第四篇管理行為篇第七章管理者第八章行為理論第九章管理行為1第九章管理行為領導權威的建立領導行為的不同理論模式組織認同工作激勵信息溝通主要內容：2一、領導權威的建立

權威的概念

領導者的素質管理者的聯結針觀念返回總目錄3（一）權威的概念

領導是通過人際關系，借助某一種或幾種力量來對他人行使影響，并使被影響的行為和態度發生變化，以達成組織或團隊的特定目標或愿望。因此，領導是一個過程，是對他人行使影響的過程，同時領導也是一種強烈的影響力，其目的是促使集體努力，達成組織的既定目標。

有效的領導行為是職位、職責、權威的統一，應避免三者分離的“病態”領導。所以，領導具備以下特征：1、有正式的職位：一般是上層的管理職位；2、一定的職責：（1）在人際關系方面的職責是領導者、聯絡人和協調者，是一個出色的思想工作者；（2）在信息方面的職責是組織的信息匯合“點”和神經中樞，對內對外建立并維持一個信息網絡，以溝通信息，及時處理矛盾和解決問題；（3）在決策方面的職責是對組織的戰略、計劃、發展、預算、人事等重大問題做出決定。4（一）權威的概念3、有相應的權威：權威是組織權力和個人威信的綜合物，是領導者對他人行使影響、使被領導者的行為和態度發生變化、以達到組織目標的重要手段。組織權力來自領導者在組織中的地位，主要包括：威脅力，即用來懲罰下屬的一種能力；獎賞力，即可對下屬提升、加級、表揚、贊賞的能力；合法力，即正統的權力，是企業章程中明文規定的種種權力，或在企業長期發展中形成并被公認的一種權力，后者一般是通過組織、文化、傳統習慣產生影響力；個人威信來自領導者個人的品德、修養、知識和專長以及其他特殊的素質，使他在下屬中具有相當的吸引力和影響力，主要包括：模范力，或稱吸引力，是指領導者某種特殊素質所產生的魅力，對下屬有較強感染力；專家力，指領導者的某種專長和技能，在業務上有專家的能力，能贏得下屬的尊敬；代表力，即被領導者自愿由領導者代表他們發言或做出決定，他們認為，領導者能代表他們的利益，并做出對他們有利的決定。返回5（二）領導者應具備的素質（1）要善于利用自己的時間。要記錄自己的時間，管理自己的時間，減少閑散時間，善于集中自己的零星時間，提高時間的效率。（2）注重貢獻，確定自己的努力方向，有事業心、抱負高，信心強，敢創新，有毅力，并處處以身作則，要求下屬做到的，自己首先做到。（3）善于發現和用人之長，包括自己的長處，上級和下屬的長處，對人信任、尊重，謙虛謹慎，善于與各種不同的人相處，充分發揮他們的最大積極性。（4）能分清工作的主次，集中精力管理少數主要領域的工作，抓主要矛盾，不包攬一切，對下屬放權，堅持不懈，爭取優秀的業績和成就；（5）能及時做出有效的決策，具有高瞻遠矚的能力，樂于承受決策和行動的后果，并具有忍受曲折、堅持追求最佳業績的信念。一個有效的管理者，必須用行動來爭取下屬的支持，使下屬產生“四感”，即相同感、合理感、參與感、責任感。

返回6（三）管理者的聯結針觀念管理是有層次的，一個管理者只能管理一定數量的人。上層管理者可有效管理4～8人，基層管理者可有效管理8～15人，形成金字塔式的組織及權力層次。任何一個管理者都屬于兩個工作群體，一個是他負責的群體，一個是他從屬的群體，起著“聯結針”的作用，既要對上級負責，又要對下屬負責。因此，一個管理者必須具備做上司工作和做下屬工作的兩種技能。返回7二、領導行為的不同理論模式

