解被評估者的工作內容和工作性質；有能力將觀測結轉化為有用的信息,公正而客觀地提供評估結果；有助于進行績效評估。評估主體培訓的內容——績效管理觀念和意識培訓、績效管理知識和理論的培訓、績效評估技巧和方法的培訓。選擇直接上級評估是由于——直接上級所處的位置能最佳地觀測員工的工作績效；績效評估是直接上級引導和監督員工的上佳手段;績效評估有助于直接上級對員工進行培訓和開發。同事評估的優點——同事之間的競爭和工作壓力是一個極為有利的激勵因素，因素在于同事互評作為其績效評估的依據之一，同事之間會考慮到其他同事評估結果對自己的影響，就會基于不偏不倚的態度來進行評估;同事之間的互評不是單獨針對性某個人,是涉及眾多人的觀點在內，所以客觀性較強；假如員工意識到同事的評估將是其最終績效結果的依據之一,員工會表現出更高的積極性和工作效率。有關績效管理理念和意識的培訓一般采用集體大會、講座的方法，側重于績效評估的方法和技巧的培訓，一般用角色扮演、觀看錄像、現場演示和行為示范法。第六章績效反饋——所謂績效反饋就是通過正式面談的方式，評估者(重要指上級)抽被評估者（重要指下級)告知績效評估結果,根據績效評估結果的信息所進行的檢視與討論?？冃Х答亴冃Ч芾淼淖饔谩?、績效反饋在評估者和被評估者之間架起了一座溝通的橋梁,使績效評估公開化，保證評估的公平和公正。2、使被評估者了解到自己工作中的局限性，有助于改善績效。3、績效反饋可以排除目的沖突，有助于增強公司的核心競爭力。績效反饋為什么必要——一是和績效評估過程出現的謬誤分不開的，績效反饋在減少這些謬誤的產生、提高績效評估的效度方面顯得特別必要。二是和績效管理的目的分不開的，它通過評估結果的反饋促進被評估者改善其績效?？冃гu估常出現的謬誤——所依據理論的因素、功能性因素、評估者因素、被評估者因素、第三者因素?？冃Х答伒姆诸悺旅娣答?、負面反饋、中立反饋?？冃Х答伱嬲劇冃Х答伱嬲勈枪芾碚呔蜕弦豢冃е芷谥袉T工的表現和績效評估結果與員工進行正式的、面對面的談話,彼此互換信息、意見,做情感上的交流，或互相磋商以解決問題。績效反饋面談的目的——組織層面來看,績效反饋面談成以達成如下的目的：１、減少員工的流動率;2、找出員工的長處及短處;3、抽出人力資源規劃的參考資料；4、改善公司內部的溝通情形。從管理層面看,績效反饋面談的目的如下：1、達成一致的觀點；２、肯定員工的成就，指出員工的改善方向;３、制定改善計劃及下一個周期的績效目的和計劃?？冃Х答伱嬲劦脑瓌t——互相信任、目的明確、認真傾聽、避免對立和沖突、就事論事、面向未來、優缺陷并重、積極的心態、做好記錄。第七章績效管理最直接、最本質的目的——提高員工績效。作為績效管理體系的重要組成部分,績效評估結果的運用在某種限度上也是績效管理體系是否成功實行的重要標志。績效改善計劃就是指為了抽調提高和改善員工現有績效的一系列具體行動和措施的計劃，是績效反饋面談之后的具體貫徹?？冃Ц纳朴媱澋膬热輵婕啊拘畔?、問題描述、提出意見、明確目的，這四個內容無論哪一塊都需要管理者和員工之間充足的、開誠布公的溝通和交流。績效改善計劃的原則——1、績效改善計劃要有針對性，１、績效改善計劃要有時間性,3績效改善計劃要獲得參與人員的認同?？冃Ц纳朴媱澋膶嵭蟹譃樗膫€方面——績效診斷與分析，建立專門的績效改善部門，擬定績效改善工具及方案，績效改善效果評估。六西格瑪管理的重點集中在測量產品質量和改善流程管理兩方面，推動流程改善和節約成本。六西格瑪管理的基本思緒是，以數據為基礎,通過數據揭示問題,并把揭示的問題引入記錄概念中去，再運用記錄方法提出解決問題的方案。其核心是建立輸入變量和輸出變量之間的數學模型，通過對輸入變量的分析和優化，改善輸出變量的特性。所謂標桿超越就是通過對比和分析先進公司的行為方式，以本公司的產品、服務、過程等關鍵的成功因素進行改善和變革,使之成為同業最佳的系統性過程。這種方法是美國施樂公司于２0世紀７0年代末首創的。人力資源規劃是指為了過到公司的戰備目的與戰術目的，科學地預測、分析其人力資源的供應和需求狀況，制定必要的政策和措施以保證組織在需要的時間和需要的獲得必需的人力資源的規劃。簡樸地講，人力資源規劃就是對公司在某個時期內的人員供應和人員需求進行預測,并根據預測的結果采用相應的措施來平衡人力資源的供需。人力資源的內容——人力資源總體規劃、人力資源業務規劃。人力資源規劃的環節——準備、預測、實行、評估階段?？