企業戰略分析組長：組員：一．集團簡介三星集團成立于1938年，創辦人為李秉喆，是韓國第一大企業，同時也是一個跨國的企業集團，三星集團包括眾多的國際下屬企業，旗下子公司有三星電子、三星物產、三星生命、三星航空等等,業務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。三星電子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手機生產商、全球營收最大的電子企業.下面我們就三星電子作進一步分析。二．戰略分析（一）企業內部條件分析資源分析三星成立較早，在資本積累方面具有相對優勢,2007年總資產已高達2808億美元,在2011年的全球企業市值中為1500億美元；在實物資源方面較有保障，已在多個國家投資建廠；在人力資源方面，其高層管理人員能力很強,同時建立研修院，有眾多科技人員,被社會賦予“三星人才寶庫”之美譽；在技術資源方面,三星堅持技術積累，重視核心技術研究開發和自主創新；在全球范圍內享有廣泛知名度和較高美譽度。企業核心能力分析主營業務分析消費型電子、DRAM與NANDFLASH，單片機和微處理器、無線通信芯片與晶圓代工.核心產品分析LCD電視、液晶皮膚，半導體、移動電話,數字相機,攝像機，液晶顯示器,打印機,硬盤，白色家電，家庭影院等。核心能力分析三星培育核心能力的方法主要是堅持技術積累，主要表現在：自主研發，模仿改進，外部購買，人才聘請,組建技術同盟。其次,不盲目多元化，堅守核心領域。三星電子的核心產品是手機,而其核心產品的核心技術是手機CPU技術研發,具有難以模仿性,并為其創造了很大的價值.內部文化環境分析三星新進職員必須接受一個為期四周的集團人文教育訓練，這項訓練能使三星職員在裁員后仍維持一定的忠誠度。三星的經營理念是“以人才和技巧為基本，發明出最高品德的產品和服務，為人類的社會發展作出貢獻。”它代表了三星為全世界的繁華直接做貢獻的堅定決心.（二）企業外部條件分析PEST模型分析政治-法律環境：近年來，亞洲政局穩定，有利于電子制造商連續穩定的經營;三星作為韓國第一大企業，受到政府大力支持。經濟環境：隨著經濟的不斷發展，居民的可支配收入提高，購買力增強，電子產品得到普及，市場巨大。社會環境：隨著居民收入的提高和社會的進步，人們不斷追求更高的生活品質，消費者需求趨于多樣化,人的受教育程度提高，對高科技電子產品的接受和使用能力增強.技術環境:科技是第一生產力，未來政府和行業將對科技研發的關注、支持和投入，技術更新速度提高，可以預見，未來的電子產品將擁有更多功能，更易操作，更加智能化、人性化。波特五力競爭模型分析行業新加入者的威脅電子產品更新換代速度快，利潤高,因此會吸引更多新加入者進入該行業,使得電子產品行業規模不斷擴大，競爭越來越激烈。現有競爭者之間的競爭程度目前,三星在電子產品行業擁有眾多勢均力敵的競爭者，如蘋果、HTC、LG、諾基亞等，行業中的總體生產規模和能力大幅度提高,強化了現有企業之間的競爭。替代產品的威脅三星作為一個大公司，不能像生產單一產品的小公司那樣提供一個合適的細分市場。購買商討價還價能力為了吸引顧客，各電子廠商競相降價并給予折扣.b。 購買商在相當程度上可以對售價、擔保及其他服務項目進行討價還價。供應商的討價還價能力為三星提供高技術含量部件的供應商討價還價能力較強，但提供技術含量低和廉價勞動力的供應商的討價還價能力則較弱。競爭對手分析三星電子在目前市場上的競爭者主要有LG、蘋果、HTC等，下面主要對蘋果進行分析。①蘋果公司的現狀蘋果公司為美國一家高科技公司,核心業務為電子產品，在高科技企業中以創新而聞名。