第一章人力資源規劃第一節1、⑴廣義的人力資源規劃是公司所有人力資源計劃的總稱，是戰略規劃和戰術計劃的統一。⑵狹義的人力資源規劃是指①為了實現公司的發展戰略,完畢公司的生產經營目的,②根據公司內外環境和條件的變化，運用科學的方法,③對公司人力資源的需求和供應進行預測，④制定相宜的政策和措施,從而使公司人力資源供應和需求達成平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。2.人力資源規劃的內容①戰略規劃:根據公司總體發展戰略目的,對公司人力資源開發和運用的大政方針,政策和策略的規定,使各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。②組織規劃。③制度規劃：涉及人力資源管理制度體系建設的程序，制度化管理等內容。④人員規劃：是對公司人員總量,構成,流動的整體規劃，涉及人力資源現狀分析，公司定員,人員需求與供應預測和人員供需平衡等。⑤費用規劃：對公司人工成本，人力資源管理費用的整體規劃。涉及人力資源費用預算,核算,審核,結算，以及人力資源費用的控制。3人力資源規劃與公司管理活動系統的關系:在公司的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性,并且在實行公司總體發展戰略規劃和目的的過程中,他還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。4.工作崗位分析的概念:工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務,職責權限，崗位關系,勞動條件和環境,以及員工承擔本崗位任務應具有的資格條件所進行的系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。５.工作崗位分析的內容:①在完畢崗位調查取得相關信息的基礎上,對崗位的名稱，性質，任務,權責,程序,工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素逐個進行比較,分析和描述,并作出必要的總結和概括。②在界定了崗位的工作范圍和內容以后,應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質規定,提出本崗位員工所應具有的資格和條件。③將上述崗位分析的研究成果,按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述,最終制定出工作說明書,崗位規范等人事文獻。6工作崗位分析的作用:①工作崗位分析為招聘，選拔，任用合格的員工奠定了基礎。②工作崗位分析為員工的考評,晉升提供了依據。③工作崗位分析是公司單位改善工作設計,優化勞動環境的必要條件。④工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃,進行各類人才供應和需求預測的重要前提。⑤工作崗位分析是工作崗位評價的基礎,而工作崗位評價又是建立,健全公司單位薪酬制度的重要環節。⑥工作崗位分析還能使員工通過工作說明書,崗位規范等人事文獻,充足了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質,任務,職責，權限和職務晉升路線,以及此后職業發展的方向和愿景。7工作崗位分析信息的重要來源：⑴書面資料⑵任職者報告⑶同事的報告⑷直接的觀測崗位分析的資料還可以來自于下屬,顧客和用戶等。８崗位規范的概念：崗位規范亦稱勞動規范，崗位規則或崗位標準，它是對組織中各類崗位某一專項事物或對某類員工勞動行為，素質規定等所作的統一規定。9崗位規范的重要內容:⑴崗位勞動規則⑵員工定額標準⑶崗位培訓規范⑷崗位員工規范1０、工作說明書—是組織對各類崗位的性質和特性、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境,以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統一規定。1１、工作說明書的內容1.基本資料2．崗位職責。3.監督與崗位關系。4.工作內容和規定5.工作權限６勞動環境和條件。7.工作時間8資歷9.身體條件10.心理品質規定１1.專業知識和技能規定1２.績效考評１2、崗位規范和工作說明書區別：１、所涉及的內容不同。工作說明書是以崗位“事”和“物”為中心,而崗位規范所覆蓋的范圍、所涉及的內容要比工和說明廣泛得多,只是其有些內容與工作說明書的內容有所交叉。2、所突出的主題不同。崗位說明書是在崗位分析的基礎上,解決“什么樣的人才干勝任本崗位的工作”的問題;工作說明書不僅要解決崗位說明書的問題,還要回答“該崗位是一個什么崗位?這個崗位做什么？在什么地點和環境條件下做?”3、具體的結構形式不同。工作說明書不受標準化原則的限制，可繁可簡,結構形式多樣化;崗位規范一般由公司職能部門按公司標準化原則，統一制定并發布執行的。13、工作崗位分析的程序：（一)準備階段本階段的具體任務是：了解情況，建立聯系,設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。1、根據工作崗位分析的總目的、總任務,對公司各類崗位的現狀進行初步了解,掌握各種基本數據和資料。2、設計崗位調查方案。（1）明確崗位調查的目的。（2)擬定調查的對象和單位。(3）擬定調查項目。(4）擬定調查表格和填寫說明。(5)擬定調查的時間、地點和方法。3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立和諧合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。4、根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節,以便逐項完畢。５、組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實行環節和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。（二）調查階段本階段的重要任務是根據調查方案,對崗位進行認真細致的調查研究。(三)總結分析階段本階段是崗位分析的最后環節。它一方面對崗位調查的結果進行進一步細致的分析,最后,再采用文字圖表等形式,作出全面的歸納和總結。１4、起草和修改工作說明書的具體環節⑴需要在公司單位內進行系統全面地崗位調查,并起草出工作說明書的初稿。⑵公司單位人力資源部組織崗位分析專家，分別召開有關工作說明書的專題研討會,對工作說明書的訂正,修改提出具體意見。1５、工作崗位設計的原則:１、明確任務目的的原則。２、合理分工協作的原則。３、責權利相相應的原則１6、改善崗位設計的基本內容（一）崗位工作擴大化與豐富化1.工作擴大化（1)橫向擴大工作(2）縱向擴大化２.工作豐富化（1)任務多樣化（２)明確任務的意義(3）任務的整體性（4）賦予必要的自主權（5)注重信息的溝通與反饋。工作擴大化是通過增長任務，擴大崗位任務結構,使員工完畢任務的內容，形式和手段發生變更；而工作豐富化是通過崗位工作內容的充實，使崗位的工作變得豐富多彩，更有助于員工的身心健康，促進員工的綜合素質逐步提高,全面地發展。(二）崗位工作的滿負荷(三)崗位的工時制度(四）勞動環境的優化17、改善工作崗位設計的意義⑴公司勞動分工與協作的需要⑵公司不斷提高生產效率，增長產出的需要⑶勞動者在安全,健康，舒適的條件下從事勞動活動在生理上,心理上的需要。1８、工作崗位設計的方法：（一)傳統的方法研究技術，是運用調查研究的實證方法，對現行崗位活動的內容和環節,進行全面系統的觀測、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分,尋求構建更為安全經濟、簡便有效作業程序的一種專門技術。涉及:1、程序分析。2、動作研究。(二)現代工效學的方法，是研究人們在生產勞動中的工作規律、工作方法、工作程序、細微動作、作業環境、疲勞規律、人機匹配，以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。(三）其他可以借鑒的方法，對公司的崗位設計來說，除了上述可采用的兩種方法之外，最具現實意義的是工業工程所闡明的基本理論和基本方法。第二節公司勞動定員管理1、公司定員的基本概念:公司定員,亦稱勞動定員或人員編制。公司勞動定員是在一定的生產技術組織條件下,為保證公司生產經營活動正常進行，按一定素質規定，對公司配備各類人員所預先規定的限額。2、公司定員的作用:1、合理的勞動定員是公司用人的科學標準。2、合理的勞動定員是公司人力資源計劃的基礎。3、科學合理定員是公司內部各類員工調配的重要依據。4、先進合理的勞動定員有助于提高員工隊伍的素質。