2023/2/51

第九章薪酬管理學習提要:一、薪酬管理概述二、基本薪酬三、激勵薪酬和福利一、薪酬管理概述2023/2/53報酬的含義員工從企業那里得到的作為個人貢獻回報的他認為有價值的各種東西。報酬分為：內在報酬、外在報酬內在報酬：員工由工作本身所獲得的心理滿足和心理收益。外在報酬：員工所得到的各種貨幣收入和實物（貨幣報酬、非貨幣報酬）。貨幣報酬又分為直接報酬：如工資、績效獎金、股票期權、利潤分享等。間接報酬：如保險、帶薪休假、住房補貼等。2023/2/54報酬體系的構成間接報酬保險帶薪休假住房補貼……直接報酬工資績效獎金股票期權利潤分享……報酬外部報酬財務報酬內在報酬決策的參與工作的自主性個人的發展活動的多樣性挑戰性的工作……非財務報酬寬敞的搬動室私人秘書動聽的頭銜特定的停車位……2023/2/55薪酬的含義員工從企業那里得到的各種直接的和間接的經濟收入，簡言之，薪酬就相當于報酬體系中的貨幣報酬部分。在企業中，員工的薪酬一般由三個部分構成：基本薪酬激勵薪酬間接薪酬2023/2/56薪酬管理的含義（1）薪酬管理是指企業在經營戰略和發展規劃的指導下，綜合考慮內外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，進行薪酬調整和薪酬控制。（薪酬計劃）薪酬結構指企業內部各個職位之間薪酬的相互關系，它反映了企業支付的薪酬的內部一致性。薪酬形式則是指在員工和企業總體的薪酬中，不同類型的薪酬的組合方式。2023/2/57薪酬管理的含義（2）薪酬調整是指企業根據內外部各種因素的變化，對薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式進行相應的變動。薪酬控制指企業對支付的薪酬總額進行測算和監控，以維持正常的薪酬成本開支，避免給企業帶來過重的財務負擔。2023/2/58薪酬管理的含義（3）全面理解薪酬管理的含義，需要注意：薪酬管理必須服務企業的經營戰略，要為戰略的實現提供有力的支持。薪酬管理不僅是讓員工獲得一定的經濟收入，還要引導員工的工作行為，激發他們的工作熱情。給員工發放工資只是薪酬管理最低層次的活動。2023/2/59薪酬管理的意義有效的薪酬管理有助于吸引和保留優秀的員工。有效的薪酬管理有助于實現對員工的激勵。有效的薪酬管理有助于改善企業的績效。（薪酬管理）有效的薪酬管理有助于塑造良好的企業文化。值得注意的是，企業中存在的很多問題是薪酬管理所不能解決的，而必須依靠人力資源管理的其他職能解決。2023/2/510企業各類人員關注的問題排序管理者專業人員事務人員鐘點工1薪酬晉升薪酬薪酬2晉升薪酬晉升穩定3權威挑戰性管理尊重4成就新技能尊重管理5挑戰性管理穩定晉升2023/2/511薪酬管理的原則合法性原則公平性原則及時性原則經濟性原則動態性原則2023/2/512合法性原則薪酬管理應遵循的最基本原則企業的薪酬管理政策要符合國家法律和政策的有關規定。保障勞動者的合法權益、維護社會穩定和經濟健康發展。各國制定相關法律對企業薪酬體系施加約束力和影響力。2023/2/513公平性原則薪酬管理應遵循的最重要原則，亞當斯的公平理論是公平性原則的理論基礎（公平原則與平均原則有本質區別）。公平性包括以下三種形式：外部公平性內部公平性個人公平性2023/2/514及時性原則薪酬是員工的生活的主要來源，如果不能及時發放，勢必會影響到他們正常的生活。薪酬是一種重要的激勵手段，其中激勵薪酬是對員工有效行為的一種獎勵。