三、流程管理的體系架構三、流程管理的體系架構一、流程管一、流程管理的產生背景二、流程管二、流程管理的基本概念五、流程管五、流程管理與信息技術依據導入的功能范圍和組織范圍反復進行企業IT規劃項依據導入的功能范圍和組織范圍反復進行?我們提供的不是一次性產品，而是長期的信息化解決方案和服務。包括：業務流程咨?我們提供的不是一次性產品，而是長期的信息化解決方案和服務。包括：業務流程咨詢、IT規劃、IT基礎設施建設、軟硬件銷售、應用系統開發與實施。MES系統開發與實施ERP實施MES系統開發與實施ERP實施EPEP/SEM信息化基礎設信息化基礎設施建設程管理的產生背景程管理的基本概念三、流程管理的體系架構程管理與信息技術組織環境的變化?進入21世紀以來，組織所處的外部環境發生了巨大的變化?、全區的逐漸形成，使組織的產品流隨著跨國公司的興盛，資本市場?現代社會的技術更新周期大大縮短，比以往任何一個時代都周期是15年；信息化時代，技術的在，計算機芯片的面世周期從10月。?告別短缺經濟以后，顧客的需要得到了組織的充分重視。在“供不應求”的時代，大規模的生產方式所提供的產品或者汽車只有一種顏色——黑色。而今，再也沒有哪個汽如今的福特汽車公司發生了巨大車供顧客挑選，甚至能夠接受顧的特別要求，進行個性化訂做。組織內部變革的張力?部門割裂完整的流程對于流程中的空白或者重疊地帶的管理工?員工缺乏顧客導向的思想的考核是根據其主要領導的評議滿意。這益。?官僚習氣嚴重模的擴大，以單一的指令傳遞渠道和嚴格的規章制度構成的職能型?缺乏資源共享的信息平臺?組織資源包括內部和外部的人力、物力、財力資源。回顧組織的歷史變遷，我們會發現一個優秀的組織盡其用，物盡其材。資源利用度的高低是衡量組織管理組織來講，信息只存在于單個部門之間，分散在各個子系統，形成了一價值鏈、供應鏈管理、核心竟爭能力等管理理論的提出與發展??價值鏈理論使企業認識到客戶是產品是否有價值的唯一評價者，企業中的各種流程是有主有次。?供應鏈管理理論使企業認識到織把自身看成網絡上的一個節點，把各產作業、物流(主要指制造過程)、滿足需求來實施供應鏈管理。?核心競爭力理論使企業認識到為了應對全球化和激烈競爭的挑戰，的難以為其它競爭對手所模仿的核心競爭能力。企業所處的外部環境、生產組織與管理方式發生了變化量生產JITQM各個環節管理化ChangeChange““3C”時代ConsumerCompetition 流程管理是管理變革與IT技術的結合點管理變革管理變革與IT技術的結合點---流程管理提升核心競爭力的有力工具和手段。同是也是信息化建設成功 管理學界提出要在企業管理的制度、流程、組織、文化等方方哈默(M.Hammer)的文章《改造工作：不要自動化，而要推翻重來》，哈默批評了企業在改造中常犯的錯誤，即運用信息技術加速已落后了幾十年(甚至幾百年)的工作流程，指出要對流程-管理革命的宣言書》中闡述了這一理論：現代企業普遍存在著“大企業病”，面對日新月異的變化與激烈的競爭，要提高企業的運營狀況與效率，迫切需要”脫胎換骨”式的革命——業 業務流程管理的代表人物?邁克爾·哈默(MichaelHammer,1948-)省理工學院計算機學教授業務流程管理的代表著作程管理的產生背景程管理的基本概念三、流程管理的體系架構程管理與信息技術 戰略業務流程組織戰略業務流程組織架構業績評估信息技術環境場環境市行業境行業環 process程”HammerandChampy:Reengineeringthecorporation,1993,p.35.業務流程是公司以產出產品和服務為目標的一系列連貫的、有序的活動的組合，業務流程的輸出結果是為內部或外部的“客戶”-Prof.Dr.Dr.Dr.Dr.A.-W.ScheerScheer:ARIS–vomGesch?ftsprozesszumAnwendungssystem,3.Aufl.Berlinetal,1998. ---ISO9000---H.J.