3、公司定員的原則：(一）定員必須以公司生產經營目的為依據。（二）定員必須以精簡、高效、節約為目的。１、產品方案設計要科學。2、提供兼職。3、工作應有明確的分工和職責劃分。（三）各類人員的比例關系要協調公司內人員的比例關系涉及:直接生產人員和非直接生產人員的比例關系;基本生產工人和輔助生產工人的比例關系;非直接生產人員內部各類人員以及基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例關系等。（四)要做到人盡其才，人事相宜。(五）要發明一個貫徹執行定員標準的良好環境。(六)定員標準應適時修訂。4、公司定員的基本方法：某類崗位用人數量=某類崗位制度時間內計劃工作任務總量/某類人員工作（勞動)效率（1）按勞動效率定員:①定員人數=計劃期生產任務總量/（工人勞動效率×出勤率）②定員人數=生產任務量（件)×工時定額/工作班時間×定額完畢率×出勤率③定員人數=∑（每種產品年總產量×單位產品工時定額）/年制度工日×8×定額完畢率×出勤率④定員人數=∑(每種產品年總產量×單位產品工時定額）/年制度工日×8×定額完畢率×出勤率×(1-計劃期廢品率)（2)按設備定員:定員人數=（需要開動設備臺數×每臺設備開動班次）／（工人看管定額×出勤率）它重要合用于機械操作為主，使用同類型設備,采用多機床看管工種。(３）按崗位定員：①設備崗位定員班定員人數=共同操作的各崗位生產工作時間的總和/(工作班時間-個人需要休息寬放時間)②工作崗位定員。重要根據工作任務、崗位區域、工作量,并考慮實行兼職作業的也許性等因素來擬定人數。這種方法合用于連續性生產裝置（或設備）組織生產的公司,還合用于一些既不操縱設備又不實行勞動定額的人員。(4)按比例定員某類人員的定員人數＝員工總數或某一類人員總數×定員標準(比例)這種方法重要合用于公司食堂工作人員,托幼工作人員、衛生保健人員等服務人員的定員。（５)按組織機構、職責范圍和業務分工定員。合用于公司管理人員和工程技術人員的定員。5、定員標準的概念：定員標準是由勞動定額定員標準化主管機構批準、發布,在一定范圍內對勞動定員所作的統一規定。6、公司定員標準的分級1.國家勞動定員標準２.行業勞動定員標準3．地方勞動定員標準4.公司勞動定員標準7、勞動定員標準按綜合限度分類：1.單項定員標準2.綜合定員標準８、編制定員標準的原則1.定員標準水平要科學、先進、合理2．依據要科學3．方法要先４.計算要統一5．形式要簡化6．內容要協調9、定員標準的編寫依據:勞動定員定額標準書面格式應嚴格按照國家標準化工作導則的規定編寫。勞動定員標準應由以下三大要素構成在:1.概述2.標準正文3．補充第三節１、制度化管理的概念:以制度規范為基本手冊協調公司組織集體協作行為的管理方式,就是制度化管理。通常稱作“官僚制”，“科層制”,“抱負的行政組織體系”。2、特性:1,在勞動分工的基礎上，明確規定每個崗位的權利和責任,并且把這些權利和責任作為明確規范而制度化。2，按照各機構,層次不同崗位權利的大小,擬定起在公司中的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統，并以制度形式固定下來。３,以文字形式規定崗位特性,提出員工應具有的素質，能力等規定，明確通過考察成員經正式考試或教育訓練而獲得的技術資格，對組織中的成員進行挑選。4，在實行制度管理的公司中,所有權與管理權相分離。5,管理人員在實行管理時有3個特點：一是因事設人原則，每個管理人員只負責特定的工作；二是每個管理者均擁有執行自己職能所必要的權利;三是管理者所擁有的權利受到嚴格的限制，要服從有關章程和制度的規定。6，管理者的職務是管理者的職業，他有固定的報酬,具有按資歷，才干晉升的機會,他應忠于職守，而不某個人。３、優點:1,個人與權利相分離。２，制度化管理以理性分析為基礎,是理性精神合理化的體現。３，適合現代大型公司組織的需要。４、制度規范的類型：1，公司基本制度。是公司的“憲法”，它是公司制度規范中帶有主線性質的,規定公司形成和組織方式,決定公司性質的基本制度。2，管理制度3,技術規范４,業務規范5,行為規范５、公司人力資源管理制度體系的構成：基礎性管理制度和員工管理制度⑴勞動人事基礎管理方面的制度涉及:組織機構和設立調整的規定;工作崗位分析與評價工作的規定;崗位設立和人員費用預算的規定；對內對外人員招牌的規定；員工績效管理的規定；人員培訓與開發的規定；薪酬福利規定;勞動保護用品與安全事故解決的規定。⑵對員工進行管理的制度涉及:工作時間的規定；考勤規定,休假規定,女工勞動保護與計劃生育規定，員工獎懲規定，員工因私出境規定,員工內部溝通渠道的規定,差旅費管理規定，員工佩帶胸卡的規定,員工合理化建議的規定，員工越級投訴的規定。6、人力資源管理制度體系的特點:1、體現了人力資源管理的基本職能。由錄用、保持、發展、考評、調整五種基本職能構成。2、體現了物質存在與精神意識的統一。７、人力資源管理制度規劃的原則:（1）共同發展原則;(2)適合公司特點;（３)學習與創新并重；（4)符合法律規定；（5)與集體協議協調一致；（6)保持動態性。8、制定人力資源管理制度的基本規定:（1)從公司具體情況出發;（2）滿足公司的實際需要；(3）符合法律和道德規范；（4)注重系統性和配套性;（5）保持合理性和先進性。９、人力資源管理制度規劃的基本環節⑴提出人力資源管理制度草案⑵廣泛征求意見，認真組織討論⑶逐步修改調整，充實完善1０、制定具體人力資源制度的程序1概括說明建立本項人力資源管理制度的因素,在有力資源管理中的地位和作用２對負責本項人力資源管理的機構設立，職責范圍，業務分工，以及各級參與本項人力資源管理活動的人員的責任，權限，義務和規定作出具體的規定３明確規定本項人力資源管理的目的,程序和環節，以及具體實行過程中應當遵守的基本原則４說明本項人力資源管理制度設計的依據和基本原理,對采用數據采集，匯總整理，信息傳遞的形式和方法,以及具體的指標和標準等作出簡要，確切的解釋和說明5具體規定本項人力資源管理活動的類別,層次和期限（如何時提出計劃,何時擬定計劃,何時開始實行,何時個體檢查，何時反饋匯總,何時總結上報等)６對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式,量表,記錄中徑，填寫方法，文字撰寫和上報期限等提出具體的規定7對本項人力資源管理活動的結果應用原則和規定，以及與之配套的規章制度（如薪酬獎勵，人事調整，晉升培訓等）的貫徹實行作出明確規定８對各個職能和業務部門本項人力資源管理活動的年度總結，表彰活動和規定作出原則規定９對本項人力資源管理活動中員工的權利與義務，具體程序和管理辦法作出明確具體的規定10對本項人力資源管理制度的解釋,實行和修改等其他有關問題作出必要的說明第四節1、審核人力資源費用預算的基本規定1保證人力資源費用預算的合理性2保證人力資源費用預算的準確性3保證人力資源費用預算的可比性2、人力資源管理費用審核程序：人力資源費用預算是公司在一個生產經營周期(一般為一年）內,人力資源所有管理活動預期費用支出的計劃。在審核下一年度的人工成本預算時,一方面要檢查項目是否齊全，特別是那些子項目。在審核時，必須保證這些項目齊全完整,注意國家有關政策的變化，是否涉及人員費用項目的增長或廢止。特別是應當密切注意公司在調整人力資源某種政策時,也許會涉及人員費用的增減問題，在審核費用預算時應使其得到充足體現，以獲得資金上的支持。總之，工資項目和基金項目必須嚴格加以區別，不能混淆。在審核費用預算時，應當關注國家有關規定和發放標準的新變化,特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預算中得以體現。3、審核人工成本預算的方法(一)注重內外部環境變化,進行動態調整１、關注政府有關部門發布的年度公司工資指導線,用三條線即基準線、預警線和控制下線來衡量本公司生產經營狀況，以擬定工資增長幅度,維護公司和員工雙方各自合法權益。2、定期進行勞動力工資水平的市場調查（薪酬調查）3、關注消費者物價指數。（二)注意比較分析費用使用趨勢：在審核下一年度的人工成本預算時，先將本年度的費用預算和上下班一年度的費用預算,以及上一年度費用結算和當年已發生的費用結算情況記錄清楚,然后比較分析,從預算與結算的比較結果,分析費用使用趨勢。再結合上一年度和當年生產經營狀況且以及下一年預期的生產經營狀況進行分析（三）保證公司支付能力和員工利益4、審核人力資源管理費用預算的方法:費用預算與執行的原則是:“分頭預算,總體控制，個案執行”5、人力資源費用支出控制的作用1人力資源費用支出控制的實行是在保證員工切身利益,使工作順利完畢的前提下使公司達成人工成本目的的重要手段2人力資源費用支出控制的實行是減少招聘,培訓,勞動爭議等人力資源管理費用的重工業要途徑3人力資源費用支出控制的實行為防止濫用管理費用提供了保證6、人力資源費用控制的原則1．