主講：Topic:百事可樂和可口可樂印度公司因?yàn)檫M(jìn)入時(shí)間的不同，產(chǎn)生了不同的結(jié)果。先進(jìn)入或后進(jìn)入市場(chǎng)哪些好處或缺點(diǎn)？Page2Page

3百事VS可口可樂進(jìn)入印度市場(chǎng)1在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展歷程2先入市場(chǎng)的優(yōu)劣勢(shì)分析3Page

4印度軟飲料市場(chǎng)的背景1993年，印度45%的軟飲料工業(yè)由小企業(yè)構(gòu)成，總產(chǎn)值為320萬(wàn)美元。主要廠商包括ParleArgo、純凈飲、現(xiàn)代食品和McDowells。1958年可口可樂進(jìn)入印度市場(chǎng)，1977年與政府就貿(mào)易秘密爭(zhēng)執(zhí)，拒絕將股本降到40%并交出配方，退出市場(chǎng)。Parle成為市場(chǎng)領(lǐng)袖。印度軟飲料市場(chǎng)有6個(gè)細(xì)分市場(chǎng)組成：可樂飲料、“渾檸檬”、汽水、芒果飲料、“清檸檬”，重要性依次降低。在印度經(jīng)濟(jì)得到解放，繁雜的貿(mào)易規(guī)章得以取締后，外國(guó)投資量劇增。食品加工、工程塑料、石油開采等行業(yè)的發(fā)展皆由此獲益。由于印度的經(jīng)濟(jì)衰退，政府對(duì)外國(guó)投資者很不友好，幾乎完全不允許進(jìn)入消費(fèi)品領(lǐng)域。該原則規(guī)定：凡在國(guó)內(nèi)其他地方可獲得的商品，禁止進(jìn)口同類產(chǎn)品。當(dāng)?shù)仄髽I(yè)可口可樂嘗試市場(chǎng)細(xì)分本土資源利用政策轉(zhuǎn)變進(jìn)入印度市場(chǎng)1986年，百事可樂申請(qǐng)成立合資公司以進(jìn)入印度。它選擇了兩個(gè)當(dāng)?shù)睾献骰锇椋篤oltas和PunjabArgo。1998年9月，這項(xiàng)申請(qǐng)得到了拉吉夫·甘地政府的批準(zhǔn)，合資企業(yè)命名為“百事食品有限公司”1990年5月，可口可樂試圖通過與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合資重新進(jìn)入印度市場(chǎng)。甘地政府批準(zhǔn)了百事的申請(qǐng)的同時(shí)，卻駁回了可口可樂的申請(qǐng)。后與當(dāng)?shù)氐囊患铱觳瓦B鎖店不列顛工業(yè)印度有限公司合作，重返印度。新企業(yè)叫做BritQo食品。Page

5VSPage

6Q：百事為何得以搶占先機(jī)？贏得政府支持認(rèn)識(shí)到必須消除政治力量的對(duì)抗情緒幫助印度出口一定數(shù)量的農(nóng)產(chǎn)品以彌補(bǔ)印度進(jìn)口濃縮軟飲料的開銷幫助印度發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)讓食品加工、包裝和水處理技術(shù)決定為政府提供一項(xiàng)難以拒絕的援助可口可樂為什么不同意公開秘方？可口可樂如何保證其秘方在全球化過程中不外傳：

公司享譽(yù)盛名的元老羅伯特·伍德拉夫在1923年成為公司領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，就把保護(hù)秘方作為首要任務(wù)。當(dāng)時(shí)，公司向公眾播放了將這一飲料的發(fā)明者約翰·潘伯頓的手書藏在銀行保險(xiǎn)庫(kù)中的過程，并表明，如果誰(shuí)要查詢這一秘方必須先提出申請(qǐng)，經(jīng)由信托公司董事會(huì)批準(zhǔn)，才能在有官員在場(chǎng)的情況下，在指定的時(shí)間內(nèi)打開。

截至2000年，知道這一秘方的只有不到10人。而在與合作伙伴的貿(mào)易中，公司只向合作伙伴提供半成品，獲得其生產(chǎn)許可的廠家只能得到將濃縮的原漿配成可口可樂成品的技術(shù)和方法，卻得不到原漿的配方及技術(shù)。Page