X理論與Y理論

超Y理論與Z理論領導行為四分圖

第四型領導體制費德勒模式途徑－目標模型領導的生命周期理論返回總目錄8（一）X理論與Y理論該理論認為，領導者的領導行為與他對人性的認識密切相關。X理論對人性的假設是：人天生厭惡工作，不愿負責，因此，領導者必須用強制、懲罰、解雇等手段來迫使他工作，在管理行為方面實行高度控制的集權和獨裁。Y理論對人性的假設是：人愿意自我管理和自我控制，在工作中能表現出創造性，具有能動性。因此，管理中必須實行以人為中心的、寬容的、放權的管理原則。有的學者認為：X理論是消極的，錯誤的，持這一觀點的管理者往往采用強硬的懲罰為主的管理方法，既不利于團結員工，也不利于企業發展；Y理論重視調動人的積極性，實現個人目標和組織目標的統一，因此，能夠增強領導行為的有效性。返回9（二）超Y理論與Z理論超Y理論說明不能機械的搬用X理論和Y理論，應根據企業性質、組織管理形式、工作人員的不同類型來選擇應用。而且Y理論對少數不肯負責、經多次教育又不肯改正的人員是無效的。日裔美籍教授大內針對美國、日本不同的管理方式進行比較，提出了一個融美日兩國管理特點的管理觀點，稱之為Z理論。返回10（三）領導行為的四分圖領導行為可概括為“抓組織”和“關心人”，抓組織是領導為實現組織目標進行的一系列設計、計劃、途徑和實施步驟等工作；關心人是領導注重人際關系，建立良好的工作氣氛和相互信任、尊重下屬、平等待人等工作。有效的領導應是兩方面較高的組合體。在生產部門，領導行為的效率與“抓組織”成正比關系，而在研究部門，效率與“關心人”成正比關系。返回11（四）第四型領導體制美國密執安大學利克特（R.Likert）提出了企業領導方式的四種體制：1、專制獨裁式：一切決策和目標的制訂均由上級進行，下級無任何發言權；2、溫和獨裁式：權力仍控制在最高層，但對中下層給以部分權力；3、協商式：重要問題由最高層決策，并對中下層賦予次要問題的決定權，強調上下層之間的溝通協商和信息反饋；4、參與式：充分信任下屬，讓廣大職工參與管理，平等對待，廣泛開展民主協商，鼓勵下屬提合理化建議。調查發現，實行第四型領導體制的企業，其生產效率比一般企業高出10％－40％。返回12（五）費德勒模式（情景理論）費德勒認為，領導的有效行為應隨被領導者的特點和所處環境的變化而變化，不存在唯一的最佳領導方式。影響領導行為有效性的環境因素有：（1）領導者與被領導者的關系；（2）工作任務的明確程度；（3）領導者職位的固有權力。領導者必須是一個適應能力極強的人，他所采取的領導方式應與其所處的企業環境類型相適應。如在最有利和最不利的情況下，采用“高組織”的指令型領導方式，強調以任務為中心，效果較好；如處于中間狀態的環境，則采用“關心人”即以人為中心的寬容型領導方式為好。返回13（六）途徑－目標模式加拿大多倫多大學教授埃文斯等人提出，要求領導者做到：（1）工作任務明確并告訴下屬；（2）幫助下屬排除實現工作目標的障礙；（3）在工作實現過程中盡可能提供充分滿足下屬要求的種種機會。這一模型要求領導者應在明確工作目標的前提下，努力幫助下屬找到最佳途徑，并增強下屬取得個人滿足感的機會。高組織和高關心人的組合不一定是最佳領導方式，必須補充環境要素。在選擇領導方式時應考慮以下因素：1、職工個人的特點：有的人對自己要求和評價較高，并能影響周圍的人和事物，這種人樂意參與式的領導方式，而另一些人相對缺乏主見，較喜歡接受指令式的領導方式；2、環境因素（工作性質、權力結構、工作小組等）：在工作任務十分明確的情況下，一般要強調“高關心人”的領導方式，而在工作任務不十分明確的情況下，則應強調“高組織”的領導方式。返回14（七）領導的生命周期理論該理論認為，領導者在選擇領導方式時，應把工作任務、關心人和下屬成熟度三者結合起來考慮，當下屬成熟度提高時，應相應調整領導行為。因此，領導者的風格應適應其下屬的“成熟”度，成熟度是指責任心、成就感、工作經驗、教育程度等。他們認為，“高組織”和“高關心人”的領導并不一定經常有效，而“低組織”和“低關心人”的領導也不一定經常無效，關鍵要視下屬的成熟度而定。15根據領導生命周期理論，與低于一般成熟標準的人共事時，采用“高工作”（第1象限）較易成功；在與一般成熟度的人共事時，第2、3象限最為合適；第4象限的領導方式用于高于一般成熟度的人最易奏效。第1象限：當下屬成熟度低時，應采取“高工作”、“低關心人”，即命令式領導方式，以單向溝通為主下達工作任務；第2象限：當下屬成熟度提高時，可采取“高工作”、“高關心人”的領導方式，以說服、溝通感情、相互支持來完成工作任務；第3象限：下屬成熟度有較大提高時，可采取“低工作”、“高關心人”的領導方式，即參與式領導方式，讓下屬參加討論，加強交流，溝通思想。第4象限：當下屬相當成熟時，可采用“低工作”、“低關心人”即授權的領導方式，賦予下屬較多權力，領導抓住主要的決策和監督工作，在“低工作”和“低關心人”的情況下，也能提高領導行為的有效性。16三、組織認同