及時性原則2．節約性原則3.適應性原則4.權責利相結合原則7、人力資源費用支出控制的程序１制定控制標準。遵循合理,切實可行，科學嚴謹等原則。標準制定后，要組織人力資源管理人員在各部門進行論證。如制定培訓費用時,要和需進行培訓的部門進行溝通，需要何種等級的培訓，以達成何種目的,而后進行市場調查等,以擬定最優的培訓費用標準。2人力資源費用支出控制的實行。將控制標準貫徹到各個項目,在發生實際費用支時看是否是在既定的標準內完畢目的。對費用支出實行過程控制,收集各種信息資料，并對其進行加工整理，形成系統的人力資源費用支出控制材料。３差異的解決。盡快分析差異出現的因素,要以實際情況為準,進行全面的結合分析，并作出進一步調整,盡量消除實際支出與標準之音的差異。第二章人員招聘與配置第一節員工招聘活動的實行１、公司人員的補充:內部補充與外部補充兩個來源，即通過內部與外部兩個渠道招聘員工。２、內部招聘優點:1.準確性高2.適應較快3.激勵性強４.費用較低缺陷:1.因解決不公、方法不妥或員工個人因素也許在組織中導致一定矛盾產生不利的影２.容易克制創新（"團隊思維＂）３.年齡偏高,不利于冒險和創新精神的發揚.3、外部招聘的優點:１.帶來新思想和新方法（鲇魚效應）２.有助于招聘一流人才3．樹立形象的作用缺陷:１.篩選難度大、時間長2．進入角色很慢３．招聘成本大3．決策風險大４．影響內部員工的積極性4、選擇招聘渠道的重要環節:１.分析單位的招聘規定2．分析潛在應聘員工的內在特點3.選擇適合的招聘來源4．選擇適合的招聘方法．５、參與招聘會的重要程序：1．準備展位(關鍵，有吸引力的展位）2.準備資料和設備(宣傳品和招聘申請表，以及如電腦、電視、照相機等設備）3.招聘人員的準備（最佳有人力資源部的人員、用人部門的人員;對求職者的也許問到的問題了如指掌，對答如流且所有人回答問題時口徑要一致；著正裝服飾整齊大方）4．與協作方溝通聯系５.招聘會的宣傳工作(在校園里舉行一定要張貼廣告,運用報紙廣告等媒體自己的網站上發布)6招聘會后的工作（一定要用最快的速度把收集的資料整理一下）6、內部招聘的方式：推薦法、布告法、檔案法。７、外部招聘的重要方法：(一).發布廣告。最長用的方法之一,在大眾媒體上刊登。有兩個關鍵問題：１）廣告傳播媒體(廣播電視、電影、雜志)如何選擇;2）廣告內容如何設計。廣告的內容應告訴潛在的聘者單位可以提供什么樣的崗位，應聘的方式(二）借助中介。涉及：人才交流中心、職業介紹所、勞動力就業服務中心。優點:縮短里招聘與應聘的時間。人才交流中心。優點:有針對性、費用低廉等缺陷：對于計算機、通訊等專業的熱門人才或高級人才的招聘效果不太抱負。2.招聘洽談會，優點：應聘者集中,單位選擇的余地比較大缺陷：難以招聘到合適的高級人才。3．獵頭公司(hｅadｈunter)我國是近年來為了適應一些公司對高層次人才的需求與高級人才的求職需求而發展起來的。獵頭服務的特點：推薦的人才素質高。目前獵頭公司的收費通常能達成所推薦人才年薪的25%-35%，服務費比較高,但成功率也比較高。（三）校園招聘,也稱上門招聘,即公司單位的招聘人員通過到學校招聘．參與畢業生交流會等形式直接招募人員。對于應屆生和暑期臨時工的招聘也可以在校園直接進行。方式有：招聘張貼．招聘講座和畢業分派辦公室推薦三種。合用于選拔工程.財務.會計．計算機.法律．以及管理等領域的專業化初級水平人員。一般來說,工作經驗少于3年的專業人員約有5０%是在校園中招聘到的。(四）網絡招聘e—HＲ：信息化人力資源管理網絡招聘優點：1成本較低,方便快捷:選擇的余地大,涉及的范圍廣。2不受地點和時間的限制。3使應聘者求職申請書.簡歷等重要資料的存貯.分類.解決很檢索更加便捷化和規范化。(五)熟人推薦優點：對候選人的了解比較準確，候選人一旦被錄用,顧及介紹人的關系,工作也會更加努力,招募成本低。缺陷:也許在組織中形成裙帶關系,不利于公司各種方針.政策和管理制度的貫徹。合用:范圍較廣，既合用于一般人員,也合用于公司單位專業人才的招聘。采用該方式不僅可以節約招聘成本，并且也在一定限度上保證了應聘人員的專業素質和可信度。8、采用校園上門招聘方式時應注意的問題1.要注意了解大學生在就業方面的一些政策和規定。2.一部分大學生在就業中有腳踩兩只船或多只船的現象。在與學生簽署協議時，應當明確雙方的責任，特別是違約的責任,此外單位也應當有一定的思想準備，并且留有備選名單，以便替換。3．學生往往對走上社會的工作有不切實際的估計,對自己的能力也缺少準確的評價。4.對學生感愛好的問題做好準備。9、采用招聘洽談會方式時應關注的問題１.了解招聘會的檔次。２.了解招聘會面對的對象,以判斷是否有你所要招聘的人。３.注意招聘會的組織者。4.注意招聘會的信息宣傳。10、筆試的合用范圍：對基礎知識和素質能力的測試涉及:一般知識和能力（又涉及一個人的社會文化知識．智商.語言理解能力.數字才干．推理能力.理解速度和記憶能力)與專業知識和能力(即與應聘者崗位相關的知識和能力)。11、筆試的優點：可以增長對知識．技能和能力的考察信度與效度,可以對大規模的應聘者同時進行篩選，花較少的時間達成高效率；相應聘者來說，心理壓力較小,容易發揮正常水平,同時成績評估比較客觀。缺陷：不能全面的考察應聘者的工作態度.品行修養,以及管理能力.口頭表達能力和操作能力。最初的資格審查和初選是人力資源部門通過審閱應聘者的個人簡歷或應聘申請表進行的。12、篩選簡歷的方法1、分析簡歷結構（結構合理的簡歷一般不超過兩頁）2、審查簡歷的客觀內容：簡歷的內容一般可分為：主觀內容(涉及應聘者對自己的描述)和客觀內容（又分為個人信息.受教育經歷.工作經歷和個人成績）。在篩選簡歷時注意力應放在客觀內容上。3、判斷是否符合崗位技術和經驗規定４、審查簡歷中的邏輯性5、對簡歷的整體印象（標出簡歷中不可信的地方）13、篩選申請表的方法申請表的篩選和簡歷的篩選有很多相同之處,其特殊的地方：1、判斷應聘者的態度2、關注與職業相關的問題（在篩選時要注意分析其離職的因素.求職的動機,對那些頻繁離職的人員加以關注)3、注明可疑之處１4、提高筆試的有效性應注意以下幾個問題:１.命題是否恰當(命題是筆試的首要問題,必須技能考核應試者的文化限度，有能體現應聘崗位的工作特點和特殊規定）2.擬定評閱記分規則3.閱卷及成績復核(要客觀、公平、不徇私情)１5、面試的內涵：是用人單位最常用的.也是必不可少的測試手段。16、面試的目的面試考官的目的：１.發明一個融洽的會談氣氛,使應聘者可以正常發揮自己的實際水平。2.讓應聘者更加清楚地了解應聘單位的現狀．應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等。3.了解應聘者的專業知識.崗位技能和非智力素質。４．決定應聘者是否通過本次面試等。應聘者的目的:１.發明一個融洽的會談氣氛,盡量展現出自己的實際水平。2.有充足的時間向面試考官說明自己具有的條件。３.希望被理解.被尊重.并得到公平對待。4.充足的了解自己關心的問題。5.決定是否樂意來該單位工作等。從面試考官和應聘雙方的面世目的可以看出:一方面,面試考官和應聘者的面試目的并不完全相同,這是由雙方所處的位置決定的。另一方面,面試考官和應聘者之間是雙向選擇的關系,雙方最終都會作出自己的判斷和決策。最后，面試考官活動中,由于面試考官始終處在主導位置,因此，考官在安排、組織和實行面試的過程中,除了要達成預定的面試的目的，還要幫助應聘者順利完畢預定的面試程序。17、圍繞面試目的應當進行的必要說明:面試開始，作為主考官應當向應聘者做一下簡要說明，這有助于應聘者了解面試的目的和程序18、面試的基本程序:（一)面試的準備階段本階段涉及擬定面試的目的，科學地設計面試問題，選擇合適的面試類型，擬定面試的時間和地點等。面試考官要事先擬定需要面試的事項和范圍，寫出提綱。并且在面試前要具體了解應聘者的資料，發現應聘者的個性、社會背景及對工作的態度、有否具有發展潛力等。（二）面試開始階段應聘者可以預料到問題開始發問,如工作經歷、文化限度等,然后再過度到其他問題,以消除應聘者的緊張情緒。只有這樣才干營造和諧的面談氣氛，有助于觀測應聘者的表現,以求全面客觀的了解應聘者。（三)正式面試階段采用靈活的提問和多樣化的形式，交流信息,進一步觀測和了解應聘者。此外,還應當察言觀色，密切注意應聘者的行為和反映,對所提的問題、問題間的互換、問話時機以及對方的答復都要多加注意。多提問題可根據簡歷或申請表中發現的疑點,先易后難逐個提出，盡量營造和諧自然的環境。(四)結束面試階段在面試結束之前,在面試考官擬定問完了所有預計的問題之后,應當給應聘者一個機會，詢問應聘者是否有問題，是否有要加以補充或修正之處。不管錄用還是不錄用，均應當在和諧的氣氛中結束面試。假如對某一對象是否錄用有分歧意見時,不必急于下結論，還可以安排第二次面試。同時，要整理好面試的登記表。(五）面試評價階段面試結束后,應根據面試登記表相應聘人員進行評估。評估可采用評委式評估,也可采用評分式評估。