7Q：你認(rèn)為可口可樂可以公開秘方嗎？“7X商品”的秘密

事實(shí)上，可口可樂的主要配料是公開的，包括糖、碳酸水、焦糖、磷酸、咖啡因、“失效”的古柯葉等，其核心技術(shù)是在其中占不到1%的神秘配料——“7X商品”。

“7X”的信息被保存在亞特蘭大一家銀行的保險(xiǎn)庫(kù)里。它由三種關(guān)鍵成分組成，分別由公司的3個(gè)身份絕密的高級(jí)職員掌握。同時(shí)，他們簽署了“決不泄密”的協(xié)議，而且自己都不知道另外兩種成分是什么。三人不允許乘坐同一交通工具外出，以防止發(fā)生飛機(jī)失事等事故導(dǎo)致秘方失傳。保證產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng)地位的考慮：技術(shù)是一家公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果技術(shù)外泄，競(jìng)爭(zhēng)者可以通過營(yíng)銷手段等方面的模仿削弱可口可樂市場(chǎng)地位。Page

8百事可樂在印度市場(chǎng)的營(yíng)銷對(duì)于印度這個(gè)陌生且敵意的市場(chǎng)，百事可樂的行銷策略顯得比較實(shí)事求是，其做法是放低姿態(tài)，處理好政府力量和公共關(guān)系，借此在進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)搶占先機(jī)。然后借由民俗節(jié)慶的廣告讓Pepsi可樂本土化，并在板球、音樂、電影中投入廣告，以青少年為目標(biāo)對(duì)象，爭(zhēng)取好感。贊助足球和板球賽簽約一系列板球明星，發(fā)動(dòng)新一輪的廣告宣傳活動(dòng)。聘請(qǐng)BaichungBhutia等足球明生出演百事廣告。

Page

9可口可樂在印度的營(yíng)銷策略當(dāng)百事可樂把促銷重點(diǎn)放在運(yùn)動(dòng)賽事上時(shí)，可口可樂的營(yíng)銷策略與當(dāng)?shù)亓?xí)語(yǔ)密切相關(guān)，它們努力建立“與青年市場(chǎng)的聯(lián)系”，包括大城市里18～24歲的年輕人。與此市場(chǎng)有關(guān)的廣告設(shè)計(jì)：Bombaydreams(孟買夢(mèng)想)——產(chǎn)生了近50%的市場(chǎng)增長(zhǎng)Chennaidreams(清奈夢(mèng)想)，針對(duì)印度南部的消費(fèi)者。“買是起政策”——目標(biāo)在于使人們買是起可口可樂產(chǎn)品，增加購(gòu)買便利性，促進(jìn)慣常消費(fèi)。全國(guó)范圍內(nèi)大減價(jià)，減速幅達(dá)15%～20%。推出新的容量——“迷你型”Page

10兩樂在印度的市場(chǎng)狀況Page

11

全球（碳酸飲料）市場(chǎng)份額印度市場(chǎng)份額Coca-cola52%56%Pepsi

21.4%40%注：本數(shù)據(jù)取自2012年，可口可樂公司數(shù)據(jù)包括其所收購(gòu)Parler的四個(gè)領(lǐng)先的軟飲料品牌。目前兩樂主導(dǎo)了印度的碳酸飲料市場(chǎng)，印度全年的碳酸飲料銷售額總計(jì)為600億盧比（約合10.5億美元），2011年可口可樂占據(jù)碳酸飲料零售額的60%，百事可樂占據(jù)全年零售額的37%。Euromonitor的數(shù)據(jù)顯示，可口可樂的銷售額主要來(lái)自本地品牌Thums

Up和雪碧，這兩種流行的碳酸飲料在2011年占據(jù)了印度市場(chǎng)16.5%的份額，但是可樂的市場(chǎng)份額僅有8.8%，低于百事可樂15%的市場(chǎng)份額。Coca-cola與Pepsi的市場(chǎng)份額對(duì)比

Page

12先進(jìn)入市場(chǎng)的優(yōu)劣勢(shì)分析對(duì)本土品牌有固有認(rèn)知，接受跨文化象征的新產(chǎn)品需要過程。先入者積累起的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)可以對(duì)競(jìng)者者形成壁壘，然而這也會(huì)降低