2023/2/515經濟性原則企業支付薪酬是應當在自身可以承受的范圍內進行。設計的薪酬水平應當與企業的財務水平相適應。超出承受能力帶來負擔。有效的薪酬管理應當在競爭性和經濟性間找到恰當的平衡點。2023/2/516動態性原則企業面臨的內外部環境處于不斷變化之中。根據環境因素的變動隨時調整，以確保企業薪酬的適應性。企業整體的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式保持動態性。員工個人的薪酬具有動態性。2023/2/517影響薪酬管理的主要因素影響薪酬管理的主要因素企業外部因素企業內部因素員工個人因素法律法規物價水平勞動力市場的狀況其他企業的薪酬狀況企業的經營狀況企業的發展階段企業的財務狀況員工所處的職位員工的績效表現員工的工作年限2023/2/518不同經營戰略下的薪酬管理經營戰略經營重點薪酬管理成本領先戰略一流的操作水平追求成本的有效性重點放在與競爭對手的成本比較上提高薪酬體系中激勵部分的比重強調生產率強調制度的控制性及具體化的工作說明創新戰略產品領袖向創新性產品轉移縮短產品生命周期獎勵在產品以及生產方法方面的創新以市場為基準的工資彈性/寬泛性的工作描述客戶中心戰略緊緊貼近客戶為客戶提供解決問題的方法加快營銷速度以顧客滿意為獎勵的基礎有顧客進行工作或技能評價2023/2/519企業不同發展階段下的薪酬管理企業發展階段開創成長成熟穩定衰退再次創新薪酬形式基本薪酬低有競爭力有競爭力高高有競爭力激勵薪酬高高有競爭力低無高間接薪酬低低有競爭力高高低2023/2/520薪酬管理與人力資源管理其他職能的關系薪酬管理與職位分析的關系薪酬管理與人力資源規劃的關系薪酬管理與招聘錄用的關系薪酬管理與績效管理的關系薪酬管理與員工關系管理的關系2023/2/521學習提要一、薪酬管理概述二、基本薪酬三、激勵薪酬和福利二、基本薪酬2023/2/522基本薪酬基本薪酬的設計：內部公開性：通過職位評價實現。外部公開性：通過薪酬調查實現。2023/2/523基本薪酬設計流程圖職位分析職位評價薪酬調查，建立薪酬曲線確定薪酬等級2023/2/524職位評價的含義指借助一定方法，確定企業內部各職位相對價值大小的過程。職位評價的方法包括：排序法歸類法要素比較法要素計點法2023/2/525職位評價的方法評價是的參照系方法的性質非量化的方法量化的方法其他的職位排序法要素比較法既定的尺度歸類法要素計點法2023/2/526排序法直接排序法：從整體上來判斷各個職位價值的相對大小。交替排序法：根據職位的總體判斷，按照重要性或者對企業的貢獻度的高低順序將職位依次進行排列。配對比較法：將待評的職位進行兩兩比較，以最終的結果對職位做出排序。2023/2/527配對比較法舉例ABCDEF總計A+++0+4B－+0+01C——+——-3D—0———-4E0—++—0F—0+++22023/2/528標記解釋橫向比較，比其他職位價值大的，記“+”。與其他職位價值相等，記“0”。比其他職位價值小的，記“—”。最后統計凈“+”的個數。2023/2/529歸類法按照一定的標準將職位歸入事先確定好的職位等級中的職位評價方法。首先確定出職位等級的數量。其次選擇報酬因素。比如，在美國聯邦政府的分類體系中，報酬要素包括：工作的復雜度和靈活度、接受和實施的監督、所需的判斷能力、要求的創造力、人際工作關系的特點和目的、責任、經驗以及要求的知識水平；最后根據各個職位的職位說明書，對照確定好的標準，將職位歸入與等級定義相同或最相近的職位等級中去。2023/2/530要素比較法