評估式評估的特點是可相應聘者的不同側面進行進一步的評價，能反映出每個應聘者的特點,但缺陷是應聘者之間不能進行橫向比較。評分式評估則是對每個應聘者相同的方面進行比較，其特點正好與評語式相反。19、面試環境的布置⑴面試環境應當舒適、適宜,利于營造寬松氣氛。握手、微笑、簡樸的寒暄、輕松風趣的開場白、舒適的座位、適宜的照射光線和溫度,以及沒有令人心煩意亂的噪聲，這些都是有助于營造舒適、寬松的氣氛。⑵面試的環境必須是安靜的。⑶面試總有如下四種常見的位置排列。Ａ為一種圓桌會議的形式,多個面試考官面對一個應聘者。B為一對一的形式,面試考官與應聘者相對而坐,距離較近。C為一對一的形式,面試考官與應聘者相對而坐,距離較遠。C為一對一的形式，桌子按一定斜度排列,面試考官與應聘者相對而坐,距離較近。Ｄ為一對一的形式,桌子按一定斜度排列,面試考官與應聘者相對而坐,距離較近。在面試中,應采用A、D這兩種位置排列,這樣有助于更好地進行面試。⑷顏色也會影響人的情緒、意識及行為。目前，招聘環境中的顏色布置還沒有引起招聘者的注意,桌椅、地板、四壁等趨向單色化,在面試過程中，一定要注意桌子、椅子、墻壁、天花板，甚至地毯及裝飾品的圖色都應當互相協調。20、面試的方法（一)初步面試的和診斷面試從面試所達成的效果來看，面試可以分為初步和診斷面試。初步面試用來增進用人單位與應聘者的互相了解。它比較簡樸、隨意。診斷面試則是對經初步面試篩選合格的應聘者進行實際能力與潛力的測試,它的目的在于招聘單位與應聘者雙方補充深層次的信息。這種面試對組織的錄用決策及應聘者是否加入組織的決策至關重要。（二）結構化面試和非結構化的面試根據面試的結構化限度,可分為結構化面試和非結構化面試。結構化面試是在面試之前，已有一個固定的框架或問題清單,面試考官根據框架控制整個面試的進行,按照計劃好的問題和有關細節逐個發問，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問。這種面試的優點是對所有應聘者均按批準標準進行，可以提供結構與形式相同的信息,便于分析`、比較,減少主觀性,同時有助于提高面試的效率，且對面試考官的規定較低。缺陷是談話方式過于程式化，難以隨機應變,所收集的信息的范圍受到限制。非結構化面試無固定的模式,事先無需作太多的準備，面試者只要掌握組織、崗位的基本情況即可。非結構化面試可以說是漫談式的,即面談考官與應聘者隨意交談,無固定題目,無限定范圍,海闊天空,無拘無束，讓應聘者自由地發表議論、抒發感情。這種面試的重要目的在于給應聘者充足發揮自己能力與潛力的機會,通過觀測應聘者的知識面、價值觀、談吐和風度,了解其表達能力、思維能力、判斷力和組織能力等。由于這種面試有很大的隨意性,需要面試考官有豐富的知識和經驗,掌握靈活的談話技巧,否則很容易使面談失敗。同時，由于面試考官所提問題的真實意圖比較隱蔽，規定應聘者有很好的理解能力與應變能力。其優點是靈活自由，問題可因人而異，可得到較進一步的信息；其缺陷是在這種方法缺少統一的標能,易帶來偏差。21、面談問題的設計(一)面試問題的設計在面試之前,面試考官需要準備一些基本的問題。這些基本問題的來源,重要是招募崗位的工作說明書以及應聘者的個人資料。通過回顧工作說明書，會對崗位的職責和任職資格有所了解,并且會考慮到該崗位所需要的重要能力，由此可以準備一些用來判斷應聘者是否具有崗位所規定的能力的問題。此外，通過篩選應聘者的簡歷或申請表，一定也會發現對某些問題感愛好,也可以準備一些有關應聘者過去經歷的問題。(二)面試問題舉例1.你認為要申請這項工作(了解應聘者的求職動機）？２．你認為這項工作的重要職責是什么?或假如你負責這項工作你將怎么辦?(了解應聘者相應聘崗位的了解限度及其態度）?3.你認為最抱負的領導是如何的?請舉例說明（據此可了解應聘者的管理風格及行為傾向).4.對你來應聘你家庭的態度如何(了解其家庭是否支持)?５.你的同事當眾批評、欺侮你時,你怎么辦(了解其在現場解決棘手問題的經驗及解決沖突的能力)?6．你的上級規定你完畢某項工作，你的想法與上級不同,而你又確信你的想法更好，此時你怎么辦（困境中是否冷靜解決問題)?22、面試提問的技巧面試的技巧是面試實踐中解決某些重要問題與難點的一些技術,是面試操作經驗的積累。在面試中，“問”“聽”“觀”“評”是幾項重要而關鍵的基本功。在此，我們重點討論面試提問的技巧。就“問”而言，無論哪種面試,都有導入過程,在導入階段的提問應自然、親切、漸進式地進行;同時,面試考官的提問與談話,應力求使用標準話及不會給應試者帶來誤解的語言,通俗、簡明地表達自己的問題；并且，問題安排要先易后難，循序漸進，先熟悉后生疏，先具體后抽象，讓應聘者逐漸適應、展開思緒，并進入角色。當然，提問方式的選擇以及恰到好處地轉換、收縮、結束，擴展問題和問話，也有很多值得注意的技巧。重要提問方式有:(一）開放式提問開放式提問讓應聘者自由地發表意見或見解,以獲得信息,避免被動。一般在面試開始的時候運用,用以緩解面試的緊張氣氛，消除應聘者的心理壓力，使應聘者充足發揮自己的水平和潛力。開放式提問又分為無限開放式和有限開放式。無限開放式提問沒有特定的答復范圍，目的是讓應聘者說話,有助于應聘者與考官進行溝通，如“談談你的工作經驗“等問題。有限開放式提問規定應聘者的回答在一定范圍內進行，或者對回答問題的方向有所限制，（二)封閉式提問封閉式提問即讓應聘者對某一問題做出明確的答復，如“你曾干過秘書工作嗎“，一般用“是”或“否”回來。它比開放式的提問更加進一步、直接。封閉式提問可以表達兩種不同的意思:一是表達面試考官相應聘者答復的關注,一般在應聘者答復后立即提出一些與答復有關的封閉式問話;二是表達面試考官不想讓應聘者就某一問題繼續談論下去，不想讓對方發表意見。(三）清單式提問鼓勵應聘者在眾多選項中進行優先選擇，檢查其判斷、分析、檢測能力。(四）假設式提問鼓勵應聘者從不同角度提問，發揮其想象能力，以探求其態度或觀點。（五）反復式提問讓應聘者知道面試官接受到了他的信息,檢查獲得信息的準確性。（六）確認式提問鼓勵應聘者繼續與面試官交流。表達出對信息的關心與理解(七)舉例式提問(又描述提問)是核心技巧，傳統面試根據求職申請表加以推測分析并基于行為的連貫性原理所提問題應當設計工作行為的全過程,而不是集中于某點上從而較全面的考察了應聘者工作能力、工作經驗。根據應聘者對問題的所采用的方法和措施,辨別所談問題的真假與實際解決問題的能力23、面試提問時，應關注的幾個問題1.盡量避免提出引導性的問題.(不要讓應聘者了解你的傾向、觀點和想法,以免應聘者為了迎合你而掩蓋他的真實想法）2.故意提出一些互相矛盾的問題,引導其做出也許矛盾的回答,判斷他是否在面試中隱瞞了真實情況。3.了解應聘者的求職動機。(考察離職因素，求職目的，個人發展，相應聘崗位的盼望。通過應聘者的工作經歷分析他的價值取向。)4：所提問題要直截了當，語言簡練,有疑問可立即提出，并做記錄。且不要容易打斷應聘者的發言5：注意觀測應聘者的非語言行為。(目的是觀測塌實否誠實，是否有信心。）24、心理測試是指在控制的情境下，向應試者提供一組標準化的刺激,以所引起的反映作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為作出評價的方法。２５、心理測試的類型人格測試,愛好測試，能力測試，情境模擬測試法(一)人格測試人格涉及:體格與生理特質、氣質、能力、動機、價值觀與社會態度等。人格測試的目的：為了了解應試者的人格特質。人格1６種分類:樂觀型、聰慧型、穩定型、恃強型、興奮型、持久型、敢為型、敏感型、懷疑型、幻想型、世故型、憂慮型、實驗型、獨立型、自律型和緊張型。（二）愛好測試目的:愛好測試可以了解應聘者想要作什么和他喜歡作什么，從而發現他最感愛好并從中得到最大滿足的工作是什么。愛好６種分類:現實型、智慧型、常規型、公司型、社交型和藝術型。(三)能力測試能力測試:是用于測定從事某項特殊工作所具有的某種潛在能力的一種心理測試。能力測試的作用：可以有效的測量人的某種潛能，從而預測他在某職業領域中成功的也許性，或判斷哪項工作適合她。能力測試的分類：(1)普通能力傾向測試。記憶能力、推理能力、分析能力、數學能力、空間關系判斷能力、語言能力等。(2）特殊職業能力測試。它是指那些特殊的職業或職業群的能力。目的:測試要已具工作經驗或受過有關培訓的人員在某些職業中現有的純熟水平；選拔那些具有從事某項職業的特殊潛能，并且能通過很少或不經特殊培訓就能從事某種某種職業的人才。(3)心理運動機能測試。兩大類:一是心理運動能力，如懸著反映時間、肢體運動速度、四肢協調、收支機靈、手臂穩定、速度控制;二是身體能力，涉及動態強度、爆發力、廣度靈活性,動態靈活性、身體協調性與平衡性等。測試方法:通過體檢，或借助各種儀器。（四）情境模擬測試法1:情景模擬測試是被使這也許擔任的崗位，編制一套與該崗位實際情況相似的測試項目,將被使這安排在模擬的、逼真的工作環境中,規定被使這解決也許出現的各種問題，用多種方法來測試其心理素質、實際工作能力、潛在能力等綜合素質。