知名產品有AppleII、Macintosh電腦、Macbook筆記本電腦、ipod音樂播放器、iTunes商店、iMac一體機、iPhone手機和iPad平板電腦等。2012年蘋果成為世界市值第一的上市公司。蘋果公司的戰略蘋果公司已經從密集型產品開發戰略轉變為現在的成長型一體化戰略.蘋果公司能力分析蘋果跟運營商的合作主要是依靠強大的品牌號召力和研發能力，和幾個運營商中的一個展開排他性的合作，向運營商收取高額分成,這為它進入一國市場造成一定障礙。Iphone在技術上并非只此一家，介入智能手機操作系統競爭的廠商還有三星、諾基亞等.蘋果高端的設計和價格定位導致忠實消費者固定在一個相對較小的圈子里,競爭者可以利用這一點搶占更廣闊的市場。（三）SWOT分析優勢產品質量較好設計東方化，產品外觀美觀新穎，作為年輕、流行、時尚數字先鋒的形象在消費者心中得到了持續加強③廣告方面的高投入，打造高端品牌形象“四先”戰略即發現先機、率先獲得技術標準、產品搶先投放市場、在全球市場占據領先地位劣勢針對個別的年齡層的特性沒有優勢價格偏高機會進入數字時代消費者開始注重生活品質市場占有率高，品牌實力強青年市場異軍突起威脅各公司開出的價格戰使三星公司的產品性價比降低電子產品市場競爭激烈，產品更新換代快三．公司戰略及實施從1969年正式建立“三星電子"產業，通過不斷改進它的單一產品，在確立半導體、LCD、通信等技術領域后，三星正式轉入實施多元化戰略。如向顯示器、向更多電子產品領域以及其他類擴張。三星公司的多樣化生產集團是前向一體化戰略的典型，直接生產其客戶生產的產品,從而進入客戶的生產領域。而后向一體化則是獨立生產過去從供貨商那里購買的產品,以此打入其供貨商的經營范圍.一流的人才戰略三星集團的超一流戰略成功的重要原因之一是公司鮮明的人才策略。在李建熙的領導下,三星集團制定了極為鮮明的具有激勵的人才戰略。戰略的核心是公司到美國、日本、歐洲等國家和地區,重金請回了很多在著名大學、知名公司工作多年的韓國工程師和重要科技人才。在三星集團從海外招聘的具有博士學位的專家就有上千名.三星集團當前共有14.1萬員工,海外有數學競賽萬人,國內有8.7萬人。其中從事R&D的科技人才就有37300人，包括3500名博士和4900名碩士.一流的品牌戰略一流的人才隊伍為三星從勞動密集型企業向知識密集型企業的過渡奠定了堅實基礎。三星集團在全世界各地設有16個研發中心，組織了23家世界級的科研機構。三星集團在趕超戰略中，特別重視知識產權和技術專利。在美國申請的專利位于世界第二名僅排在IBM之后。三星集團還充分發揮一流人才隊伍的科研潛力。R＆D費用每年超過利潤的10％以上。一流的科技隊伍使得三星集團能夠在相對短的時間內趕超美日歐企業，創造出很多世界第一：DRAM世界第一、閃動儲存器世界第一、液晶顯示屏世界第一、靜態芯片世界第一等等.優秀的人才加上卓越的技術開發管理，使三星的世界品牌知名度從2002年的第34位飛躍到2006年的20位,排在日本索尼公司之前,品牌價值高達160多億美元。藍海戰略——數字融合革命現在，三星電子已經成為數字時代領跑者。而這場數字革命則起源于1999年，三星電子公司在1999年的30周年慶典活動中宣布。在未來成為“數字融合革命的一個領導者”的計劃.按照這個計劃，公司決心引領數字融合時代的發展。在這個數字融合時代中，家用電子設備、信息/電信產品、電視機和PC機以及在線和離線的世界都將會聚在一起。但是如果把視線放到幾年前，三星電子的數字化之路并不平坦。1996年，執掌三星日本業務的尹鐘龍被召回國內,擔任三星電子總裁兼CEO。