約翰遜 的定義包括了6個要素：◆活動的相互作用(結構)輸入資源若干活動輸出結果為我創造了價值目標性——有明確的輸出(目標或任務)可以是一次滿意度客戶服務，也可以來描述：“輸入的是什么資源，輸出了什么結果，出為誰創造了價值。”有時序關系，流程不是一個靜態的概念，而是按照活動本身中又有子流程，可以繼續分解成若干活動。是聯，并鏈，反饋。這些表現如果一個流程沒有讓三個不同崗位感第一層到煩惱的話，就不要把它當作一個流程。它強調的是通過協同來發揮流程效率，如果完全是依靠崗位、個人的技能就能完成的活動，那就是“人力資源管理”切入層面的問題。即怎樣通過他的技能、培養他的能力、使得這個活動圓滿地完成。第一層第二層第三層業務流程管理是對組織中不同層級的流程進行重新設計來提高組織績效 流流程總圖Level1主流程圖主流程圖流流程場景詳細流詳細流程 略流程程個人間流程部門間流程組織間流程程–信息流程串聯并聯反饋流程 現代業務流程分類包括：價值、目標、產品定位、資源配置計劃、基本流程確定和考評政策與原則包括：營銷、生產、銷售、儲運、服務管理、質量管理、財務管理luation包括：人力資源管理流程、技術及設施管理流程、質量管理流程、財務管理流程、考評管理流程核心流程(業務流程)戰略流程(經營流程)核心流程(業務流程)戰略流程(經營流程)決定核心流程(業務流程)的方向；支持流程(管理流程)是戰略流程(經營流程)和定單加工準備銷售發運采購 倉儲管理付款管理供應商管理產品設計技術改造市場營銷 售后服務結算客戶增值流程客戶定單加工人事管理財務管理物業設備管理IT管理定單加工準備銷售發運采購 倉儲管理付款管理供應商管理產品設計技術改造市場營銷 售后服務結算客戶增值流程客戶定單加工人事管理財務管理物業設備管理IT管理流程企業溝通企業監控 組織和流程管理風險內控管理環保管理法律管理安全管理法律制企業溝通企業監控 組織和流程管理風險內控管理環保管理法律管理安全管理法律制定者會計管理質量管理企業戰略企業計劃業務流程管理(BusinessProcessManagement)范化地構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的——黃艾舟、梅紹祖(北京科技大學)分析，改善和監控，并通過對業務流程的不斷優化，從而有效的降低業務處理成本，提高業務處理效率，并快速反應市場與——流程切入、關注全程 流程管理不是管理的全部——流程切入、關注全程◆“流程管理”僅僅是“管理叢林”全部程運營需要有優異的流程管理業的流程輯雖然“流程管理”不是管理的全部，但優異的流程管理能有力推動企業企業取得成果、達成使流程切入，全面滲透建立持續改進的流程體系以及有力支持流程運作的管理配套體系，在此基礎上建立有力支撐流程運營的IT應用平臺，同時將其他經濟組織的接口問題納入工流程管理與其他切入層面的管理體系的融合AGroupISO9000強調的是“做了的一定要寫，寫了的一定要做，能夠起到一種很好的管理規范作用，而在建立流程以后，或者優化流程以后，都需要將流程落實下去進行規范地運作，因此，我們可以形象地把ISO9000看作是一級一級臺階的水平面管管理規范平穩運作了一段時間以后，可能已經不再適應內外部環境發展的需要，有需要系統來梳理流程，還有那些流程需要繼續進行改進。從這個意義上，我們可以把流程管理看做是一級一級臺階的垂直面。企業戰略業務流程管理業務流程管理是企業內部管理的中心企業戰略業務流程管理合規管理信信息系統組織管組織管理 流程管理中的“點”“面”體系?TOC(TheoryofConstraints)從“瓶頸”切入，關注瓶頸的產銷率多少，形成一套“認識瓶頸、識別瓶頸、突破瓶頸”的體系，有著瓶頸管理的思維流程等工具。?TQM(TotalQualityManagement)從“質量”切入保證質量”的體系，有著質量統計等一系列方法與工具。 流程管理中的“點”“面”體系相比于TOC、TQM，BPM從流程的層面切入，“認識流程、建立流程、優化流程、E化流程、”的體系，并在次 流程管理中的“點”“面”體系?