一種比較復雜的職位評價方法，它不再單純地比較職位的相對價值大小，而且把新的薪酬加入進來因素。要素比較法的步驟：確定報酬要素（工作責任、工作技能、努力程度和工作條件）。選擇典型職位。按照每一個報酬要素，對典型職位進行多次排序，有幾種報酬要素，相應的就要進行幾次排序。確定每一典型職位個報酬要素的工資率，并且依此對典型職位再次進行排列。剔除不合理的典型職位。確定其他職位的薪酬水平。2023/2/531心理要求的定義舉例要素名稱：心理要求定義：1、心理特征，例如智力、記憶力、推理能力、語言表達能力等；

2、基礎教育，例如數學、對世界大事的了解程度等；

3、專業知識，例如化學、工程學、會計學、管理學等。

2023/2/532報酬要素

報酬要素是指各個職位都具有的對職位價值起影響作用的因素。報酬要素一般從工作職責、工作技能、努力程度和工作條件四個方面考慮。要素類別要素名稱工作職責戰略實現責任風險控制責任指導溝通責任溝通協調責任……工作條件工作傷害工作環境舒適性……2023/2/533報酬要素排序舉例心理要求身體要求技術要求職責工作條件職位A14112職位B31344職位C23233職位D424212023/2/534典型職位的工資率排序小時工資心理要求身體要求技術要求職責工作條件職位A9.84.0(1)0.4(4)3.0(1)2.0(1)0.4(2)職位B5.61.4(3)2.0(1)1.8(3)0.2(4)0.2(4)職位C6.01.6(2)1.3(3)2.0(2)0.8(2)0.3(3)職位D4.01.2(4)1.4(2)0.4(4)0.4(3)0.6(1)2023/2/535要素比較等級示例小時工資心理要求身體要求技術要求職責工作條件0.10.2職位B職位B0.3職位C0.4職位A職位D職位D職位A0.50.6職位D0.7職位C（職位E）（職位E）0.80.92023/2/536要素比較法的優缺點優點客觀準確，能將人為因素的影響降至最低。每一步驟都有詳細的說明，有助于評價人員作出正確的判斷，也比較容易向員工解釋。缺點操作復雜，比較費時。每次評價都需要調查典型職位的薪酬水平，增加了評價的成本。2023/2/537要素計點法

根據各個職位在報酬要素上的得分來確定它們價值的相對大小的，其操作步驟如下：確定報酬因素；對每個報酬因素劃分成不同的等級并且對報酬要素和各個等級的含義作出清晰的界定；確定各個報酬要素及其內部各等級的點值；進行評價。（薪酬相關）2023/2/538報酬等級劃分和含義的界定要素名稱：指導監督責任要素定義：指任職者在正常的權力范圍內所承擔的正式指導、監督、評價等方面的責任。責任的大小根據任職者直接指導和監督的人員數量及其層次進行判斷。等級等級說明1不指導監督任何人，只對自己的工作負責2指導、監督2名以下普通員工（含2名）3指導監督3-6名普通員工和1-2名基層管理人員4指導監督7名以上普通員工和3-4名基層管理人員5指導監督5名（含5名）以上基層管理人員2023/2/539點數分配的舉例要素名稱權重點數等級劃分等級點數戰略實現責任25%12512345255075100125風險控制責任20%1001234255075100指導監督責任15%751234515304560752023/2/540點數分配的舉例（續前表）要素名稱權重點數等級劃分等級點數溝通協調責任20%1001234255075100工作傷害10%50123183450工作環境舒適性10%50123414263850合計100%5002023/2/541對某職位進行評價的舉例要素名稱所處的等級

對應的點數戰略實現責任5125風險控制責任4100指導監督責任460協調溝通責任375工作傷害118工作環境舒適性226點數合計4042023/2/542要素計點法的優缺點優點要素計點法是一種量化的方法，可以對不同性質的職位進行衡量比較，評價的結果更為準確，也更容易讓員工接受。它除了可以比較出個職位相對的價值大小之外，還可以衡量出價值大小的差距，更有利于進行基本薪酬的設計。缺點尺度的設計比較麻煩，操作起來也比較費時。并不能完全消除主觀因素的影響，要素指標的選擇、權重和點數分配也會受到主觀判斷的影響。2023/2/543薪酬調查收集同地區或同行業其他企業的薪酬信息，從而確定市場薪酬水平的過程，根據薪酬調查的結果，結合職位評價的結果和企業自身的薪酬策略，就可以確定出個職位具體的薪酬水平。薪酬調查的實施步驟選擇需要調查的職位確定調查的范圍確定調查的項目進行實際的調查調查結果的分析2023/2/544薪酬曲線