組織認同的概念

社會價值與組織價值

組織認同的形成返回總目錄17（一）組織認同的概念組織在發展過程中，將逐漸形成一種反映最高管理層愿望和目標的價值系統，也稱為組織的個性和期望。作為組織成員，能夠逐漸意識到這個價值系統中引導出來的組織目標和期望，并以此指導他們的行動。組織期望往往以政策、經營步驟、控制及其他規范等方式表示出來。組織的成員通過服從組織目標，并將這些目標吸收到個人的工作和行動中去，養成了一種與其個人個性不同的“組織個性”，并進入領導為他設定的組織角色，成為一個有雙重個性的人，即個人個性與組織個性的統一。組織認同是指個人個性與組織個性的統一，個人目標融于組織目標之中，組織內成員上下間達成共識，為實現組織目標而共同奮斗。個人與組織的認同，可以是對組織目標而言的認同，也可以是對組織生存而言的認同。當一個群體與管理當局認同時，生產力便高，它反映了群體對工作的勝任感，以及對控制工作、控制環境的信心。返回18（二）社會價值與組織價值社會價值是指較大的組織或社會結構的目標，也可以說是指較大的組織或社會結構相對于其組成部分的“組織價值”而言的組織目標，要求組織目標與社會目標實現和諧一致。社會價值可以從社會制度和組織層次結構兩個方面獲得解釋。一個社會總要求建立起某些很普遍的、很一般的價值觀，并使這些價值觀同社會各集團組織的價值觀保持一致。同樣，在較大的組織中，也要求它的組成部分的組織目標與整個組織的目標保持一致。組織目標的設定必須按社會價值的標準來衡量。一個組織的高層管理者必須追求個人效用極大化和社會價值極大化的一致程度。組織決策取決于組織價值、組織期望和目標，并不決定于組織成員（決策者）的個人動機。返回19（三）組織認同的形成

在我國，人民代表大會、政治協商會議、職工代表大會、三級干部會議、中層干部會議、群眾大會等，都是尋求組織認同的不同方式和做法。各級各類組織，根據社會價值的標準，擬訂出本組織的目標和實施方法、步驟后，將綱要草案提交各級組織或代表進行討論，上下溝通思想，各抒己見，經過廣泛的磋商、討論，甚至爭論，最后統一思想，達成共識，通過決議，使之成為整個組織的行動目標和綱要。返回20四、工作激勵

工作激勵的概念及其理論類型

內容型激勵理論

過程型激勵理論

綜合型激勵理論返回總目錄21（一）工作激勵的概念及其理論類型

激勵（motivation）作為心理學的術語，是指激發人的動機的心理過程。現代管理中的激勵是指在人事管理活動中，通過各種有效的方式方法，激發人的需要、動機，使之產生一種內在的驅動力，在追求所希望達到的某一目標的過程中，使人處于持續的積極狀態，從而充分發揮潛在力量，更加努力工作，達到提高工作效率的目的。績效＝f（能力×激勵）說明兩個能力相同的人，激勵不同，工作績效不同。22（一）工作激勵的概念及其理論類型

動機激勵循環的概念：需要→驅動力→目標需要：生理需要（如衣、食、住、行等），精神需要（如接受挑戰性任務、受人尊敬等）驅動力：是內心力求實現需要、促使自我努力實現目標的內在力量；目標：是經過內驅力的驅動，努力實現的滿足需要的目標。一個需要滿足了，另一個新的需要又會產生，內驅力又會增強，周而復始，循環不息，激勵不止，促使達到新的目標，使人力資源得到充分的發揮和應用。返回23（二）內容型激勵理論需要層次論：馬斯洛把人們的需要分成五個層次：1、生理需要（維持人們生存的基本需要，包括衣、食、住、行等）；2、安全需要（社會保障、安全保障、工作保障等需要）；3、社會需要（友誼、感情、交往等需要）；4、自尊需要（自尊、受人尊敬、被贊譽、被賞識以及受重視等需要）；5、自我實現需要（實現自己的抱負、有成就感、滿足感等需要）管理者應根據不同職工的不同需要來激勵他們的潛在能力，以不斷提高組織的生產力和效率。24（二）內容型激勵理論雙因素論：（赫茨伯格）激勵因素：與工作內容緊密相連的因素，包括職業上的成長與認同、成就感、工作的挑戰性等，這類需要的滿足往往能對職工有較大的激勵，使他們保持旺盛的精神狀態并努力工作。保健因素：與工作條件、工作環境緊密相關的因素，如個人生活、薪金、獎勵、人際關系、安全感等。可能促使員工產生不滿意。激勵因素是內在因素，是直接滿足，是在職工工作時產生的；保健因素是外在因素，是間接滿足，是在工作以后或工作場所以外才具有意義和價值。當職工對內在激