在這個長期的過程中，我們可以用四個字“點面結合”。???□企業里已經建立了很多制度規范，但是不清楚企業現在有哪些流程、還需要?□不清楚流程優化以后，企業的計劃、崗位、部門、報表、制度等方面如何配價值流失價值流失組織戰戰略價值流失價值流失?加快訂單完成時間?縮短內部運作時間?降低次品率?提高服務質量流程時流程時間流程成本流程質量流程風險?降低運作成本?提高投資回報?…?降低商業風險?提高應變能力?… ?所謂流程管理的思想原則，是指人們對流程管理的本質及其內那些需要得到流程產出的人自己執行流程四、將各地分散的資源視為一體、流程多樣化單點接觸顧客信息的來源地一次性地獲取信息程管理的產生背景程管理的基本概念三、流程管理的體系架構程管理與信息技術 流程清單的梳理對今后的工作至關重要，所以一般由部門領導牽頭組織，整理出部門業務流程主線，界定出關鍵和核心的業務有哪些？進流程清單的梳理對今后的工作至關重要，所以一般由部門領導牽頭組織，整理出部門業務流程主線，界定出關鍵和核心的業務有哪些？進而確定主要業務流程，并確定這些流程的關系。助企業人員了解“流程是什么”，流程管理為什么、是什么、做事沒”、認識到流程管理的價值和作用，自然要開展很多宣傳、培訓的工作。識別有哪些流程(流程清單)，流程之間的界限、流程的命名，通過它，識別有哪些流程(流程清單)，流程之間的界限、流程的命名，通過它，可以了解企業的現狀，梳理現狀問題，幫助企業從流程的視角看企業，然后才有可能在“建立流程”階段開展對每個流程的具體描述、對業務流程進行優通過分析并識別現有業務流程、業務活動之間的關系，活動需要接受那些信息，產生哪些信息通過分析并識別現有業務流程、業務活動之間的關系，活動需要接受那些信息，產生哪些信息(表單)，數據傳送到線路，活動設計那些崗位，遵守一定流程描繪制建立現狀流程圖。圖繪流程建立流程1、各個部門主要業務職責1、各個部門主要業務職責及2、各項業務流程的總體框架及其層次劃分3、業務流程涉及到的部門及4、完成各項業務流程的時間順序5、表單/文檔的形成及傳遞計劃部門流程管理報表績效制度 流程管理體系架構---優化流程計劃部門流程管理報表績效制度??一個企業中往往存在著數十個甚至更合流程管理體系架構---優化流程流程優化流程管理體系架構---優化流程“清除、簡化、整合、自動化”，英文對應“E(Eliminate)、S(Simplify)、I eAAutomateESIA??E(Eliminate):清除?主要指對企業現有流程內的非增值活動予以清除。非增值活動中，有一些是不個環節或說要素，可以思考“這個環節為的不利影響，而清除是否可行。如何消除帶來負面影響是重新設計流程的主要問題 E(Eliminate):清除◆過量產出。超過需要的產出對于流程而言就是一種浪費，因為它無效地站用了流程有限的資源，在一定意義上，它帶來的問題是增加庫存和掩蓋問題。◆活動間的等待。指流程內任何時刻由于某種原因導致的對人或物的等待。帶來的問題是造成待處理文牘和庫存物品的增加，通行時間加長，追蹤和監測變得更加復雜，卻幾乎未增加顧◆不必要的運輸。任何人員、物料和文牘移動都要花時間，浪費了員工時間，增加了成本。◆反復的加工。在公司運營流程的實際運作中，很多產品或是文件會被處理多遍。那么這些處理增值嗎？如增值是否由于產品設計不佳或是由于流程不完善？◆過量的庫存。不但指物品的庫存，還包括流程運營過程中大量文件和信息的淤積。◆缺陷、失誤。一般來說，產生故障的原因除了人員，很大原因在于流程結構的原因。◆重復的活動。如信息需要重復的錄入，而運用了數據庫共享技術就可以在整個價值鏈的任何一點上輸入，為整個價值鏈共享。◆活動的重組。是指相似的活動在處理上有部分不同時，為了適應某些特定的習慣就采取不同流程方式，造成流程資源的浪費。這種活動應進行清除與重組。◆跨部門的協調。跨部門的協調已經成了本位主義，官僚作風的一個代名詞。應加強流程的 增值環節后，對剩下的活動仍需進一步簡化。一。