薪酬調查結束后，將調查分析的結果和工作評價的結果結合起來，就可以建立企業的薪酬曲線。薪酬曲線是各個職位的市場薪酬水平和評價點數或者序列等級之間的關系曲線。

一般來說，薪酬調查的結果和工作評價的結果，即外部公平性和內部公平性是一致的，也就是市場薪酬水平和評價點數或者序列等級確定的薪酬點都分布在薪酬曲線周圍。企業要根據自己的薪酬策略對薪酬曲線做出調整。2023/2/545要素計點法下薪酬曲線舉例010020070010007000市場平均薪酬水平（元）職位評價點數薪酬曲線AB2023/2/546薪酬等級建立薪酬等級是為了簡化管理工作。建立薪酬等級的步驟將職位劃分成不同等級，劃分的依據是職位評級的結果。職位等級確定以后，要確定各個等級的薪酬變動范圍，即薪酬區間。2023/2/547薪酬等級示意圖7000600020001000121003456200300400500600A職位等級薪酬水平（元）職位評價點數薪酬等級2023/2/548薪酬級別示意圖5職位等級123薪酬水平1000200060006薪酬級別470002023/2/549基本薪酬的調整整體性調整：按照統一的政策針對企業內部所有的員工來進行基本薪酬的調整，即“普調”。個體性調整：針對員工個人來進行基本薪酬的調整。2023/2/550技能工資體系（1）技能工作體系：與員工所掌握的與工作有關的知識、技能或者所具備的能力為基礎來設計基本薪酬的一種薪酬制度。技能工資體系中進行職位評價的不再是職位本身的工作職責和所要求的任職資格，而是員工所掌握的與職位的工作內容有關的知識、技能或者所具備的完成工作任務的能力技能工資評價的結果不再是職位價值的大小，而是員工技能水平的差異。薪酬等級的設計基礎是技能的等級。2023/2/551技能工資體系（2）技能工資體系可以促使員工主動地進行學習，從而有助于學習型組織的建立；通過為員工提供多種發展渠道，從而避免了單一的職位等級晉升所導致的“擁擠效應”。技能工資體系本身也存在一些問題。技能工資體系適用于那些所從事的工作比較具體，而且技能、能力能夠容易被界定出來的操作人員、技術人員以及辦公室工作人員。2023/2/552技能工資體系和職位工資體系的比較職位工資體系技能工資體系薪酬基礎以員工承擔的工作為基礎以員工掌握的技能為基礎價值決定以員工擔任的職位的價值為依據以員工掌握的技能的價值為依據管理者關注的重點工作對應薪酬，員工與工作匹配員工對應薪酬，員工與技能相連員工關注的重點追求職位晉升，以獲得更高報酬尋求技能的增多或提升，以獲得更高報酬程序職位分析，職位評價技能分析，評價技能工作變動薪酬隨著職位變動薪酬保持不變培訓作用是工作需要而不是員工意愿是增強工作適應性和增加報酬的基礎員工晉升需要職位空缺不需要職位空缺，只要通過技能測試優點清晰的期望，進步的感覺鼓勵員工持續學習，便于人員流動缺點潛在的官僚主義，靈活性不足對成本控制能力的要求較高2023/2/553寬帶薪酬對多個薪酬等級及其薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相當少數的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要達到100%或100%以上。典型的寬帶薪酬只有四個等級，每個薪酬等級的最高值和最低值之間的區間變動比率則可能達到200%-300%之間寬帶薪酬適用于職位工資體系，更適用于技能工資體系。2023/2/554寬帶薪酬的優點寬帶薪酬支持扁平型組織結構。寬帶薪酬能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。寬帶薪酬有利于職位輪換與調整。寬帶薪酬能密切配合勞動力市場上的供求變化。寬帶薪酬有利于管理人員及人力資源專業人員的角色轉變。2023/2/555寬帶薪酬示意圖12500元/月100007500500025000普通員工主管部門經理高管2023/2/556綱要一、人力資源及相關概念二、基本薪酬三、激勵薪酬和福利一、薪酬管理概述2023/2/557激勵薪酬指以員工、團隊或者企業的績效為依據而支付給員工個人的薪酬。激勵薪酬具有變動性。激勵薪酬一般可分為：個人激勵薪酬、群體激勵薪酬。2023/2/558個人激勵薪酬以員工績效表現為基礎，有助于員工不斷的提高自己的績效水平，支付的基礎是個人。個人激勵薪酬的形式有計件制工時制績效工資2023/2/559計件制計件制：最常見的激勵薪酬形式，根據員工的產出水平和工資率來支付相應的薪酬。實踐中更多地采用差額計件制。主要有泰羅計件制和梅里克計件制兩種形式。2023/2/560泰羅計件制計算公式：E=N×RL，完成的工作量在標準的100%以下E=N×RH，完成的工作量在標準的100%以上E表示支付的薪酬；N表示完成的產品數量；RL表示低工資率RH表示高工資率；RH通常是