冃гu估結果在人力資源規劃中的應用——提供高效度的人力資源信息、清查內部人力資源情況、預測人員需要。招聘的程序——擬定職位空缺、選擇招聘渠道、制定招聘計劃、選擇招聘來源和方法、回收應聘資料、評估招聘效果?？冃гu估的結果為人力資源管理的其他功能提供重要支持，表現在：績效評估結果為人力資源規劃提供高效度的人力資源信息,助其清查內部人力資源情況及預測人員需要;對于員工招聘、選拔，既可以提高其有效性,還可以作為其基礎;績效評估結果中可量化目的的部分更多地與獎金掛鉤,實現公司對員工的承諾,而有關行為或技能的部分則更多地與來年加薪聯系在一起；績效評估結果有助于建立公平的激勵機制,還影響著組織的其別人事政策,是組織部別人事政策調整的基礎。有效的薪酬管理的意義——有助于吸引和保存優秀的員工,有助于實現對員工的激勵，有助于改善公司的績效。激勵的原則——組織目的的設立與滿足員工的需要盡量一致，激勵方案的可變性,把握好個體與群體關系,發現和運用差別,掌握好激勵的埋單和力度，系統設計激勵策略體系?？冃гu估評估結果在建立公平激勵機制中的作用——區分員工績效差異，擬定員工工作態度差異，擬定人員待遇差異。晉升制度的分類——年資晉升制、考試晉升制、功績晉升制、能力晉升制、綜合晉升制。績效評估結果在人員晉升中的作用——以工作分析擬定崗位考核能力,建立科學合理的晉升制度。績效評估結果在人員解決中的應用?——紀律處分、降職、調動。第八章傳統的績效評估方法——關鍵事件法、量表法、比較法、３6０度反饋法。關鍵事件法是一種由工作分析專家、管理者或員工在大量收集與工作相關信息的基礎上具體記錄其中關鍵事件以及具體分析其崗位特性、規定的方法。其特殊之處在于基于選定的關鍵行為與任務信息來描述具體工作活動。關鍵事件法的應用——年度報告法、關鍵事件清單法、行為尺度評估量表法(BＡRS)、行為觀測量表法（BOS)、混合標準量表法（MSS).關鍵事件法的實行環節——對的編寫“事件”的規則、獲取關鍵事件所需采用的方法、編輯關鍵事件。關鍵事件法的優點——被廣泛應用于人力資源管理的許多方面，特別應用于績效評估的行為尺度評估與行為觀測中；由于對行為進行觀測和測量，故而描述工作行為、建立行為標準更加準確;勇更好地擬定每一行為的作用。關鍵事件法的缺陷——搜集與整理關鍵事件要花費大量的時間和精力;對中檔績效的員工關注不夠。量表法重要有逼迫選擇量表法ＦCS，行為尺度評估量表法ＢARS，行為觀測量表法BOＳ,混合標準量表法MSＳ。逼迫選擇量表法的優點——在這種評估工具中,評估者的個人偏好或偏見性大大減少,從而保證了評估分數合理分布。并且評估者的評估不會受到員工外在條件的影響，由于評估者并不知道每組的四個選項中哪兩個對員工計分有利,具體的計分結果只有人力資源部才清楚。逼迫選擇量表法的缺陷——使一個誠實客觀的評估者很難按照自己的意愿去把握對員式評估的結果，不能讓員工在評估中產生自我激勵。行為尺度評估量表法(行為錨定等級評估量表法或行為刻度評估量表法)由史密斯和肯德爾于1９６3年提出。行為尺度評估量表法的優點——工作績效的計量更為精確,工作績效評估標準更為明確,具有良好的反饋功能，各種工作績效評估維度之間有著較強的互相獨立性，具有較高的信度。行為尺度評估量表法的缺陷——許多在工作分析中得到的有實際意義的關鍵事件常被丟棄，評估者有時很給區分自己觀測到的眾多被評估者行為與行為尺度評估量表上的選定行為示例的相似性,評估使用的行為是定位于不是定們于結果。排序法是一種相對比較的方法,重要是將員工按照某個評估因素上的表現從績效最佳的員工到績效最差的員工進行排序。排序法的優點——簡樸實用，其評估結令人一目了然，有助于辨認出好績效的員工和差績效的員工,對于某個評估因素上績效有問題的員工，可以作為在該方面培訓的對象，因此,排序法可認為員工培訓奠定良好的基礎。排序法的缺陷——當被評估的人較多的時候,要準確地將他們依次排列,費時費力，并且效果也不一定好;當個人的績效水平相近時難以進行準確排序,假如存在工作性質差異，或是對不同部門的人員進行評估，該方法不合用。配對比較法,也叫對偶比較法或兩兩對比法,與排序法類似，也是一種相對的績效評估方法。配對比較法的優點——配對比較法是通過對被評估者進行兩兩之間的比較而得出的順序，因而，其評估結果更為可靠。配對比較的缺陷——這種方法也會受到被評估者人數的制約，當有大量員工需要評估時,這種方法顯得復雜和浪費時間。