２:情景模擬測試的特點:將應聘者放在模擬的真實環境中,較容易通過觀測應聘者的行為過程和行為效果來鑒別應聘者的工作能力、人際交往能力、語言表達能力等。與筆試、面試方法的區別:情景模擬測試重要是針對被測試者明顯的行為、實際的操作以及工作效率進行測試，重點測試項目在那些書面測試中無法準確北側試著的領導能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀測能力、理解能力、解決問題能力、語言表達能力、發明能力,決策能力等實際能力。3.情景模擬測試的分類(1）語言表達能力測試,側重于考察語言表達能力。涉及演講能力測試、介紹能力測試、說服能力測試、溝通能力測試。（2）組織能力測試，側重于協調能力。如會議主持能力測試、部門利益協調能力測試、團隊組建能力測試。（3）事務解決能力測試,側重于考察事務解決能力。如公文解決能力測試、沖突解決能力測試、行政工作解決能力測試。4:情景模擬測試的優點:（１）可從多角度全面觀測分析判斷評價應聘者(2)這樣選拔出來的人員往往可以直接上崗或只需通過有針對性的簡短培訓即可上崗,從而為公司節省大量的培訓費用。2６、情景模擬測試的方法分類：公文解決模擬方法、無領導小組討論法、決策模擬競賽法、訪談法、角色扮演、即席發言、案例分析等。⑴、公文處模擬法（又稱公文框測試)具體環節:(1)發給每個被測評者一套文獻匯編（有15~２5份文獻組成）,涉及下級呈來的報告、請示、計劃、預算、同級部門的備忘錄，上級的指示、批復、規定、政策，外界用戶、供應商、銀行、政府有關部門乃至所在社區的函電、傳真機電話記錄，群眾檢舉或投訴信。（2）向應試者介紹有關的背景材料,然后告訴應試者,他現在就是這個崗位上的任職者,負責全權解決文獻礦里所有公文材料(３）將解決結果交給測評組，按既定的考評維度與標準進行考評，就某些維度逐個定量式的評分（常用五分制)。常見考評維度有七個:個人自信心、公司領導能力、計劃安排能力、敢擔風險清縣與信息敏感性。應當重點測評應聘者的崗位勝任能力與遠程發展的潛質。⑵、無領導小組討論法無領導小組討論法是對一組人同時進行測試的方法，它將討論小組(一般有４~6人組成)引入一件只要有一桌數椅的空房間中，不指定誰充當主持討論的組長，也不布置議題與議程,只是發給一個簡短的案例,即介紹一種慣例情景,其中隱含著一個或數個待解決的和解決的問題，以引導小組展開討論。最后的測評過程，有幾位觀測者根據每人在討論中的表現及所起作用，按既定維度予以評分。這里的緯度通常是指：積極性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、公司管理能力、人際協調能力、自信、創新能力、心里承受能力等。這些素質和能力是通過被測評者在討論中所扮演的角色(如發起者、指揮者、鼓動者、協調者等）的行為來表現的。27、應專心理測試法的基本規定心理測試法是指通過一系列手段,將人的某些心理特性數量化,來衡量應聘者的智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法。應注意的基本規定：1：要注意相應聘者的隱私加以保護2：要有嚴格的程序3:心理測試的結果不能作為唯一的評估依據2８、人員錄用：是依據選拔的結果作出錄用決策并進行安頓的活動。29、人員錄用的原則：避免主觀武斷和不正之風的干擾，把選拔階段多種考核和測驗結果組合起來，進行綜合評價，從中擇優擬定錄用名單。30、影響選拔方法的因素:時間限制、信息與工作的相關性、以及費用等因素。３1、大部分崗位采用多種方法,互相結合，揚長避短,提高錄用決策的科學性和對的性。32、人員錄用重要策略的種類⑴多重淘汰式多重淘汰式中每一種測試方法都是淘汰性的,應聘者必須在測試中都達成定水平,方能合格。該方法是將多種考核與測驗項目依次實行,每次淘汰若干低分者。所有通過考核項目者，再按最后面試或測驗的是的分數，排出名次,擇優擬定錄用名單。⑵補償式補償式中不同測試的成績可以互為補充,最后跟據應聘者在所有測試中的總成績作出錄用決策。如分別相應聘者的進行筆試與面試選擇,再按照規定的筆試與面試的權重比例,綜合算出應聘者的總成績，決定錄用人選。注意：由于權重比例不同樣，錄用人選也會有差別。⑶結合式結合式中，有些測試是淘汰性的,有些測試時可以互為補充的,應聘者通過淘汰性的測試后，才干參與其他的測試。33、最終錄用決策作出應注意問題:1盡量使用全面衡量方法2減少作出錄用決策的人員3不能求全責備第二節員工招聘活動的評估１、招聘評估的作用:招聘評估通過成本與效益核算可以使招聘人員清楚地知道費用的支出情況,區分哪些是應當支出項目，哪些是不應當支出項目，這有助于減少此后招聘費用，有助于為組織節省開支。招聘評估通過對錄用員工的績效、實際能力、工作潛力的評估即通過對錄用員工質量的評估，檢查招聘工作成果與方法的有效性,有助于招聘方法的改善。２、成本效益評估招聘成本效益評估是指對招聘中的費用進行調查、核算、并對照預算進行評價的過程。招聘成本效益評估是鑒定招聘效率的一個重要指標。(1）、招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本。招聘總成本即是人力資源的獲取成本,它涉及直接成本與間接費用兩部分,涉及：招募費用、選拔費用、錄用員工的家庭安頓費用和工作安頓費用、其它費用（如招聘人員差旅費用、應聘人員招待費等)：間接費用涉及:內部提高費用、工作流動費用。招聘單位成本是指招聘總成本與實際錄用人數之比。假如招聘實際費用少,錄用人數多，意味著招聘單位成本低；反之，則意味著招聘單位成本高。（2)、成本效用評估成本效用評估是對招聘成本所產生的效果進行的分析。它重要涉及：招聘總成本效用分析、招募成本效用分析、人員選拔成本效用分析和人員錄用成本效用分析。計算方法：總成本效用=錄用人數／招聘總成本招募成本效用=應聘人數/招募期間的費用選拔成本效用=被選中人數/選拔期間的費用人員錄用效用=正式錄用的人數/錄用期間的費用(3）、招聘收益成本比它既是一項經濟評價指標，同時也是對招聘工作的有效性進行考核的一項指標。招聘收益——成本越高，則說明招聘工作越有效。招聘收益成本比=所有新員工為組織發明的總價值/招聘總成本2、數量與質量評估數量評估與質量評估是對招聘工作有效性檢查得來那個個重要方面。數量評估1:數量評估的意義：通過數量評估，分析在數量上滿足或不滿足需求的因素,有助于招出個招聘環節上的薄弱之處,改善招聘工作；同時,通過錄用人員數量與招聘計劃數量的比較,為人力資源規劃的修訂提供了依據。２:錄用人員評估重要從錄用比、招聘完畢比和應聘比三方面進行。計算公式:錄用比=錄用人數/應聘人數*1００%招聘完畢比=錄用人數/計劃招聘人數＊１00％應聘比=應聘人數/計劃招聘人數＊100%說明：當應聘完畢比大于等于100%時，則說明在數量上完畢或超額完畢了招聘任務；應聘比則說明招聘的小蘋果,該比越大，則招聘信息發布的效果越好。質量評估1：錄用人員的質量評估事實上是對錄用人員在人員選拔過程中對其能力、潛力、素質等進行的各種測試與考核的延續，也可根據招聘的規定或工作分析中得出的結論,對錄用人員進行等級排列來擬定其質量。2：錄用員工質量的評估是對員工的工作績效行為、實際能力、工作潛力的評。３、信度與效度評估信度與效度評估是對招聘過程中所使用的方法的對的性與有效性進行的檢查。（一）信度評估１:信度重要是指測試結果的可靠性或一致性。2：可靠性是指一次又一次的測試總是得出同樣的結論。3：信度可分為:穩定系數、等值系數、內在一致性系數。穩定系數:是指用同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試的結果。一致性可用兩次結果之間的相關系數來測定。相關系數高低及預測是方法自身有關，也跟測試因素有關,此法不合用于受純熟限度影響較大的測試。(2)等值系數：是指對同一應聘者是用兩種對等的、內容相稱的測試方法，其結果之間的一致性。內在一致性系數:把同一（組)應聘著進行的同一測試分為若干部分加以考察,各部分所得結果之間的一致性。評分者信度：指不同評分者對同樣對象進行評估時的一致性。(二）效度評估1．效度，即有效性或精確性，是指實際測到應聘者的有關特性與想要測的特性的符合限度。一個測試必須能測出它想要測定的功能才算有效。2.三種效度:預測效度、內容效度、同測效度。(1）預測效度:是說明測試用來預測將來行為的有效性。在人員選拔過程中,這是考慮選拔方法是否有效的一個常用指標。可根據此法來評估、預測應聘者的潛力。(2）內容效度：即測試方法能真正測出想測的內容的限度。合用于:知識測試，實際操作測試;不適于：對能力和潛力的測試。（3)同測效度:是對現在員工實行某種測試,然后將測試結果與員工的實際工作績效考核得分進行比較,若兩者相關系數很大則此測試效度很高。特點：省時，能盡快檢查某種測試方法的效度。第三節