據尹鐘龍回憶，當時三星電子的企業文化只能用“洋洋自得”這個詞來形容，陶醉于往日取得的成就，不思進取.90年代中期，三星電子下了一次明智的賭注，即把芯片賺來的錢投到無線通信中，并在1994年推出了自己的手機.不過，當時三星的整體情況仍不樂觀。除半導體部比較風風火火、特立獨行外，其他業務部門都很中規中矩，當然也死氣沉沉.為了深化“數字融合”的理念，三星電子把自己命名為Digital-￡Company。Digital-￡Company中的e寫法很特別,對其特殊的寓意，三星電子甚至做出了特別說明“數碼-電子公司”中的“￡”指的是保證每個商務程序都要實現最大的效率。在2001年三星電子完成了一個全球的ERP系統。該系統囊括了遍布47個國家的24家生產設施和35家銷售子公司.這個全球性的IT基礎結構為商務運作提供了一個堅實的、可擴展的平臺。它不僅覆蓋了整個供給鏈,時還對三星與合作伙伴、供應商和用戶之間的聯系方式和合作方式產生了革命性的影響。將更好的產品和解決方案、更高的效率和雙贏的資源組合起來并幫助三星提高競爭力以及進行準確的市場定位。不僅如此，它還將提高公司在各方面的基本水平,并有助于挖掘顧客價值和培養用戶忠誠度。四．競爭戰略及實施在向世界超一流企業轉型的過程中，三星集團采取了三個成功的轉型戰略:超一流企業必須從普通的OEM變為國際知名的品牌；超一流企業必須從發展輕工業向重工業傾斜最終再轉向IT;超一流企業必須從勞動密集型轉向資本密集型,最終成為知識密集型企業。三星的低成本戰略三星電子低成本戰略的重要措施是海外制造，三星電子PC事業部副總裁嚴圭浩回顧說“1997年金融危機后，三星進行了整個公司范圍內的結構調整。包括電視的整個生產基地.我們都轉移到中東、歐洲、中國等。用這種向海外轉移的方式來緩解高成本的公司壓力，從而克服了當時的一些困難。”現在，為了進一步降低成本，三星電子的海外制造上也產生了新舉動。除了中國這一制造重鎮,三星電子也開始把目光轉向越南、印度等成本更低廉的國家。三星的差異化戰略由于電子產品市場存在著的激烈的市場競爭，企業要想吸引顧客并占據市場，必須將自己和其他品牌區別開來，這就是差異化戰略。和一般消費電子公司所推崇的技術至上、明星廣告等不同,三星電子的差異化戰略重心則集中于產品設計、質量管理、消費者體驗等方面。產品設計三星電子的產品一直以卓越的設計和精湛的工藝水平受到消費者的青睞.其手機、平板電腦等個人電子消費品設計時尚，符合年輕人的審美喜好.在市場上擁有極高的人氣。消費者體驗三星非常注重產品的消費者體驗.消費者體驗是消費者拿到產品之后的使用感覺，會影響產品和這個品牌在他們心目中的印象，也會影響今后他們的購買行為。優秀的消費者體驗能夠培育出品牌的忠實顧客，帶動其他產品的銷售。高質量管理三星對于產品質量有著非常嚴格的規定。三星集團甚至提出“視不合格品為癌癥”“視不合格品為敵人"、“視不合格品為罪惡之淵”的口號。社長李建熙在各種場合一再強調：產品質量與產量的重要性比例應該是9:1，有時甚至要達到100%.所以，三星建立起了一套完整的質量控制制度。包括實行六西格瑪質量控制法、生產線停止制、建立了CSMC（客戶滿意中心）.此外，三星公司還廣泛開展了服務人員培訓、質量工程師培訓使得企業員工都時刻重視產品質量。如同海爾砸冰箱，李建熙有一次將質量有問題的產品堆放在一起，以熊熊大火燒毀，給所有的員工上了一節生動的質量教育課。與此同時，三星下達命令：收回所有存在質量問題的產品。決不允許流向市場損害消費者。“燒毀問題產品”這一舉動有效地將“質量第一”的觀念深深烙印在每一個三星人的心中，為產品最終投入高端市場開啟了一扇成功大門。