RL的1.5倍。2023/2/561梅里克計件制計算公式

E=N×RL，完成的工作量在標準的83%以下E=N×RM，完成的工作量在標準的83%——100%之間，RM=1.1×RLE=N×RH，完成的工作量在標準的100%以上，RH=1.2×RLE表示支付的薪酬；N表示完成的產品數量；RL表示低工資率；RH表示高工資率；RM表示居中的工資率。2023/2/562工時制根據員工完成工作的時間來支付相應的報酬。最基本的工時制是標準工時制，員工在標準時間內完成工作任務時，依然按照標準工作時間來支付薪酬。標準工時制的兩種變形：哈爾西50-50獎金制羅恩制2023/2/563績效工資根據員工的績效考核結果來支付相應的薪酬，由于職位的工作結果很難用數量和時間進行量化，不太適用上述兩種方法，就要借助績效考核的結果來支付激勵薪酬?？冃ЧべY的四種主要形式績效調薪績效獎金月/季度浮動薪酬特殊績效認可計劃

2023/2/564績效調薪根據員工的績效考核成對其基本薪酬進行調整。績效調薪舉例

績效考核等級SABCD等級說明非常優秀優秀合格存在不足有很大差距績效調薪幅度6%4%0-1%-3%2023/2/565績效獎金也稱一次性獎金，是根據員工的績效考核結果給與的一次性獎勵，獎勵方式與績效調薪類似，只是對于績效不良者不進行罰款。績效獎金與績效調薪存在明顯的不同：績效調薪是對基本薪酬的調整，績效獎金不會影響基本薪酬。支付的周期不同?？冃д{薪的幅度要受薪酬區間的限制，而績效獎金沒有這一限制。2023/2/566月/季度浮動薪酬根據月或季度績效評價結果，以月績效獎金或季度績效獎金的形式對員工業績加以認可。綜合考核部門的績效與個人績效。2023/2/567特殊績效認可在個人或部門遠遠超出工作要求，表現出特別的努力，實現了優秀的績效或做出了重大貢獻，組織額外給予的一種獎勵與認可。類型多種多樣。內部通告表揚、一次上萬元的現金等等。2023/2/568群體激勵薪酬指以團隊或企業的績效為依據來支付薪酬，更加關注團隊和企業的整體績效。群體激勵薪酬可以增進團隊合作，有利于整體績效實現，但卻出現“搭便車”行為。激勵薪酬主要有以下幾種形式：利潤分享計劃收入分享計劃股票所有權計劃2023/2/569利潤分享計劃對代表企業績效的某種指標進行衡量，以衡量結果為依據來對員工支付薪酬。利潤分享計劃的兩個潛在優勢：將員工的薪酬和企業的績效聯系在一起利潤分享計劃所支付的報酬不計入基本薪酬2023/2/570利潤分享