人力資源的有效配置?第一單元

人力資源的空間配置一.人員配置的原理涉及:要素有用原理;能為相應原理；互補增值原理；動態適應原理；彈性冗余原理。（一）要素有用原理:即任何要素（人員)都是有用的,沒有無用之人只有沒用好之人,而配置的主線目的是為所有人員找到和發明起發揮作用的條件。該原理說明，對于那些沒有用好之人,其問題之一:沒進一步全面辨認員工，發現他們的可用之處,因此對的辨認員工是合理配置人員的前提;之二:沒為員工發展發明有利的條件，只有條件和環境適當，員工的能力才干得到充足發揮

（二)能位相應原理:具有不同能力特點合水平的人應安排在相應的職位上,并賦予改制為應有的權利和責任，是個人能力水平與崗位規定想適應。１．人力資源管理的主線任務:合理配置使用人力資源，提高人力資源投入的產出比率。人力資源有一個個勞動者的勞動能力組成,而各個勞動者勞動能力由于受身體狀況、受教育限度、實踐經驗等影響而各不相同,形成個體差異。

2.個體能力差異涉及:（1)能力性質、特點的差異,既能力的特殊性不同。能力特殊性形成他的專長專長,既能干什

么,最適合干什么。（2）能力水平的差異。認可該差異是為了在人力資源的運用上堅持能級層次原則，大才大用小才小用,各盡其才人盡其才。３.一個單位/組織的工作一般分四個層次：決策層;管理層;執行層；操作層。（1)決策層工作屬全局性工作，決策的對的與否關系到事業的成就。(能級最高）(2）管理層工作是將決策層的決策付諸實行的一整套計劃、監督、協調、控制的過程。（3)執行層工作是將管理層擬定的方針、計劃、措施等變成具體工作標準/定額/方法,以及各種督促、檢查手段的事實過程。（4)操作層工作是通過實際操作來完畢執行層制定的工作標準／定額,并接受監督檢查。（能級最低）

（三)互補增值原理：強調人各有所長也各有所短,以己之長補別人之短,從而使每個人長處得到充足發揮不免短處對工作的影響,通過個體間取長補短形成整體優勢,實現組織目的的最優化。（四)動態適應原理：指人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是在運動中實現的，隨著事物的發展適應又會變為不適應,只有不斷調整人與事的關系才干達成重新適應。(五)彈性冗余原理：規定在人與事的配置過程中，既要達成工作的滿負荷又要符合勞動者的生理規定,既給勞動者一定的壓力和緊迫感，又要保障所有員工的身心健康。二.公司勞動分工

(一）公司勞動分工：是在科學分解生產過程的基礎上所實現的勞動專業化，使許多勞動者從事著不同的但又互相聯系的工作。三個層次:一般分工;特殊分工;個別分工。

１.一般分工：按社會生產的大類劃分的,如農業、工業、建筑業、交通運送、商業等。

2.特殊分工:一般分工的再分解再細化，如農業可分為種植業、林業、畜牧業、林業等。3．個別分工：是公司范圍內的分工，是每個公司內部各部門以及每個生產者之間的分工。公司的勞動分工，正是建立在社會分工基礎上的個別分工。（二）公司勞動分工的作用：

勞動分工對促進公司生產的發展,提高勞動效率具有重要作用。具體表現在：１.勞動分工一般表現為工作簡樸化和專門化。利于勞動者提高純熟限度,不斷積累經驗，完善操作方法，提高效率。2．勞動分工能不斷改革勞動工具,使勞動專門化。3.利于配備工人,發揮每個勞動者的專長。4.大大擴展了勞動空間，使產品生產過程有更多的勞動者同時參與,利于縮短產品的生產周期,加快生產進度。5．可以防止因勞動者經常轉換工作崗位而導致的工時浪費。（三)公司勞動分工的形式：

1.職能分工２.專業(工種）分工３.技術分工。（四)公司勞動分工的原則:

1.把直接生產工作和管理、服務工作分開。２.把不同的工藝階段和公種分開。3．把準備性工作和執行性工作分開4.把基本工作和輔助工作分開。５．把技術高低不同的工作分開。６.防止勞動分工過細帶來的悲觀響。三.公司勞動協作就是采用適當形式，把從事各種局部性工作的勞動者聯合起來,共同完畢某中整體性的工作。公司有分工就要有協作。協作以分工為前提,分工以協作為條件,在分工的基礎上協作,在協作的原則下分工，兩者不可分割。(一）公司勞動協作的形式:1.簡樸協作:其勞動者知識一起合作完畢歷來工作，如搬運重物、挖溝。它是一種結合的勞動，是勞動者擺脫了個人局限性，從而發明了一種新的社會勞動生產力。特點:擴大勞動空間范圍，縮短完畢工作的時間，節約勞動資料,減少成本。2.復雜協作：把生產過程中的各種操作分解并交給若干人,每人只負責一部分操作,所有操作有若干操作者同時進行，成果則是這個一分工為基礎的聯合體的勞動產品。特點:使勞動專業化，工具專門化，在勞動方式、勞動組織方面發生了重大變化,利于改善技術,提高勞動純熟限度(二）組織公司內部勞動協作的基本規定:1．盡也許地固定各種協作關系，并在公司管理制度中對協作關系的建立、變更，解除的程序、方法、審批權限等內容作出嚴格的規定。2.實行經濟協議制。協作雙方通過簽定經濟協議，保證協作任務按質、按量、按期完畢。３.全面加強計劃、財務、勞動人事等管理,借用各種經濟杠桿和行政手段,保證協作關系的實現。(三）作業組：是公司中最基本的協作關系和協作形式，是在勞動分工的基礎上,把為完畢某項工作而互相協作的有關工人組織起來的勞動集體。它是公司最基本的組織形式,是我們研究公司勞動協作組織的基礎。