的提供，就能簡化物流 、連貫、更好地滿足顧，從間，實現流程令團隊。合并專家組成團隊，形成“個案團隊”或“責任團隊”令顧客(流程的下游)。面向客戶，和客戶建立完全的合作關系令供應商(流程的上游)。消除企業和供應商之間的一些不必要 A(Automate):自動化完成就可以了，事實上用自動化，同集的流程管理體系架構---E化流程依據導入的功能范圍和組織范圍反復進行企業IT規劃項依據導入的功能范圍和組織范圍反復進行程管理的產生背景程管理的基本概念三、流程管理的體系架構程管理與信息技術進展 BPM實施路線模擬進展 路線模擬第1步：項目組的成立?建立項目領導小組?建立項目推動小組?建立項目職能小組、流程改進小組–選定各組組長–選定各組核心人員 BPM實施路線模擬進展 理念培訓 業務流程描述 第3步:業務流程描述?BPR工作的開始?流程描述是了解企業現狀的重要方式?改進的平臺，為問題識別與診斷提供了依據?企業內部持續改進隊伍的形成過程 訪談建立流程圖 目標業務流程設計業務流程描述目標業務流程設計的基本方法：ESIA?清除——Eliminate?簡化——Simply?整合——Integrate?自動化——Automate刪除無附加價值的步驟。?過度控制?重疊環節?等待時間簡化所有過于復雜的環節。?形式?程序?溝通渠道集成功能，理順流程過程?職責?部門?客戶?供應商運用先進的信息技術加速流運行?數?數?數質量：據收集據傳輸據分析可靠程度，將結果填在IBM中； 專家系統交易員專家系統如果問題比較復雜，則請整目標業務流程設計業務流程描述路線模擬第5步:崗位設置與職能調整BPR實施路線模擬持續改進整目標業務流程設計業務流程描述續改進?企業自己的流程改進小組?業務流程、崗位定義、部門定義、考核指標、管理制度的及時維護 沿著流程管理的實施路線，整個項目的幸福度(企業的收益度+項目組人員的滿意度等等)呈現一定的波動發展趨勢，其中也不乏“觀望”和“混亂”的時候，但一旦能順利到達“持續改善”的階段并一直堅持下去，那么幸福度就能夠持 歸結程管理的產生背景程管理的基本概念三、流程管理的體系架構程管理與信息技術BPM與信息技術項目及其關系基于流程管理的系統實施施型流程的實時監控和持續優化基于流程管理的組織實施流程優化流流程描述企企業流程現實狀態流程成本核算模型業務流程改進 ISO9000認證知識管理企業應用系統集成(EAI流程成本核算模型業務流程改進 ISO9000認證知識管理企業應用系統集成(EAI)實施ERP,CRM和SCM系統流程績效監測SOX法案實施應用程序開發是，從全球范圍看，隨著Internet、企業內部網和電子商務對我們生活的日益滲透以及對我們思維方式的同時，流程管理做為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞轉化同時，流程管理做為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞轉化為一種少層次的扁平組形成。ITIT已經實施上成為流程管理不可分割的一個重要組成部分，合理應用信息技術是流程管理的難點和要點所在BPBPM實施之前是否必須一定要進行流程管理？程管理與ERP實施之前是否必須一定要進行流程管理？一方面：國內很多企業的確把“流程”和“ERP”放在一個大項目來進行，在梳理與優化流程以后，再開始進行ERP的實施。如果你買了一部新的洗衣機，你還需要對手洗衣服的流程進 ERP流程管理？是適應這一市場狀況和管理要求而設計的企業管理信息系統，體現了相應的的計劃經濟向市場經濟轉換的過度階段，市場經濟的發展還很不完善，許多企業的管理思想和管理方法還比較落后，與西方發達國家仍存在很大的差異立和設計工作，對原來的組織機構，人員設置、工作流程進行必要的重新安過程中，會逐漸出現一些不合理的地方。如果不對這些不合理的流程進行改造，而僅僅是盲目地將原有的業務流程通過ERP軟件實施進行自動化的轉變，則ERP實施效果可想而知。 流程管理與IT規劃