三星的最優成本供應商戰略“三星模式"三星模式的工業園分別在世界7個國家建立。三星主動召集供應商和自己毗鄰而居，把原來需要空運、海運等方式才能實現的原料和零部件的采購變得簡易，節省了以前耗費很多的高端運輸成本，庫存成本幾乎降至為零.從而能最高效地保證生產提高自己的產能.“三星模式”工業園提供服務的跨國物流公司rugel來實施。rugel和三星已合作多年，而且一直是三星在全球的物流服務提供商。rugel為三星提供全程服務，三星從物料采購、倉庫管理到制成品分撥，全部由其一手操辦。rugel的核心能力在于庫存控制、分銷及供應鏈管理。“三星模式”園區的最大特色在于超強的供應鏈快速反應能力.可以看到，三星模式的核心就是將零配件供應商直接“拉到自己身邊”組成工業園區.這樣的工業園區能夠在地理位置上將物流成本縮到最小。更關鍵的是這樣的工業園區使三星整個供應鏈的快速反映成為可能.因為在這種環境下,無論是人流、物流、還是信息流，都由于實際距離的縮短得以高速流動。創新戰略三星能夠去的目前這么巨大的成績，離不開其在創新方面的核心能力.這種創新包括了設計創新和技術創新兩個層面。在1993年三星還默默無聞的時候，三星認為偉大的設計可能會使三星公司從一個無名小卒一舉躋身世界頂級品牌之列。在三星創新設計戰略下，公司通過多種途徑提升自己設計能力.如與IDEO公司及其他頂級咨詢公司進行的眾多合作,建立三星創新設計實驗室“IDSA"。公司的設計人員派往國外，讓他們在時裝商店、化妝品專業公司或設計咨詢機構呆上數月，以便跟上其他行業的發展潮流。這種投入獲得了回報。過去5年，三星獲得了18個行業設計獎。僅2004年就從《商業周刊》和IDSA獲得5項。自從2000年以來,三星公司在美國、歐洲和亞洲的各項頂級設計大賽中一共榮獲了100項大獎。這只有蘋果公司能和它相匹敵。如果我們認為三星僅僅在外觀設計上占有優勢，那就錯了。三星在技術創新方面也進行了大量投入。截至2006年4月底，三星全球申請并公開的專利已經達到126979件，超過了索尼的125302件。在過去的9年中，有8年三星在全球申請并公開的專利數多于索尼。這些技術所形成的產品為三星產品的價值提供了根本性的保證。除此之外，三星同樣注重于其產品的細節創新.細節是魔鬼，三星非常注重客戶對產品細節的人性化感受，這也是它受到全世界顧客喜愛的一大原因。三星認為從簡化到任何一個微小細節都以全方位的深度創新為根本,在設計之前都要經過縝密的市場調查。品牌戰略與技術創新一脈相承的是全新的品牌戰略,這是三星成功的另外一個主要原因。上世紀80年代至90年代初，三星作為一家代工企業,只是一個模仿者，只能按照別人的設計制造電子產品，還是廉價貨的代名詞.1997年至1998年,亞洲爆發嚴重金融危機,三星也深受重創，公司負債170多億美元，裁員達30％,幾乎到了破產的邊緣.就在這個生死攸關的時刻,三星集團總裁李健熙力排眾議，在負債累累的情況下,做出大膽決策，1998年出資4000萬美元加入奧林匹克TOP計劃（TheOlympicPlan全球贊助商計劃）提升三星品牌形象.1999年三星集團在經營戰略上做出了有史以來最大的一次調整，從大規模OEM制造轉向創新技術及產品，實施品牌戰略,打造自有品牌.憑借著十幾年的品牌建立過程,通過贊助社會活動和品牌推廣逐漸建立具有其獨特文化和含義的品牌來,三星品牌被成功賦予了“數字科技的領先者、高價值和時尚"的新品牌元素,改變了它在消費者心目中的形象。在品牌戰略實施的短短時間內,三星非常成功的走出了困境，并且不斷發展壯大、迅速崛起，走上了騰飛的道路。2011年三星電子的總市值達到