１．基本原則:把生產上有直接聯系的工人組合起來，不能把生產上沒聯系的工人湊合在一起。2.以下幾種情況需組成作業組：(1）生產工作需工人共同完畢，而不能分派給每個工人獨立完畢時,如機械制造業的裝配組。（2）看管大型復雜的機器設備。如機械制造公司的鍛壓作業組,冶金公司的高爐爐前作業組。(3）工人的工作彼此密切相關。如流水生產線。（４)為了便于管理和互相交流。如機械制造業的車工組，銑工組。（5）為了加強工作聯系。如建筑業中磚瓦工和運送灰、漿、瓦的工人。(６)在工人沒有固定工作地或沒有固定工作任務時,為了便于調動和分派他們的工作。如廠內運送組、電工組３.分類:(1）按工人的工種組成情況分：專業作業組(由同種工人組成）和綜合作業組(有不同工種的工人組成）。(２)按輪班工人的組成情況分:輪班作業組（按橫班組織作業組)和圓班作業組(按早中夜三班組成一個作業組）4.組織工作的重要內容:（1)搞好作業組的民主管理，同時結合生產實際情況，建立完善的崗位責任制度。(２)為作業組對的配備人員。(３)選擇一個好的組長。可通過民主選舉、領導批準等方法。(4)合理擬定作業組的規模,10-20人左右為宜。四．工作地組織(一)工作地組織的基本內容:１．合理裝備和布置工作地。裝備工作地,指擬定使用的各種設備、工具和必要的輔助設備。布置工作地應盡量縮短工人在班上行走的距離,減少工人輔助生產時間,減輕勞動強度。2.保持工作地的正常秩序和良好的工作環境。涉及:安裝必要的防護裝置,清潔衛生,照明條件,正常的溫度、濕度、通風條件，控制噪音，盡量減少有毒/害氣體的危害，合理調節工作地的色彩等。

3．對的組織工作地的供應和服務工作。(二)工作地組織的規定:1.應利于工人進行生產勞動,減少或消除多余、笨重的操作，減少體力消耗，縮短輔助作業時間。2．應利于發揮工作的裝備,以及輔助器具的效能,盡量節約空間，減少占地面積。3.要利于工人的身心健康，使工人有良好的勞動條件和工作環境，防止職業病,避免各種設備或人身事故。

４.要為公司所有人員發明良好的勞動環境,使公司員工在健康、舒適、安全的條件下工作。[能力規定]一.對過細的勞動分工進行改善1.擴大業務法。將同一性質(技術水平相稱)的作業,有縱向分工該為橫向分工。2.充實業務法。將工作性質與負荷不完全相同的業務重新進行分工。3．工作連貫法。將緊密聯系的工作叫給一個人（組)連續完畢。4．輪換工作法。將若干項不同內容的工作交給若干人完畢，每人每周輪換一次。

5.小組工作法。將若干延續時間較短的作業合并,有幾名工人組成的作業小組共同承擔，改變過去短時間內一人只干一道工序的局面。

6．兼崗兼職。如安排生產工人承擔力所能及的維修工作。7.個人包干負責。如有一個人負責裝配、檢修、包裝整臺產品,并掛牌署名，以便由用戶直接監督。二.員工配置的基本方法三種配置方法:以人為標準進行配置;以崗位為標準進行配置；一雙向選擇為標準進行配置。

若假設崗位1、崗位2、崗位3、崗位4、崗位5所需的最底測試分數分別為3．5,2.５,2.５,3.0,3．5,要從這10個人中選出5

人來擔當不同的崗位,有多種方法，由于其錄用決策依據不同,錄用結果也不同。（一)以人為標準進行配置:即從人的角度，按每人得分最高的歷來給其安排崗位。這樣做也許出現同時多人在該崗位上得分最高,結果只能選擇一個員工,而使優秀人才得拒之門外。(二）以崗位為標準進行配置:即從崗位的角度出發,每個崗位都挑選最佳的人來做，但這樣做也許會導致一個人同時被好幾個崗位選種。這樣做的組織效率最高，但只有在允許崗位空缺的前提下才干實現,因此經常是不也許的。（三）以雙向選擇為標準進行配置:即在崗位和應聘者之間進行必要調整,以滿足各個崗位人員配置的規定。采用該辦法，對崗位而言，可出現得分最高的員工不能被安排在本崗位上，而對員工而言,也許沒被安排到其得分最高的崗位上工作。但該辦法綜合平衡了崗位和人員兩個方面的因素,現實可行，能從總體上滿足崗位人員配置的規定，效率較高。三.員工任務的指派方法

在公司勞動組織過程中,為提高人力資源配置的有效性，可采用運籌學的數量分析方法。如在解決員工任務指派問題時

,采用匈牙利法，即實現人員與工作任務配置合理化、科學化的典型方法。采用匈牙利法解決員工任務合理指派問題時，應具有兩個條件：１.員工數目與任務數目相等。2.求解的最小化問題,如工作時間/任務最小化等。

員工的指派方法推廣應用:員工數目>任務數目員工數目<任務數目最大化問題：最大數據－所有數據四、加強現場管理的“5Ｓ”活動1、整理－從現場清除不用的物品目的-改善、增長作業面積；消除差錯事故；提高效率；保障安全;提高質量；減少庫存量;節約資金；改變作風環節：１)擬定現場要什么物品,多少數量，２)把物品區分為需要和不需要的,清理不需品2、整頓-布置,擺放有用物品目的：提高效率和半成品質量、保規定:1）有固定地點，區域２)擺放方式規范化,條理化,提高效率3）物品擺放目視化，過目知數，用不同色彩標記區別４)做到現場整齊,緊湊，協調3、清掃-清掃+自我檢查規定:1）自己的物品自己清掃2）清掃中檢查物品有無異常,定期維護保養3）清掃中發現問題要查明因素,改善4、清潔-對以上３點的成果鞏固,維持，使之制度化規定：1）現場整齊,清潔,美觀，利于員工健康２）用品干凈,無噪音煙塵3）員工著裝干凈，整潔,煥發積極精神面貌５、素養(核心)-提高員工素質,養成好習慣,遵守行為規范規定:1)繼續推動前“4S”活動2）建立規章制度并目視化3)實行教育培訓4）反規章制度要及時糾正5）受批評指責應立即改正“5S”的內在聯系:前“3S”針對現場，后“2S”從規范化和人的素質鞏固“5Ｓ”“５S”的活動目的：工作變換時尋找工具，物品整頓現場時，不良品為0努力減少成本,減少消耗，浪費為0縮短生產時間,交貨延期為0員工積極工作，團結友愛，不良行為為0五、勞動環境優化1、照明與色彩照明度:工作地和加工部位>周邊環境運動中物體>靜止中物體色彩：宜采用藍綠色，黃綠色忌藍，紫,紅,橙２、噪聲３、溫度與適度夏季:18—2４度冬季：7—2２度4、綠化第二單元一、工作輪班組織應注意的問題：1、工作輪班的組織,能從生產的具體情況出發,以便充足運用工時和節約人力2、要平衡各個輪班人員的配備3、建立和健全交輪班制度4.適當組織各班工人交叉上班。５．工作輪班制對人的生理、心理睬產生一定的影響，特別是夜班對人的影響最大。為解決夜班疲勞、工人生理、心理不適應和工作效率下降的問題,一般可采用以下辦法:當增長夜班前后的休息時間。短上夜班的次數，例如采用四班三運轉制的倒班辦法。每班工作時間天天向前推移1～2小時,并且每3個星期才換班一次。二、四班三運轉制的優點:１、人休設備不休,提高了設備運用率，挖掘了設備潛力,在原有設備條件下增長了產量2、縮短了工人工作時間。3、減少了工人連續上夜班的時間，有助于工人的休息和生活。４．增長了工人學習技術的時間,可提高工人技術水平,有助于提高工作效率和產品質量水平,從而提高公司經濟效益。5.有助于在現有產房設備條件下，增長用工量,為社會提供了更多的就業崗位。三、工作輪班的組織形式:公司曾經采用過的有兩班制、三班制和四班制。１.兩班制：天天分早、中兩班組織生產,工人不上夜班。２.三班制:天天分早、中、夜三班組織生產。(１）間斷性三班制：指有固定公休日的三班制輪班形式,即公休日停止生產,全體人工休息，公休日后輪換班次。其倒班的方法分為正倒班和反倒班。（2）連續性三班制：對于生產過程不能間斷的公司，一年內除了設備檢修或停電等時間外,天天必須連續組織生產，公休日也不間斷。這時必須實行連續性三班制。工人不能一起休息，只能組織輪休。在本來的每周48小時工時制下，公司可以實行三班輪休制、三班半輪休制和四班輪休制。實行每周40小時工時制后，前兩種已不合用。四班輪休制,即“四班三運轉”,亦稱四三制。３.四班制：天天組織四個班進行生產。分為“四八交叉”、四六工作制和五班輪休制。（1）“四八交叉”亦稱四班交叉作業:指在一晝夜2４小時內組織四個班生產，每班工作８小時,前后兩班之間的工作時間互相交叉。交叉時間一般為２4小時。(２）四六工作制:是每一個工作日由本來組織三班生產，改為四班生產,每班由八小時工作制改為六小時工作制。五班輪休制:即“五班四運轉”,它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度,是我國公司推行4０小時工作制度之后,在原“四班三運轉制”的基礎上,實行的一種新的輪班制度,它保證了公司員工某月平均工作時間不超過１６9小時。第四節一、勞務外派與引進定義:勞務外派與引進：指作為生產要素的勞動力的國際流動，通過提供勞動和服務,收取報酬的一種商業行為。二、勞務外派與引進的形式：（１）從勞動外派與引進的主體看,可分為公派和民間兩種類型。(2)從國際勞務合作的方式看,勞務外派與引進涉及兩種形式，一種是走出去,一種是請進來。三、外派勞務工作的基本程序：１、個人填寫《勞務人員申請表》,進行預約登記。2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選。外派公司與雇主簽訂《勞務協議》,并由雇主對錄用人員發邀請函。錄用人員遞交辦理手續所需的有關資料。勞務人員接受出境培訓。勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《防止接種證書》。外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續。離境前繳納有關費用。四、外派勞務的管理：(一)派勞務項目的審查1、填寫完整、準確地《外派勞務項目審查》。2.