強制分布法的優點——有助于管理控制,特別是在引入員工淘汰機制的公司中，它能明確篩選出淘汰對象，由于員工緊張因多次落入績效最低區間而遭解雇，因而具有強制激勵和鞭策功能。強制分布法的缺陷——假如一個部門員工的確都十分優秀，還要強制進行正態分布劃分等級,也許會帶來多方面的弊端。比較法的優點——成本低、實用、評估所花費時間精力相對較少,有效地消除了某些評估誤差。比較法的缺陷——因鑒定績效的評估因素模糊或不實在，評估的準確性和公平性就也許受到很多質疑,不能充足地指導或監控員工行為,不能公平的對來自不同部門的員工的績效進行比較。360度反饋,也稱全視角評估或多源反饋評估,是一咱從多個角度獲取組織成員行為觀測資料的方法。3６0度反饋法的基本環節——明確反饋目的,資歷模型設計，問卷設計，評估者的選擇與溝通,反饋結果記錄,針對評估結果的解決方案。360度反饋主體擺地攤的原則——最近相關原則,有機結合原則，經濟可行原則。360度反饋法的優點——1、可填補傳統的直線型經理評估的局限性湖海偏見，比較公平公正;2、增強員工特別是管理者的自我發展意識；３、加強部門之間的溝通,有助于團隊建設;4、有助于人力資源部開展工作。對360度反饋法的質疑——反饋的真實有交性,時間和金錢，反饋的后續行動。有效推行360度反饋法的注意事項：1、對的定位360度反饋法的目的2、科學地擬定績效衡量指標體系3、評估前要進行有效的溝通４、對評估者進行有效的培訓５、保證匿名6、防止作弊和鑒別偏見。3６0度反饋與傳統自上而下反饋的本質區別就是其信息還原多樣性與匿名性,從而保證了反饋的準確性、客觀性和全面性。傳統的績效評估方法尚有——工作標準法、不良事故評估法、自我評估法、自我報告法、短文法、面談評估法。第九章現代評估方法重要有——關鍵績效指標法（KＰI）、目的管理法(ＭBＯ)、平衡計分卡法（BSC）。關鍵績效指標法是目的管理法與帕累托定律的有機結合。KPI我稱為關鍵績效指標，是對傳統績效評估理念的創新,是將公司宏觀戰略目的通過層層分解產生可操作性的戰術目的,是一套衡量、反映、評估公司業務動作狀況的、可量化的關鍵性指標。KPI遵循SMARＴ原則——具體的、可測量的、可實現的、實際的、有時間限制的。運用KＰI方法進行績效評估時應注意的問題——不同崗位應有不同的KPＩ指標組合;KPＩ指標與績效目的的衡量;可量化的量化、難以量化的細化、但評估手段要量化、可操作;激勵指標與控制指標相結合。目的管理是管理大師彼得·德魯克在1954年提出,即將公司目的分解到部門與個人進行評估的方法。目的管理的核心是強調公司群體共同參與者制定具體的、可行的并且可以客觀衡量的目的。目的管理在績效評估中的實行環節必須根據PDCA循環模式進行——計劃、執行、檢查、行動。目的管理法的應用環節——制定公司年度目的與實行方案;組織總目的的分解:制定部門目的與實行方案；制定個人目的與實行方案。目的管理法的優點——權力責任明確、強調員工參與、注重結果、目的管理法吸納了任務管理法和人本管理法的優點。目的管理法的缺陷——盡管目的管理使員工的注意力集中在目的上，但是它沒有具體指出達成目的所規定的行為;員工也許會試圖達成高潮短期目的而犧牲長期目的;目的管理沒有為互相比較提供共同的基礎；目的管理經常不能被使用者接納。平衡計分卡法,20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭和諾朗頓研究所所長戴維·諾頓提出，是一種全新的組織績效管理方法，該方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法，而強調組織應從財務、客戶、流程、學習與成長四個角度來審閱自身業績。平衡計分卡法的實行環節——明確公司戰備與定義建立平衡計分經營單位；繪制戰略地圖;建立ＢＳＣ；制定戰略實行計劃；將ＢSC與部門ＢＳC及個人BSC連接。平衡計分卡法的核心作用——平衡計分卡為公司提供了一個整合的框架;平衡計分卡為公司提供了一個戰略執行的工具；打造公司的戰略性績效管理系統;平衡計分卡是一個過程管理的工具;平衡計分卡是一個自主管理的工具；平衡計分卡是一種管理思想。平衡計分卡法的合用范圍——競爭壓力較大的公司；以目的、戰略作為導向的公司;具有協商式或民主式領導體制的公司，或準備將集權式的領導體制轉變為協商、以主式體制的公司；成本管理水平較高的公司。平衡計分卡法運用于績效評估的注意事項——切勿照抄照搬其他公