與外方、勞務人員簽訂的協議,以及外方與勞務人員簽訂的雇用個同。3.項目所在國政府批準的工作許可證證明。4．外方(雇主或中介)的本地合法經營及居住身份證明。5.勞務人員的有效護照及培訓合格證。(二）

外派勞務人員的挑選１.刑事案件的被告人和公安機關或者人民檢察院或者人民法院認定的犯罪嫌疑人。2.人民法院告知有未了結民事案件不能離境的。３.被判處刑罰正在服刑的。4.正在被勞動教養的。５.國務院有關機關認為出境后將為國家安全導致危害或給國家利益導致重大損失的。（三)外派勞務人員的培訓1.

培訓內容

涉及國家的有關法律、法規和方針政策,愛國主義和安全、外事紀律和涉外禮儀的教育;進行轉變觀念的教育，樹立對的的勞務觀念和職業道德，遵守駐在國的勞工制度,認真學習外國的先進生產技術和管理經驗,服從管理,人造履行協議;根據派往國家(地區）的特點和規定,開設外語、適應性技能、國別概況等課程；派往國家（地區）的有關法律、法規、社會常識和本地的風俗民情；以及其他需要培訓的內容。2．培訓方式:（1)具有初級職稱以上（含初級職稱)從事技術勞務的,如已經掌握了相應技術和派往國家（地區）官方言語平常用語，憑技術職稱證和外語考證證書(成績表)可免試技術和外語課程,只進行規定期間內的公共課程培訓。(2)普通技術勞務應進行適應性技術培訓、簡樸生活用語和工作用語的外語培訓及公共課程培訓。（３)對于成建制派出(指1５人以上）的勞務人員(含管理人員)，專業技能方面的考核由執行協議的單位或派出單位進行把關,公共課程要由外經貿部批準的培訓中心統一培訓并考試。為保證培訓質量,培訓結束時應進行考試,合格者應發給《外派勞務培訓合格證》。五、外派引進的管理:（一）聘用外國人的審批1.擬聘用的外國人履歷證明。２.聘用意向書。３．擬聘用外國人因素的報告。4.擬聘用的外國人從事該項工作的資格證明。5.擬聘用的外國人健康狀況證明。6．法律、法規規定的其他條件。(二）聘用外國人就業的基本條件1.年滿１8周歲,身體健康。2.具有從事該工作所必須的專業技能和相應的工作經歷。3.無犯罪紀錄。４.有擬定的聘用單位。5.持有有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。（三)入境后的工作1.申請就業證:就業許可證的管理對象是用人單位。用人單位應在被聘用的外國人入境后1５日內，持許可證書、與被聘用的外國人簽訂的勞動協議（聘用期限不得超過5年）及其有效護照或能代替護照的證件到原發證機關為外國人辦理就業證，并填寫《外國人就業登記表》。批準的就業證只在發證機關規定的區域內有效。

２、申請居留證：已辦理就業證的外國人,應在入境后３0日內，持就業證到公安機關申請辦理居留證。居留證件的有效期限可根據就業證的有效期擬定。上述各種規定是根據《外國人在中國就業管理規定》總結的,各地方也許根據本地區、本部門的具體情況，在該規定的基礎上有其他更具體的規定，在實際工作中要以本地政策規定為主。第三章培訓與開發第一節1、培訓需求的分析的具體作用：⑴有助于找出差距確立培訓目的⑵有助于找出解決問題的方法⑶有助于進行前瞻性預測分析⑷有力進行培訓成本的預測⑸有助于促進公司各方達成共識2、培訓需求的層次分析：戰略層次、組織層次、員工個體層次3、培訓需求的對象分析：⑴新員工培訓需求分析⑵在職工工培訓需求分析⒋培訓需求的階段分析：⑴目前培訓需求分析⑵未來培訓需求分析⒌培訓需求分析的實行程序：一、做好培訓前期的準備工作；1、建立員工背景檔案;2、同各部門人員保持密切聯系；3、向主管領導反映情況；4、準備培訓需求調查。二、制定培訓需求調查計劃;１、培訓需求調查工作的行動計劃；2、擬定培訓需求調查工作的目的；3、選擇合適的培訓需求調查方法;4、擬定培訓需求調查的內容。三、實行培訓需求調查工作;1、提出培訓需求動議和愿望；2、調查、申報、匯總需求動議;3、分析培訓需求；4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。四、分析與輸出培訓需求結果;1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理;２、對培訓需求進行分析、總結；3、撰寫培訓需求分析報告。６、撰寫培訓需求分析報告１需求分析實行的背景,即產生培訓需求的因素或培訓動議。2開展培訓需求的目的和性質。３概述培訓需求分析實行的方法和過程。4闡明分析結果５解釋、評論分析結果和提供參考結果6附錄7報告提綱7、培訓需求分析的收集方法(一)面談法；是一種非常有效的信息收集方法,培訓者與培訓對象之間面對面進行交流,充足了解相關信息(二）重點團隊分析法；指在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參與討論,以調查培訓需求信息１．培訓對象分類２．安排會議時間及會議討論內容3．培訓需求結果的整理（三）工作任務分析法；以工作說明書、工作規范、工作任務分析登記表作為擬定員工達成規定必須掌握的知識、技能和態度的依據,將其和員工平時工作中的表現進行對比,鑒定員工要完畢工作任務的差距所在。（四）觀測法；指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況,通過與員工在一起工作,觀測員工的工作技能、工作態度、了解其在工作中碰到的困難,搜集培訓需求信息的方法。它比較適合生產作業和服務性工作人員，而對于技術人員和銷售人員則不太合用。（五）調查問卷。1問題清楚明了,不會產生歧義。２語言簡潔3問卷盡量采用匿名方式４多采用客觀問題方式,易于填寫5主觀問題要有足夠空間填寫意見８、培訓需求分析模型(一)循環評估模型（二）全面性人物分析模型1計劃階段２研究階段3任務和技能目錄階段4任務或技能分析階段5規劃設計階段６執行新的或修正的培訓規劃階段(三）績效差距分析階段1、發現問題階段。問題是抱負績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存在問題的地方,也就是需要培訓來加以改善的地方。２、預先分析階段。通常情況下，對問題進行預先分析和直覺判斷是很重要的。要決定一般方法的問題及應用何種工具收集資料的問題。3、需求分析階段。這一階段的任務是尋找績效差距。傳統上，分析的重點是工作人員目前的個體績效同工作規定之間的差距,隨著環境變化速度的加快，需求還涉及分析未來組織需求和工作說明。因此,工作設計和培訓就高度地結合在一起了（四)前瞻性培訓需求分析模型9、培訓規劃的重要內容（一)培訓項目的擬定1在培訓需求分析的基礎上,列出各種培訓需求的優先順序，并根據公司的資源狀況優先滿足那些排在前面的需求。2明確培訓的目的群體及其規模。3擬定培訓目的群體的培訓目的,要考慮到個體的差異性和培訓的互動性。（二)培訓內容的開發:堅持“滿足需求，突出重點,立足當前，講